嚴(yán)彬濤

北京石油機(jī)械有限公司, 北京 102206

0 前言

自20世紀(jì)80年代以來,世界各國逐漸加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制(以下簡稱內(nèi)控)的重視,以期通過一系列的制度約束,強(qiáng)化企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防范能力,防止出現(xiàn)舞弊行為導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)流失。隨著市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展,在新形勢(shì)新要求下的今天,企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中會(huì)面臨更多不確定的因素[1],而高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)收益的石油企業(yè)更是面臨諸多挑戰(zhàn)。因此,石油企業(yè)要實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展,就必須實(shí)施內(nèi)控管理?；陲L(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)控體系建設(shè)是確保石油企業(yè)在經(jīng)營過程中有效避免錯(cuò)誤、減少錯(cuò)誤、正確處理錯(cuò)誤的重要手段[2],石油企業(yè)要在實(shí)行內(nèi)控管理的同時(shí),大力推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè),為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航[3-7]。

1 內(nèi)控體系建設(shè)背景及現(xiàn)狀

1.1 內(nèi)控體系建設(shè)背景

在當(dāng)前及今后的一段時(shí)期,中國石油企業(yè)將處在一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)大于機(jī)遇、機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存的環(huán)境。首先,隨著貿(mào)易保護(hù)主義的抬頭,一些國家對(duì)部分中國企業(yè)的約束力度也將隨之增大。例如,美國國會(huì)2020年批準(zhǔn)通過了《外國公司問責(zé)法案》,這一法案的誕生導(dǎo)致在美國上市的中國企業(yè)直接面臨更多的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn);其次,受全球新冠肺炎疫情持續(xù)蔓延、生態(tài)環(huán)保嚴(yán)控以及石油價(jià)格波動(dòng)的影響,中國石油企業(yè)也不可避免地面對(duì)著更多不可控的投資風(fēng)險(xiǎn)。這些都給中國石油企業(yè)敲響了加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的警鐘,也要求石油企業(yè)應(yīng)充分重視風(fēng)險(xiǎn)管理,建立健全內(nèi)控體系,不斷優(yōu)化內(nèi)控管理,提高流程完整性,盡量降低發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)事件的可能性,促進(jìn)石油企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展[8-12]。

1.2 內(nèi)控體系建設(shè)現(xiàn)狀

中國企業(yè)的內(nèi)控體系建設(shè)總體比較落后,直到2006年中國才成立企業(yè)內(nèi)部控制指導(dǎo)委員會(huì),開始內(nèi)控體系的研究,2009年發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》[13]。隨著新形勢(shì)的發(fā)展和要求,部分石油企業(yè)陸續(xù)開始了內(nèi)控體系的建設(shè),如:中國石油天然氣集團(tuán)公司啟動(dòng)了內(nèi)控體系建設(shè)中的流程架構(gòu)設(shè)計(jì)研究[14]，揚(yáng)子石化開展了內(nèi)控體系與制度體系融合研究[15]，中國石油工程設(shè)計(jì)有限責(zé)任公司開展了石油長輸管道EPC承包商投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)管理和總承包工程采購風(fēng)險(xiǎn)管理的研究[16-17]，中國石油蘇丹項(xiàng)目部結(jié)合海外石油業(yè)務(wù)內(nèi)控體系需求建立了高效的信息溝通機(jī)制[18]等。部分石油企業(yè)已將內(nèi)控管理作為企業(yè)管理的重要組成部分[19],但對(duì)標(biāo)先進(jìn),石油企業(yè)總體還存在以下問題。

1)還未建立完善的內(nèi)控環(huán)境。部分石油企業(yè)雖然認(rèn)識(shí)到了內(nèi)控的重要性并進(jìn)行了探索,但在石油企業(yè)內(nèi)部還未營造出認(rèn)識(shí)內(nèi)控、了解內(nèi)控、充分使用內(nèi)控的大環(huán)境,未能建立起相關(guān)的內(nèi)控制度體系,有些石油企業(yè)未采取積極主動(dòng)態(tài)度,使得內(nèi)控工作在開展過程中困難重重[20]。

2)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的有效性不強(qiáng)。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理是指如何在企業(yè)所處的一個(gè)肯定有風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境里把風(fēng)險(xiǎn)可能造成的不良影響降至最低的管理過程。目前,石油企業(yè)建立的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制還不夠完善,經(jīng)驗(yàn)還不夠豐富,甚至部分石油企業(yè)還未建立風(fēng)險(xiǎn)的概念,又缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的頂層設(shè)計(jì),風(fēng)險(xiǎn)管理制度的制定與落實(shí)脫節(jié)，存在“兩張皮”的現(xiàn)象。

3)還未建立完善的內(nèi)控監(jiān)督檢查制度。由于中國石油企業(yè)內(nèi)控管理起步較晚,所以很多石油企業(yè)尚未建立起完善的內(nèi)控監(jiān)督檢查制度,部分石油企業(yè)在內(nèi)控監(jiān)督檢查方面甚至僅保留一個(gè)崗位,難以充分發(fā)揮出監(jiān)督檢查的職能。此外,部分石油企業(yè)的內(nèi)控工作僅停留于表單檢查等表面工作,盡管在內(nèi)控工作開展過程中體現(xiàn)了一些控制要素,但不完整也不系統(tǒng),使得內(nèi)控工作的開展較為片面,監(jiān)督檢查效果也被大大削弱[21-22]。

2 C公司內(nèi)控體系建設(shè)實(shí)踐

2.1 C公司內(nèi)控建設(shè)概況

C公司始建于20世紀(jì)70年代,是一家集油氣田地面工程勘察設(shè)計(jì)、技術(shù)研發(fā)、橇裝設(shè)計(jì)制造、工程咨詢、技術(shù)服務(wù)于一體的高新技術(shù)型石油企業(yè)。該企業(yè)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)包括應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)、對(duì)外貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)、供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)、合同違約風(fēng)險(xiǎn)等。在“強(qiáng)內(nèi)控、防風(fēng)險(xiǎn)、促合規(guī)”的時(shí)代發(fā)展背景下,C公司高度重視風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控體系建設(shè),多角度、多層次開展了以風(fēng)險(xiǎn)防控為核心要求的內(nèi)控體系建設(shè)工作,落實(shí)頂層設(shè)計(jì),成立了內(nèi)控體系建設(shè)專項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)小組,負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)部控制體系建設(shè)指明方向并指導(dǎo)、審議體系建設(shè)實(shí)施方案,明確各項(xiàng)任務(wù)的時(shí)間節(jié)點(diǎn),監(jiān)督各相關(guān)部門建立、落實(shí)、完善內(nèi)控制度及程序和管理措施。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)內(nèi)控體系建設(shè)工作組,工作組由企管部門牽頭識(shí)別風(fēng)險(xiǎn),擬訂內(nèi)控基本制度、相關(guān)規(guī)范和控制措施,制定各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的控制程序,實(shí)時(shí)監(jiān)督、檢查、評(píng)價(jià)并考核各部門內(nèi)控要求是否有效執(zhí)行,實(shí)現(xiàn)多級(jí)管控,分級(jí)監(jiān)督。

2012年,C公司在相關(guān)政策文件基礎(chǔ)上,參照美國反欺詐財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架,結(jié)合公司發(fā)展實(shí)際,突出重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程,編制了C公司內(nèi)部控制手冊(cè),內(nèi)容涵蓋了財(cái)務(wù)管理、采購管理、合同管理、資產(chǎn)管理及重大投資項(xiàng)目管理等相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)及控制措施,2017年初步建立了內(nèi)控管理體系,實(shí)現(xiàn)了事前、事中、事后三個(gè)維度進(jìn)行全面有效控制。在內(nèi)控體系有效運(yùn)行的四年時(shí)間中,C公司成立審計(jì)監(jiān)察部,并以年為運(yùn)行周期,選取重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程,采用跟單測試或隨機(jī)抽取財(cái)務(wù)憑證兩種方式,比對(duì)現(xiàn)有制度,測試內(nèi)控手冊(cè)中的相關(guān)控制點(diǎn)是否有效執(zhí)行或存在偏差。工作組在完成測試任務(wù)后向公司董事會(huì)提供內(nèi)部控制有效性測試報(bào)告,經(jīng)審議后下發(fā)至相關(guān)部門根據(jù)報(bào)告進(jìn)行整改,并同步修訂內(nèi)控手冊(cè),不斷完善內(nèi)控環(huán)境及控制措施。

此外,C公司通過應(yīng)用各類信息化內(nèi)控系統(tǒng)為內(nèi)控制度的有效實(shí)施提供便利,進(jìn)一步提升企業(yè)競爭力：一是提升了管理效率,企業(yè)在嚴(yán)格實(shí)施內(nèi)控的過程中勢(shì)必會(huì)降低企業(yè)業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的效率,而內(nèi)控信息化的建設(shè)有效減輕了這一影響,企業(yè)從原有的紙質(zhì)審批單據(jù)到現(xiàn)在的線上工作流審批,從最初的“邁開腿”到現(xiàn)在的“動(dòng)動(dòng)手”,正是充分利用信息化手段的體現(xiàn)；二是提高了數(shù)據(jù)質(zhì)量,作為數(shù)據(jù)分析的關(guān)鍵,嚴(yán)格有效的內(nèi)控可以使各控制環(huán)節(jié)痕跡清晰、真實(shí),同時(shí)易于檢索,更有利于有價(jià)值數(shù)據(jù)的挖掘和有效風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)現(xiàn)。

2.2 C公司內(nèi)控體系建設(shè)的做法、思考與建議

2.2.1 C公司內(nèi)控體系建設(shè)的做法

2.2.1.1 完善法人治理體系

C公司成立了以黨委會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層為核心的“三會(huì)一層”法人治理體系,實(shí)現(xiàn)了管理層相互制衡、互相監(jiān)督的工作機(jī)制,有效防止了舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。同時(shí),C公司在董事會(huì)下設(shè)立內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì),為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、內(nèi)控體系建設(shè)提供更專業(yè)的指導(dǎo)。

2.2.1.2 建立項(xiàng)目管理系統(tǒng)

油氣田地面工程勘察設(shè)計(jì)是C公司的重要經(jīng)營業(yè)務(wù),隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,C公司逐漸從以設(shè)計(jì)為龍頭的工程設(shè)計(jì)公司向工程總承包公司轉(zhuǎn)變,內(nèi)控管理的重點(diǎn)方向之一就是在保證設(shè)計(jì)產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,提高采購和施工的規(guī)范性、合理性,同時(shí)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、橇裝化建廠、模塊化施工、信息化管理,減少浪費(fèi)并提升人工效能,規(guī)避因設(shè)計(jì)鏈、物資鏈、施工鏈不穩(wěn)定帶來的風(fēng)險(xiǎn),助力企業(yè)提質(zhì)增效。例如,C公司在物資采購方面,以往經(jīng)常出現(xiàn)采購信息重復(fù)、缺乏計(jì)劃性等問題,但通過建立項(xiàng)目管理系統(tǒng),各方可以第一時(shí)間查閱采購計(jì)劃,避免采購信息重復(fù),同時(shí)可以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目各參建方資源共享、采購物資跟蹤、人員協(xié)調(diào)等,為項(xiàng)目建設(shè)和公司規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。C公司項(xiàng)目管理部門通過梳理項(xiàng)目管理系統(tǒng),確定需要施加強(qiáng)力控制措施的重點(diǎn)環(huán)節(jié),并基于信息化平臺(tái)建立動(dòng)態(tài)大表,所有人員都可以通過該系統(tǒng)清晰地跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度、資源配置情況等,也可以對(duì)因不可抗力產(chǎn)生的采購時(shí)間變化進(jìn)行及時(shí)預(yù)警,大大提高了公司的項(xiàng)目管控水平。

2.2.1.3 建立智能化信息管理系統(tǒng)

近年來,由于C公司業(yè)務(wù)量大幅增加,伴隨產(chǎn)生的勘察設(shè)計(jì)合同、采購物資、橇裝產(chǎn)品、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化等數(shù)目也呈現(xiàn)激增的趨勢(shì)。第一,合同數(shù)目的大幅增加導(dǎo)致公司相關(guān)部門工作量呈幾何式上升,嚴(yán)重降低了業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)效率;第二,傳統(tǒng)的紙質(zhì)文件審批也無法保證審批的效率或信息傳遞的真實(shí)有效;第三,紙質(zhì)審批的方式也導(dǎo)致難以對(duì)合同等各項(xiàng)工作進(jìn)行后續(xù)的統(tǒng)計(jì)分析。為解決這一困境,C公司充分調(diào)研分析現(xiàn)有內(nèi)控管理模式,在軟件公司的合作下完成了智能化信息管理系統(tǒng)的建設(shè),并在應(yīng)用中不斷優(yōu)化不同業(yè)務(wù)類型的流程,大幅減輕了相關(guān)人員的工作壓力。智能化信息管理系統(tǒng)以C公司勘察設(shè)計(jì)、總承包、工藝包、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等主營業(yè)務(wù)的申報(bào)、審批、管控、歸檔和統(tǒng)計(jì)分析作為基本功能,以真實(shí)有效的信息傳遞為脈絡(luò),使各部門得以及時(shí)獲取相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警,有效提高了油氣田地面工程設(shè)計(jì)建設(shè)效率,實(shí)現(xiàn)了對(duì)油氣田地面工程項(xiàng)目的全生命周期管理,并在后續(xù)工作中可以通過對(duì)設(shè)計(jì)建設(shè)過程中各項(xiàng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析支持管理層進(jìn)行決策。

2.2.2 思考與建議

現(xiàn)代化治理能力和治理體系的核心要義之一就是合規(guī)合法,用制度去約束人的行為,內(nèi)控體系就是制度的有形化體現(xiàn)。企業(yè)管理層應(yīng)高度重視內(nèi)控體系的建立,結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況,扎實(shí)推進(jìn)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)工作,嚴(yán)格監(jiān)督內(nèi)控制度的落地實(shí)施。同時(shí),企業(yè)內(nèi)控體系的建設(shè)不僅需要從頂層設(shè)計(jì)入手,更應(yīng)在全體員工中形成一種“共建、共管、共享、共贏”的內(nèi)控文化,引導(dǎo)各相關(guān)業(yè)務(wù)部門積極參與,通過“識(shí)風(fēng)險(xiǎn)、堵漏洞、補(bǔ)缺陷”,不斷健全完善內(nèi)控制度,建立起范圍廣、維度多、層級(jí)深的立體風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制。

3 結(jié)論

企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)的根本目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),在石油企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)過程中,要將內(nèi)控要求和市場發(fā)展相結(jié)合作為關(guān)鍵,在實(shí)施中應(yīng)既能做到全面深化融入業(yè)務(wù)流程,又能做到“不缺位、不越位、管到位”,實(shí)現(xiàn)有效管控和保證效率的有機(jī)結(jié)合,做到事前有預(yù)防、事中有控制、事后有考評(píng),以構(gòu)建現(xiàn)代化治理能力與治理體系,保障企業(yè)在市場中的競爭力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。