衛(wèi)曉翠

（遼寧省環(huán)保集團有限責任公司，遼寧 沈陽 110025）

一、前言

在財務管理的實踐過程中，國有企業(yè)實施業(yè)財融合，不斷向業(yè)務靠攏無疑是最佳選擇。其原因在于，財務管理與經(jīng)營管理具有較為緊密的聯(lián)系時，向業(yè)務不斷靠攏能提高效率。通常情況下，國有企業(yè)財務管理存在的各類問題會對業(yè)財融合產(chǎn)生不良影響。因此，國有企業(yè)要對財務管理相關活動進行優(yōu)化，進一步提高業(yè)財融合水平。

二、業(yè)財融合對國有企業(yè)財務管理的作用

（一）大幅提升財務管理水平

國有企業(yè)通常將業(yè)財融合有機融入財務管理相關活動，據(jù)此促進財務管理各項工作高效開展。部分國有企業(yè)的財務管理呈現(xiàn)出明顯的單一化特點，工作僅圍繞業(yè)務成果的展示開展，不利于國有企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展。國有企業(yè)在財務管理的實踐過程中推進業(yè)財融合，能引導財務人員深入了解國有企業(yè)開展的各項業(yè)務，還能科學預測國有企業(yè)決策方案潛在的風險，促進國有企業(yè)財務管理水平和管理效率大幅提高［1］。

（二）有效規(guī)避各類風險

國有企業(yè)面臨各類風險，其可能影響國有企業(yè)發(fā)展。例如，國有企業(yè)缺乏妥善穩(wěn)當?shù)馁Y金管理機制，可能導致運營滯怠。國有企業(yè)在開展財務管理的過程中，推進業(yè)財融合，能科學預測并有效防范各類風險，降低風險發(fā)生的概率，促進經(jīng)濟效益大幅提高［2］。

（三）高效落實各項財務工作

國有企業(yè)要想實現(xiàn)長遠發(fā)展，必須制定科學的財務發(fā)展戰(zhàn)略，提升財務管理的質量和水平。部分國有企業(yè)的財務工作不到位，未良好契合國有企業(yè)發(fā)展實況，影響了國有企業(yè)的長遠發(fā)展。國有企業(yè)在財務管理的實踐過程中，推進業(yè)財融合，能幫助管理者科學制定建設性的財務發(fā)展戰(zhàn)略，并促進各項財務工作高效落實［3］。

三、國有企業(yè)財務管理中業(yè)財融合存在的問題

（一）業(yè)財融合的可實現(xiàn)質量不均

當前，國有企業(yè)普遍存在諸多部門分支，部門分支能夠保持良好的運營，但各部門分支承擔的管理內(nèi)容和具體工作不同，業(yè)財融合實施質量參差不齊。有的部門承擔著較為單一的經(jīng)營管理內(nèi)容和具體工作，此類部門呈現(xiàn)出單一化的財務管理特點；有的部門承擔較為復雜的經(jīng)營管理內(nèi)容和具體工作，此類部門則呈現(xiàn)出復雜性較強的財務管理特點。因此，國有企業(yè)在推進業(yè)財融合的過程中，會降低目標實現(xiàn)質量，這不利于國有企業(yè)長遠發(fā)展［4］。

（二）業(yè)財融合系統(tǒng)的局限性較強

國有企業(yè)推進業(yè)財融合后，原有的財務管理人員不僅須負責處理過往的各類財會信息，還須拓展其工作職能，處理業(yè)務信息轉化的相關數(shù)據(jù)。部分國有企業(yè)雖然推進了業(yè)財融合，但其現(xiàn)有業(yè)財融合系統(tǒng)的局限性較強，難以基于固定模塊對業(yè)務信息和財務數(shù)據(jù)實施集中管控，會對國有企業(yè)處理各類數(shù)據(jù)的工作進度造成不良影響［5］。各系統(tǒng)間缺乏關聯(lián)，相對獨立地運行，難以相互訪問，無法實現(xiàn)高度的數(shù)據(jù)共享。國有企業(yè)未構建高效的信息數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)，導致業(yè)務和財務部門缺乏數(shù)據(jù)溝通，難以從數(shù)據(jù)層面為業(yè)財融合的良好實施提供支持。

（三）相關制度和流程的兼容性不足

考察國有企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展狀況可知，在推進業(yè)財融合的過程中，部分國有企業(yè)原有的制度和流程兼容性不強，影響了業(yè)財融合的實際效果。另外，國有企業(yè)的業(yè)財融合工作以財務部門為主導，在這種情況下，對業(yè)財融合實施效果進行考核評估，要以財務部門為第一對象，并認定此類部門的責任。這樣一來，就無法激勵業(yè)務部門推進業(yè)財融合的積極性，甚至可能在業(yè)財融合實施過程中引發(fā)兩個部門的矛盾［6］。

（四）業(yè)財融合程度不平衡

部分國有企業(yè)在開展財務管理的實踐過程中，為實現(xiàn)對業(yè)財融合的有效推進，強行實施了與自身特點不適應的改革管理，導致業(yè)財融合在一定程度上呈現(xiàn)出畸形態(tài)勢。從實際情況來看，業(yè)財融合程度是關于國有企業(yè)業(yè)務職能的具體范圍、財務管理和國有企業(yè)發(fā)展等方面的平衡問題。從部分國有企業(yè)推進業(yè)財融合的實際進度來看，部分國有企業(yè)傾向于改革業(yè)務范圍，或改革財務管理的具體模式，但怎樣在業(yè)財融合的推進過程中使兩者保持平衡，這一關鍵問題仍未得到重視。部分國有企業(yè)的財務管理和業(yè)務經(jīng)營仍保持著舊有模式，未跟上業(yè)財融合的具體進度，呈現(xiàn)出較強的粗放性，忽視了國有企業(yè)的發(fā)展需求，未與市場接軌［7］。部分國有企業(yè)業(yè)務管理與財務流程未實現(xiàn)充分融合和發(fā)展的平衡，影響了業(yè)財融合跨越式發(fā)展的實現(xiàn)。

（五）缺乏完善的預算控制管理

部分國有企業(yè)缺乏完善的預算控制管理。在推進業(yè)財融合的過程中，國有企業(yè)各部門須加強溝通交流和協(xié)作配合。對國有企業(yè)財務部門而言，預算管理是其重要工作。國有企業(yè)在推進業(yè)財融合的過程中，須從全局角度展開協(xié)調規(guī)劃，實現(xiàn)對預算控制的有效完善。國有企業(yè)在實施業(yè)財融合的過程中，要投入大量資源，有效推動業(yè)財融合進程，同時激發(fā)自身活性，促進業(yè)務模式和財務工作流程的更新升級，實現(xiàn)活力更強的動態(tài)管理。在此過程中，怎樣高效利用成本資源，如何有效推進業(yè)財融合，并加強預算控制，是國有企業(yè)須重點思考的關鍵問題。

（六）各部門缺乏深度融合和高水平合作

國有企業(yè)在實施業(yè)財融合的過程中，需要督促各部門不斷整合自身原有的各項信息，但各部門仍沿襲固有的工作模式，不具備業(yè)財融合的典型特征，缺乏深度融合和高水平合作。部分國有企業(yè)在推進業(yè)財融合的過程中，未能突破部門之間存在的壁壘，難以實現(xiàn)深度的信息交流和高效的信息整合，未將財務部門打造為信息共享中心，各部門人員也未以自身的業(yè)務范圍為依據(jù)，推動構建具有整體性特點的組織架構，無法從根本上打通業(yè)財融合的途徑。

四、國有企業(yè)財務管理中業(yè)財融合的優(yōu)化措施

（一）逐漸實施統(tǒng)一作業(yè)

部分國有企業(yè)下設諸多部門分支，具有較為廣泛的經(jīng)營范圍和工作內(nèi)容，且涉及復雜的內(nèi)外部因素，這導致國有企業(yè)財務管理與業(yè)務管理之間存在差異。因此，國有企業(yè)要逐漸形成統(tǒng)一的作業(yè)標準，據(jù)此準確記錄各部門、各崗位、各項業(yè)務的開展及資金管理等方面的數(shù)據(jù)，并展開科學分析。在此基礎上，構建業(yè)財一體化的工作平臺。為實現(xiàn)上述目標，國有企業(yè)可采取如下措施。第一，財務和業(yè)務兩部門應加強協(xié)同交流。對于某些存在較大差異的計算、統(tǒng)計類工具，要限制其使用，在業(yè)財融合過程中逐步推進統(tǒng)一化的工作處理方法。第二，驗收業(yè)財融合結果時，要保證驗收標準統(tǒng)一。在落實某項工作的過程中，負責該項工作的相關人員要綜合考慮各方面問題，并針對各部門、各工作項目不同的具體內(nèi)容統(tǒng)一構建量化標準，通過比較法有效控制差錯率［8］。

（二）促進財務管理報告充分發(fā)揮實際價值

國有企業(yè)在推進業(yè)財融合之后，要對財務管理報告進行多層次的有效利用，將財務管理報告相應的制度機制引入現(xiàn)行的管理工作相關機制。以國有企業(yè)開展年終考核為例，國有企業(yè)可通過財務管理分析相關結果，快速準確地提取主要的貢獻點和各個利潤點，整合業(yè)務管理相關部門尚未消除的弊病，并予以解決，確保財務管理能為經(jīng)營提供助力，促進各方面工作高效良好開展。另外，國有企業(yè)在開展各項管理會計工作的過程中，可采用滾動預算法編制相應的預算報告，為管理會計策略和工作方案提供參考依據(jù)。管理狀況和各項財務數(shù)據(jù)還能為財務管理相關活動提供參考條件，增強其準確性。

（三）加強系統(tǒng)建設，改善硬件條件

國有企業(yè)要加強業(yè)財融合系統(tǒng)建設，并改善硬件條件，從技術層面為業(yè)財融合的良好開展提供支撐。國有企業(yè)應夯實各方面的基礎建設，并以實際情況為依據(jù)，構建高效良好的業(yè)財融合系統(tǒng)，形成統(tǒng)一的管理中心，為各部門推進業(yè)財融合提供科學有效的指導和嚴格公正的考核。為保障各項工作的高效有序開展，國有企業(yè)可采取如下措施。第一，設計科學的方案流程，并以此為依據(jù)高效開展工作。第二，增加資金投入，加強與大型企業(yè)的合作，并將實際情況作為依據(jù)，科學設計業(yè)財融合系統(tǒng)。第三，引導組織業(yè)務和財務兩個部門深入分析和科學設計業(yè)財融合實施流程，開展有條理的系統(tǒng)建設。國有企業(yè)可加強對ERP系統(tǒng)的運用，以自身發(fā)展需求為依據(jù)，優(yōu)化完善信息系統(tǒng)，優(yōu)化各項業(yè)務處理流程，實現(xiàn)自動化的財務和業(yè)務管理，進而促進業(yè)財融合良好發(fā)展。

（四）明確各部門的權責邊界

為確保業(yè)財融合高效推進，國有企業(yè)必須明確各部門的權責邊界。第一，要將相關財務工作內(nèi)容納入業(yè)務部門的工作范疇，同時確保財務部門負責資本規(guī)劃及相關模型設計等內(nèi)容，保障業(yè)財兩類工作有條不紊地開展。第二，要以現(xiàn)實情況為依據(jù)，將業(yè)務部門具體參與的項目指標納入國有企業(yè)現(xiàn)行的考核系統(tǒng)。第三，要明確并規(guī)范業(yè)財融合涉及的一系列責任，督促業(yè)務和財務兩個部門提供技術層面的支持。第四，要拓展業(yè)績考核相應的指標范圍，規(guī)范各部門相應的業(yè)績增長指標，開展定量考核，將國有企業(yè)考核實況作為依據(jù)，綜合評估財務部門的工作情況，確保財務相關工作能高效開展。

（五）平衡業(yè)財融合程度

在國有企業(yè)財務管理中，業(yè)財融合呈現(xiàn)出不斷發(fā)展的趨勢。國有企業(yè)推進業(yè)財融合，既不能激進，也又不能止步不前，要把握業(yè)財融合程度，確保業(yè)財融合優(yōu)勢充分發(fā)揮。要確保業(yè)務管理具體范圍和相關職能發(fā)展良好，適應財務管理的改革進程，避免匹配過程中出現(xiàn)偏袒一方的現(xiàn)象，保障業(yè)財融合平穩(wěn)實施。

（六）建立健全預算管理體系和相關制度

推進業(yè)財融合能促進國有企業(yè)高效整合各部門資源和相關數(shù)據(jù)信息。國有企業(yè)須建立健全預算管理體系和相關制度，實現(xiàn)高效有序的預算管理。國有企業(yè)財務部門應著眼于全局，綜合考慮各部門的具體問題和詳細計劃，形成科學決策，有效規(guī)避財務風險。國有企業(yè)要科學分析業(yè)財融合推進過程涉及的預算成本投入，詳細制定預算規(guī)劃，嚴格遵循預算計劃，結合成本控制規(guī)劃優(yōu)化相關改革投入，與業(yè)財融合推進過程中相應的目標階段相對照，開展規(guī)范自查和有效管控，將成本預算和投入控制作為業(yè)財融合的推進重點，在改革的關鍵時期和關鍵節(jié)點上，結合實際情況，保證業(yè)財融合良好發(fā)展。上述體系的構建能有效規(guī)避相關財務風險，確保投入的資金成本落實到業(yè)財融合的推進過程中，促進業(yè)財融合持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展。

（七）促進各部門加強合作

國有企業(yè)推進業(yè)財融合，離不開各部門的聯(lián)合，各部門要實現(xiàn)深度融合和高水平合作。國有企業(yè)要通過程序構建，促進各部門合作交流，整合各自的數(shù)據(jù)信息，依托大數(shù)據(jù)技術科學分析和妥善處理數(shù)據(jù)信息，實現(xiàn)更高質量的業(yè)財融合。國有企業(yè)在落實工作任務時，應由財務部門整合細化，并科學統(tǒng)籌和有效控制各部門管理流程，深入分析業(yè)務項目涉及的關鍵節(jié)點，并對問題數(shù)據(jù)形成合理反饋，實現(xiàn)對業(yè)務風險的有效規(guī)避，消除項目隱患，確保國有企業(yè)實現(xiàn)高質量的業(yè)財融合。

五、結語

實施業(yè)財融合能大幅提升國有企業(yè)的財務管理水平，有效規(guī)避各類風險，高效落實各項財務工作。國有企業(yè)實施業(yè)財融合存在的問題主要體現(xiàn)為業(yè)財融合的可實現(xiàn)質量不均、業(yè)財融合系統(tǒng)的局限性較強、相關制度和流程缺乏良好的兼容性、業(yè)財融合程度不平衡、缺乏完善的預算控制管理等。因此，國有企業(yè)要通過實施統(tǒng)一作業(yè)，促進財務管理報告充分發(fā)揮實際價值，加強系統(tǒng)建設和改善硬件條件，明確各部門的權責邊界，平衡業(yè)財融合程度，建立健全預算管理體系和相關制度等，實現(xiàn)業(yè)財融合的高質量發(fā)展。