左巖

摘要：對煤電企業(yè)而言，如何有效提升成本管理能力，并加強企業(yè)的市場競爭力，成為在當(dāng)前電力系統(tǒng)大變革新形勢下企業(yè)生存發(fā)展面對的主要問題。因此，文章采用理論與企業(yè)實際情況相結(jié)合的分析方法，以精益思想為基礎(chǔ)，成本管理為對象，針對如何將精益成本管理思想與煤電企業(yè)現(xiàn)有管理模式相結(jié)合，讓煤電企業(yè)在未來電力行業(yè)的激烈競爭中保持優(yōu)勢，最后提出企業(yè)精益成本管理的解決方案。

關(guān)鍵詞：電力系統(tǒng)；煤電企業(yè)；精益成本管理

國家提出的“雙碳”目標(biāo)和構(gòu)建新型電力系統(tǒng)的長遠規(guī)劃下，煤電企業(yè)將由保障電力供應(yīng)的“壓艙石”向電網(wǎng)消納新能源供給的“穩(wěn)定器”轉(zhuǎn)變，對煤電企業(yè)而言，快速適應(yīng)角色的轉(zhuǎn)變，在競爭激烈的存量市場中勝出，保持競爭優(yōu)勢直接決定了企業(yè)是否能在市場中生存。

一、實施精益成本管理的必要性

（一）精益管理理念的產(chǎn)生及發(fā)展

精益成本管理的研究開始于20世紀(jì)60年代，日本豐田汽車公司為了杜絕生產(chǎn)中的浪費，而初創(chuàng)的新型成本管理方式，豐田將該方式定義為“精益生產(chǎn)”并推廣到全世界，20世紀(jì)90年代在經(jīng)濟危機的困境中尋求發(fā)展的美國企業(yè)積極學(xué)習(xí)和運用這種方式走出困局。

（二）宏觀環(huán)境變化的需要

2022年國內(nèi)經(jīng)濟受到公共危機引起能源、大宗原材料價格大幅上漲的影響，世界各主要經(jīng)濟體均陷入通貨膨脹的泥潭，對國內(nèi)企業(yè)來說，面對原材料、能源等價格上升的巨大壓力，和當(dāng)前國內(nèi)經(jīng)濟可能出現(xiàn)下滑的預(yù)期，精益成本管理也許能成為企業(yè)應(yīng)對當(dāng)前風(fēng)險，破解困局，保持增長、渡過難關(guān)的一味“良藥”。

煤電行業(yè)方面，在國家層面提出的“雙碳”目標(biāo)，和構(gòu)建新型電力系統(tǒng)的長遠規(guī)劃下，基本明確了在新一輪能源革命中，煤電將由保障電力供應(yīng)的“壓艙石”向電網(wǎng)消納新能源供給的“穩(wěn)定器”轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)能源在未來整個電力市場的份額必將逐漸下降并最終退出歷史舞臺，但新型電力系統(tǒng)的構(gòu)建并非一朝一夕，只有快速適應(yīng)角色轉(zhuǎn)變的煤電企業(yè)才能生存，在競爭激烈的存量市場中勝出，而以最小成本向電網(wǎng)和其他客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，可能會成為未來發(fā)電企業(yè)必須面對的經(jīng)營中的關(guān)鍵問題，這也為精益成本管理的核心理念的應(yīng)用帶來了契機。

（三）電力市場發(fā)展、變化的需要

以目前寧夏區(qū)域內(nèi)的售電市場為例，電量、電價的競爭十分激烈，基本已形成“紅海市場”，并且有趨向買方市場轉(zhuǎn)變的趨勢。而輔助服務(wù)市場（深度調(diào)峰），隨著區(qū)內(nèi)近年參與深度調(diào)峰的機組越來越多、調(diào)峰能力越來越強，深調(diào)的價格也開始下調(diào)，該市場也由初始的藍海市場逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榧t海市場，競爭愈發(fā)激烈，但未來隨著以新能源為主體的新型電力系統(tǒng)的構(gòu)建，在儲能技術(shù)未實現(xiàn)大規(guī)模商用之前，輔助服務(wù)市場仍有十分可觀的增量。

國家能源局西北監(jiān)管局在兩個細則考核補償新中增加了頂峰能力補償細則，可見，電網(wǎng)對煤電機組的穩(wěn)定性、靈活性又有了更高的要求，大幅增加獎懲力度，煤電企業(yè)設(shè)備的可靠性競爭又出現(xiàn)了新市場，從而對市場變化反應(yīng)敏感并及時做出調(diào)整的煤電企業(yè)將獲得先機。這正是精益成本管理中提出的“企業(yè)應(yīng)滿足客戶多樣化需求，提升企業(yè)競爭力”的核心理念。

傳統(tǒng)成本核算體系中，不論是對發(fā)電的邊際貢獻，還是深度調(diào)峰、兩個細則考核補償?shù)某杀?、效益均無法精準(zhǔn)測算。隨著其在發(fā)電業(yè)務(wù)中的比重不斷增大，對深度調(diào)峰和兩個細則的機會成本、實際效益的精準(zhǔn)核算變得尤為重要。

（四）企業(yè)未來發(fā)展的需要

以目前煤電機組中運行時間較長的亞臨界機組為例，相較超臨界、超超臨界機組在燃料成本方面具有先天劣勢，燃料成本又是煤電企業(yè)的主要成本，平均占比70% 。國內(nèi)亞臨界機組除徐州電廠3#機在2019年改造后可達到超超臨界機組水平，再無其他案例，但也因投資大未得到大面積推廣。因此看來，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對公司不具備可行性，未來發(fā)展勢必要選擇差異化或集中化戰(zhàn)略，抓住能源革命對煤電企業(yè)重新定位的契機，利用供氣、供熱、儲能等方式充分利用機組余熱，降低供電煤耗的同時，充分利用深度調(diào)峰、頂峰能力補償、儲能技術(shù)、分布式光伏等未來具備較大增長潛力的業(yè)務(wù)通過不同組合方式，加大協(xié)同效應(yīng)，帶來新的利潤增長點。對于上述相互交叉影響復(fù)雜業(yè)務(wù)模型，目前的多數(shù)煤電企業(yè)的成本核算體系無法有效、精準(zhǔn)核算。為了適應(yīng)越來越復(fù)雜的業(yè)務(wù)單元以及成本管理，引入新的、更先進的成本管理理念勢在必行。

二、煤電企業(yè)成本管理中存在的主要問題

（一）成本管理的精細化程度低

傳統(tǒng)的煤電生產(chǎn)企業(yè)在過去的壟斷形勢下逐漸形成了忽視成本、效益管理，而是以拼資源、拼投資的粗放經(jīng)營理念，而這種理念在當(dāng)前的環(huán)境下顯然已經(jīng)難以為繼。煤電企業(yè)相對弱化的市場競爭觀念和不足的創(chuàng)新動力與電力市場中日趨激烈的競爭格局已經(jīng)成為不可調(diào)和的矛盾，并變成制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，導(dǎo)致企業(yè)在競爭中處于下風(fēng)，甚至可能最終被淘汰。所以，如何將精益管理思想推廣至基層干部、員工，讓其摒棄老思想、舊傳統(tǒng)，應(yīng)對新形勢、新變化的態(tài)度，是企業(yè)迫切需要解決的難題。

（二）對成本管理的認識不足

成本管理是一個系統(tǒng)工程，理應(yīng)帶著系統(tǒng)思維和全局觀念進行考量。上一個工作環(huán)節(jié)的成本降低卻有可能導(dǎo)致下一個環(huán)節(jié)的成本水平上升，甚至得不償失，導(dǎo)致綜合成本更高。這就是缺失系統(tǒng)觀念的結(jié)果。

目前煤電企業(yè)的成本管理，基本使用目標(biāo)管理的方法，將公司的目標(biāo)分解成為各部門的目標(biāo)，客觀造成了各部門的目標(biāo)相對割裂，對部門間的協(xié)同產(chǎn)生負面影響，相互配合只能靠部門負責(zé)人的主動作為或公司領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)，效率不高、效果不好。許多部門或基層員工認為成本管理只是財務(wù)部門的工作，而生產(chǎn)部門首要工作目標(biāo)是完成既定生產(chǎn)、檢修任務(wù)，對完成工作成本管理考慮得少，因此普遍欠缺節(jié)省成本的觀念，當(dāng)然這也與目前執(zhí)行的績效指標(biāo)考核體系息息相關(guān)，往往對生產(chǎn)部門、班組的考核僅限于生產(chǎn)任務(wù)質(zhì)量、完成時限的考核，而成本考核指標(biāo)很難量化、深入到每項工作中。

（三）缺乏事前、事中的管控

目前火電企業(yè)的成本管理控制多為事后管理，只在成本發(fā)生后，或進行結(jié)算后一段時間內(nèi)才能真實反映該業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出效益分析，有些業(yè)務(wù)可能也不會做效益分析，結(jié)果評價。事前預(yù)測能力、業(yè)務(wù)執(zhí)行中的糾偏能力均存在不足，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的成本最終偏離預(yù)期值或合理值時已經(jīng)“木已成舟”，結(jié)果已無法改變，雖造成了浪費，但也無力改變結(jié)果。

三、企業(yè)精益成本管理的解決方案

與企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理體系比較，精益化的管理方能促進企業(yè)管理者最大化發(fā)掘企業(yè)潛力，從依靠少數(shù)關(guān)鍵崗位對成本進行管控到依靠每個部門、車間、班組員工加強對成本的控制，企業(yè)成本管理也不再是簡單的成本控制問題，而是將產(chǎn)品的成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，即企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。總體而言，成本精益化管理需要企業(yè)的所有管理者、職工、外部供應(yīng)商等，在成本精益化管理體系下，對企業(yè)開展全流程的成本控制，針對公司目前的情況，可以考慮從以下幾個方面開展精益成本管理工作：

（一）搭建完整的管控指標(biāo)體系，綜合、科學(xué)評價指標(biāo)變化，實現(xiàn)總體更經(jīng)濟、更有效

煤電企業(yè)需要搭建全新指標(biāo)控制體系，建立以供電煤耗、供氣煤耗、機組十二項經(jīng)濟指標(biāo)、輔機電耗分析、固廢綜合利用率、機組修理費指標(biāo)、機組耗水率、機組備件費用、大宗材料（控制合理優(yōu)化單耗水平）、深度調(diào)峰參與時長、頂峰能力補償獲取效率、設(shè)備的故障率等生產(chǎn)能耗指標(biāo)為主的綜合指標(biāo)體系，將各項指標(biāo)的變化影響成本的變化建立起量化分析體系，同時建立指標(biāo)聯(lián)動關(guān)系的分析評價，以綜合成本的變化評估指標(biāo)的優(yōu)劣，不能簡單對單項指標(biāo)變動評價成本變動。

（二）構(gòu)建以價值流為導(dǎo)向的成本核算體系

精益成本管理的核心是價值流效益最大化，按照該理論體系，成本會隨著產(chǎn)銷量和終端產(chǎn)品組合的變化而變化。所以精益成本核算是建立在成本最優(yōu)和資源配置最合理整體理念，在傳統(tǒng)成本管理的方式方法的基礎(chǔ)上，利用精益管理思維進一步細化預(yù)算管控、加強績效考核，努力降本增效，以實現(xiàn)優(yōu)化資源配置的目標(biāo)。

同時可結(jié)合劃小核算單元等精益成本管理工具為抓手進行價值流分析，對供電、供熱等基本業(yè)務(wù)類型，充分考慮深度調(diào)峰收入、兩個細則考核補償收入等與供電業(yè)務(wù)相關(guān)，但成本類型、價值創(chuàng)造途徑并不相同的業(yè)務(wù)，以單臺機組為最小核算單元，打破原有成本核算體系的束縛，開展效益分析、成本測算工作。劃小核算單元思想的主要核心就是將企業(yè)劃小，從中分離出眾多相對獨立的核算單元，這些經(jīng)營單元實行與市場掛鉤的績效考核制度，進行獨立核算，獨立擴大收入與縮減支出，企業(yè)把握總體運行狀況，同時清晰地掌握業(yè)務(wù)盈利能力變化情況。

劃小核算單元后企業(yè)以業(yè)務(wù)單元成本最小化和銷售額最大化作為公司經(jīng)營目標(biāo)，同時應(yīng)兼顧各單元的單位成本和單位盈利能力，考慮現(xiàn)有資源在各業(yè)務(wù)單元間如何配置，并以所有業(yè)務(wù)單元共同的成本最小化和創(chuàng)造價值最大化為最終目標(biāo)。

在激烈的市場競爭當(dāng)中，只有加強煤電企業(yè)各項業(yè)務(wù)的盈利能力的精準(zhǔn)核算，強化營銷部門對市場環(huán)境變化的敏感程度，根據(jù)變化及時調(diào)整經(jīng)營策略，及時跟蹤市場和客戶需求的不斷變化并做出相應(yīng)調(diào)整，才能有效確保成本控制的有效性，提高企業(yè)成本管理能力。除了客戶端，還應(yīng)考慮將成本價值管理延伸到購買者群體，重視采購、設(shè)計的精益管理。

（三）識別并解決生產(chǎn)流程中的浪費現(xiàn)象及追求最小價值流成本

精益成本管理不能簡單地理解為壓縮成本，煤電企業(yè)在經(jīng)歷了近年來的整體性虧損后，各項成本都在一定程度上得到了大幅壓縮，所以應(yīng)從提高效率、增加增值成本、壓縮無效成本角度入手，相信獲得的收益會更大。

企業(yè)各生產(chǎn)部門、車間、員工要加強對精益成本管理思想的學(xué)習(xí)，在思想上達成一致共識，意識到成本管理并不只是管理部門的責(zé)任，而是與企業(yè)的每個員工和每個工作節(jié)點密切相關(guān)。成本的發(fā)生歸根結(jié)底取決于各部門、每一名職工的工作效率和效能，體現(xiàn)在企業(yè)的決策效率、執(zhí)行效率、落實效率。各部門應(yīng)當(dāng)樹立精益成本管理的思想，在日常工作各環(huán)節(jié)中加強管理，識別出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中每一個環(huán)節(jié)有可能產(chǎn)生的無效成本，在工作細節(jié)上消除和降低成本浪費，才會從上至下讓精益管理的概念真實融入員工的工作中，逐漸形成精益成本的文化，提升管理工作的精細程度，提高企業(yè)成本管理的執(zhí)行力。同時，加強各個部門的配合，將與公司有資金業(yè)務(wù)往來的上下游企業(yè)同時納入精益成本管理的體系之內(nèi)，樹立工作流程，由財務(wù)部門或?qū)ｉT的精益成本管理部門進行整體的統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)，保障各個工作流程順利銜接，從每一個工作環(huán)節(jié)消滅浪費，保障成本的控制，才能實現(xiàn)整個企業(yè)層面的成本管理。

（四）成本管理工作前置化

煤電企業(yè)應(yīng)充分認識企業(yè)面對的形勢，為今后機組經(jīng)濟運行提供更多可能性，在以最小成本運行的前提下，組合目前煤電企業(yè)的發(fā)電、深度調(diào)峰、兩個細則、供熱等收入來源，在各項業(yè)務(wù)的實現(xiàn)方式上取得協(xié)同效應(yīng)，最大化余熱回收利用，提高效率減少能耗損失，產(chǎn)生最大經(jīng)濟效益。所以在進行業(yè)務(wù)組合時，應(yīng)引入精益成本管理理念，提高效率，爭取以最小的成本創(chuàng)造最大收益。這也要求企業(yè)經(jīng)營部門與生產(chǎn)部門緊密配合，在設(shè)計業(yè)務(wù)組合方式、籌劃并制定生產(chǎn)計劃時充分考慮對成本的影響，把成本管理工作向業(yè)務(wù)端前移。

（五）推動公司業(yè)績考核方法變革

精益思想的核心是價值的流動，而企業(yè)的核心是職工的思維與能力。因而，基于精益化視角下的企業(yè)成本管理應(yīng)當(dāng)將精益的核心思想，在員工的身上得以激活，賦予員工全新的發(fā)展平臺與機會，以有效的溝通機制，公平開放的競爭機制，給予員工能力與職業(yè)成長的機會，打通上升渠道，提供培訓(xùn)機會，將員工潛能最大限度地激活，鼓勵基層員工參與公司決策，提供合理建議，實現(xiàn)管理效能的最大化。推動企業(yè)業(yè)績考核改革，用績效引導(dǎo)職工樹立成本節(jié)約意識，發(fā)揮績效考核的引領(lǐng)和督導(dǎo)作用，切實打破吃“大鍋飯”現(xiàn)象，多勞多得，效率高者、貢獻大者給予績效傾斜，混日子、裝樣子等效率低下的要加以甄別，加大考核力度，充分調(diào)動員工工作、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)積極性。

結(jié)合各企業(yè)自身特點，確立適合自身特點的精益成本管理體系，明確各個層級所應(yīng)扮演的角色，建立出清晰的發(fā)展目標(biāo)，以指標(biāo)競賽等形式對各部門的成本管控成果進行量化、評比，并給予績效兌現(xiàn)。鼓勵真實創(chuàng)新，對切實有效、效果明確的創(chuàng)新加大獎勵力度，破除僵化機制，營造良好氛圍。

四、結(jié)語

目前我國電力行業(yè)正處于史無前例的變革階段，構(gòu)建新型電力系統(tǒng)的過程，煤電企業(yè)將扮演新的重要角色。所以如何搭建出高效、合理的符合煤電企業(yè)自身特點的精益成本管理體系，為煤電企業(yè)提供更具高度概括性和決策價值的經(jīng)營信息，提升煤電企業(yè)在市場中的競爭能力等問題，將成為現(xiàn)在和將來一段時間內(nèi)所有煤電企業(yè)為了自身生存發(fā)展所面臨和亟待解決的問題。

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（作者單位：中鋁寧夏能源集團有限公司馬蓮臺發(fā)電廠）