陳黎明 劉釗 陳忠

（北方國際合作股份有限公司,北京 100043）

0 引言

近年來，隨著“一帶一路”建設(shè)的不斷伸入推進，境外基礎(chǔ)設(shè)施工程項目已經(jīng)占據(jù)了各大工程企業(yè)的半壁江山。在施工過程中，由于當?shù)卣蟆⒑贤s定以及降低成本等方面的原因，屬地化用工的使用數(shù)量不斷遞增，對項目的HSE 管理帶來了較大的壓力[1]。如何克服存在的障礙，提高屬地化用工的HSE管理水平，直接關(guān)系到整個海外項目HSE 管理的成敗，也成為工程建設(shè)企業(yè)提升國際化水平所必須解決的問題。本文將結(jié)合筆者工作經(jīng)驗，分析屬地化用工HSE 管理過程中存在的問題，重點針對屬地化用工的HSE 培訓及風險管控進行探討。

1 屬地員工HSE管理的主要問題

1.1 文化素質(zhì)較低，缺乏HSE 意識

境外項目所在地多為較落后的經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，所使用的屬地員工從事一線操作崗位，來源復(fù)雜，大部分受教育程度較低，素質(zhì)參差不齊，安全意識較為淡漠。在工作中主要體現(xiàn)為粗心大意、冒險蠻干、習慣性違章等，不按要求佩戴勞動防護用品、隨意亂放工器具、違反操作規(guī)程、不安全行為等現(xiàn)象時有發(fā)生。由于民族性格以及文化差異，部分人員對HSE 管理理念接受較為困難，對項目HSE 管理人員開展工作存在抵觸情緒[2]。

1.2 高風險作業(yè)多，操作要求高

隨著境外工程規(guī)模越來越大，屬地化用工數(shù)量不斷攀升。各類施工作業(yè)程序復(fù)雜，施工機具繁多，屬地員工在配合中方員工完成各類施工作業(yè)過程中，需面對高空作業(yè)、臨時用電、起重吊裝、危險性氣體、交叉作業(yè)以及機械傷害等多種高風險因素，對屬地員工的安全意識及操作技能要求較高。

1.3 人員流動性高，管理難度大

由于工程項目的施工特點，項目不同時期屬地化用工使用量變化較大，在工程高峰期，需短時間內(nèi)大量招聘屬地員工，人員的基本素質(zhì)、身體狀況以及操作技能難以保證，HSE 培訓及安全技能、經(jīng)驗的積累較為困難，且施工高峰期結(jié)束后集中辭退屬地員工也會導致其情緒不穩(wěn)定，對HSE 管理產(chǎn)生影響。另一方面，人員流動性高的特點導致大量已培養(yǎng)的具備一定經(jīng)驗與安全技能的屬地員工流失，重復(fù)培訓及培養(yǎng)也給項目HSE 管理帶來了較大負擔。

1.4 溝通存在障礙，管理效率低

語言是溝通最大的障礙，中方員工與HSE 管理人員均不掌握阿拉伯語，而屬地員工掌握英語程度均較低，部分現(xiàn)場雖配備有專職翻譯，但數(shù)量有限無法覆蓋各個作業(yè)面，日常溝通多以肢體語言以及簡單的當?shù)卣Z言詞匯進行，在現(xiàn)場作業(yè)過程中，一方面容易造成屬地員工誤解中方員工指令，導致操作失誤帶來風險; 另一方面，也使得屬地員工難以領(lǐng)會項目的HSE 管理要求，給HSE管理帶來困難[3]。

2 屬地化用工HSE培訓策略

針對上述屬地化用工HSE 管理中存在的問題，為保障項目安全運行，實現(xiàn)“零事故、零傷害、零污染”的HSE 管理目標，境外工程項目部采取多種切實有效的措施，對屬地員工開展了多層次、全方位的HSE 培訓，不斷提高其HSE 素質(zhì)與技能。

2.1 完善HSE 培訓策劃

項目部建立了屬地化用工HSE 培訓制度，對屬地化用工的入場HSE 教育、日常HSE 培訓以及考核進行明確規(guī)定，使屬地化用工的HSE 培訓工作有章可循。依照項目HSE 培訓矩陣，制有針對性的HSE培訓計劃，根據(jù)項目施工內(nèi)容與風險動態(tài)識別結(jié)果，確定不同階段屬地化用工的HSE 培訓內(nèi)容。

在培訓教材的制定上，要考慮到屬地員工文化水平較低的實際情況，適當降低HSE 理論培訓的比例，以規(guī)章制度、風險識別、操作規(guī)程、事故案例為教材的主要內(nèi)容，提升HSE 培訓的可接受程度[4]。

2.2 豐富HSE 培訓形式

針對屬地化用工的管理特點，項目部采取集中課堂式培訓與現(xiàn)場示范式培訓并重的方式，實現(xiàn)理論與實踐相結(jié)合。在集中課堂培訓過程中，重點結(jié)合圖片、視頻等較為直觀的培訓形式，尤其是以項目現(xiàn)場實際拍攝的違章或隱患照片為例，與正確做法的照片同時進行對比，將抽象的培訓內(nèi)容簡單化，使屬地員工能更易理解并掌握培訓內(nèi)容。在項目HSE 培訓過程中，通過觀看吊裝、氣體爆炸、機械傷害等事故案例視頻，使屬地員工對現(xiàn)場風險的嚴重后果有了充分認識，受到很大觸動，取得了良好的培訓效果。在現(xiàn)場示范培訓過程中，由有經(jīng)驗的中方員工現(xiàn)場實際操作示范，然后由屬地化員工進行重復(fù)操作，中方員工再進行指導糾正，通過這一過程的不斷循環(huán)，達到增強屬地化員工安全操作技能的目的。

此外，還可以通過班前喊話、安全經(jīng)驗分享、班組討論、應(yīng)急演練等形式，形成對上述培訓形式的補充，積極提升屬地員工對培訓的參與程度，提升HSE 培訓的深度與廣度。項目部在每不同主題由屬地化員工根據(jù)自身心得進行講解，不僅提升了員工對培訓的參與程度，也有利于屬地化員工主動思考，增強HSE 意識[5]。

2.3 推動HSE 培訓本土化

由于中方HSE 工程師與屬地員工存在語言障礙，在進行培訓時需通過翻譯進行，對HSE 培訓的有效性有一定影響。為解決該問題，項目部積極推動HSE本土化管理策略，聘用有經(jīng)驗的專業(yè)外籍HSE 工程師，給予其充分的工作自主權(quán)，以外籍HSE 工程師為主開展HSE 培訓，由中方HSE 工程師進行輔導監(jiān)督[4]。外籍HSE 工程師與屬地員工文化背景相同、語言溝通無障礙，對屬地員工的工作習慣、思維方式以及存在問題有著更為深入的了解，能夠了解屬地員工的培訓需求。與中方工程師相比，外籍HSE 工程師更為了解屬地員工的文化水平、接受程度等，能夠有針對性地編制更具可操作性的培訓教材并組織進行培訓，在培訓過程中還能進行有效的溝通反饋，及時解答問題，對增強HSE 培訓效果有著顯著作用。

2.4 強化培訓效果評估考核

HSE 培訓是否達到預(yù)期效果，必須進行培訓效果評估，將屬地化用工HSE 培訓效果與績效掛鉤，推動屬地員工對于HSE 培訓從被動接受到主動認同?？紤]到屬地化用工的實際情況，項目部沒有采用考試答題的固定形式，一方面，采取圖片、視頻違章識別、一對一訪談問答等形式考察屬地員工對HSE 知識的掌握程度;另一方面，通過日常作業(yè)過程中的觀察，考察屬地員工的勞動防護用品穿戴情況、安全操作技能、風險規(guī)避能力，根據(jù)HSE 培訓效果評價結(jié)果確定下次HSE 培訓的周期和內(nèi)容。對于學習欲望較強、培訓效果較好的屬地優(yōu)秀員工，采用長期聘用、薪酬激勵或者調(diào)整到管理崗位等方式進行獎勵，對于培訓效果較差的屬地員工，及時組織再培訓進行強化，若仍未達到預(yù)期效果，則應(yīng)調(diào)整到非關(guān)鍵崗位或辭退處理。

3 屬地化用工HSE風險管控措施

針對屬地化用工HSE 管理的特點和存在的問題，項目部需在強化屬地化用工HSE 培訓的基礎(chǔ)上，在日常管理中針對性地采取有效的風險管控措施。

3.1 嚴把屬地化用工入口關(guān)

項目部建立完善屬地化用工聘用程序，通過勞務(wù)公司等正規(guī)渠道招聘屬地員工，制定符合當?shù)胤煞ㄒ?guī)要求的勞務(wù)用工合同，在合同條款中明確屬地員工需承擔的HSE 責任與義務(wù)、違規(guī)處罰措施等。嚴格按照社會安全管理要求，對聘用的屬地員工進行背景調(diào)查，獲取其健康證明、身份證明、學歷資質(zhì)證明以及無犯罪記錄證明等，了解相關(guān)工作經(jīng)驗，進行員工能力評價，確定其所適合的工作崗位類型，確保所聘用的人員身體健康，能夠勝任所要從事的工作任務(wù)。

3.2 師帶徒屬地化管理

屬地員工接受入場HSE 教育后，按照能力評價結(jié)果將被分配至各個作業(yè)面，由各個作業(yè)面負責人實施屬地管理。根據(jù)屬地員工從事的作業(yè)內(nèi)容，分配其所要配合的中方員工擔任“師傅”，負責對屬地員工進行“一對一”或“一對多”全程現(xiàn)場指導，幫助其快速掌握工作內(nèi)容、方法以及風險防范措施。將屬地員工的HSE 表現(xiàn)列入其“師傅”的績效考核標準中，推動中方員工增強責任心，加強對所負責的屬地員工的指導與管理。盡量減少屬地員工在各個作業(yè)面的調(diào)動頻次，保持穩(wěn)定的“師徒”關(guān)系，有利于屬地員工不斷增長HSE 技能與經(jīng)驗。中方員工也要以身作則，用自身的安全行為感染屬地員工，在作業(yè)過程中不斷灌輸HSE 理念，及時糾正屬地員工的不安全行為，指導屬地員工排除作業(yè)區(qū)域內(nèi)的安全隱患，促使屬地員工不斷提升安全意識和技能。

3.3 嚴格落實現(xiàn)場管理要求

每日作業(yè)開始前，項目部組織屬地員工開展班前喊話，對當日作業(yè)內(nèi)容、主要風險及防范措施進行交代，并根據(jù)現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題提出相關(guān)的HSE 管理要求，每周根據(jù)現(xiàn)場管理及檢查情況進行總結(jié)，并對全體屬地員工進行通報。在現(xiàn)場作業(yè)中，由中方崗位員工、外籍HSE 工程師、中方HSE 工程師共同對屬地員工進行監(jiān)督，由中方崗位員工進行日常指導，外籍HSE 工程師進行現(xiàn)場監(jiān)管，中方HSE 工程師進行監(jiān)督，對屬地員工的違章或不安全行為進行及時整改，做到提前發(fā)現(xiàn)問題，防患與未然。在違章與不安全行為的處理上，要做到中方員工與屬地員工一視同仁，不能采取“雙重標準”，對于中方員工的違章行為也要及時給予糾正，防止中方員工的習慣性違章對屬地員工產(chǎn)生不良影響。

3.4 強化HSE 考核激勵

根據(jù)對屬地員工的HSE 管理要求，項目部編制屬地化用工HSE 績效考核標準，每月開展HSE 績效考核。根據(jù)屬地員工的日常表現(xiàn)，從勞動防護用品穿戴、遵守操作規(guī)程、安全行為、隱患排查等方面由崗位員工、作業(yè)面負責人、HSE 工程師進行綜合打分，并對考核結(jié)果進行公示。對于考核結(jié)果優(yōu)秀的屬地員工，采用物質(zhì)與精神激勵相結(jié)合的方式，通過給予獎金、獎品、表揚、頒發(fā)榮譽證書等方式進行獎勵，優(yōu)先予以長期留用，使屬地員工增強提升自身HSE 素質(zhì)的主動性。此外，對于積極參與各項HSE 活動、主動排除安全隱患、上報安全生產(chǎn)事件等對HSE 管理做出貢獻的屬地員工，也要進行相應(yīng)的獎勵，鼓勵屬地員工積極參與HSE 工作，豎立安全就是效益的意識。

3.5 踐行“以人為本”的管理理念

營地配備專職醫(yī)生，定期對屬地員工開展簡易體檢，幫助屬地員工治療日常疾病，對于健康狀況不良的屬地員工及時進行勸離。密切關(guān)注屬地員工的思想動向，認真了解屬地員工在工作過程中提出的合理訴求，充分進行溝通交流，對家庭生活困難的屬地員工進行一定幫助和支持，盡力幫助屬地員工解決困難。在日常相處過程中，尊重屬地員工的宗教信仰與文化習慣，以誠相待，建立融洽的工作關(guān)系。

隨著境外工程項目規(guī)模的不斷擴大，屬地化用工的使用數(shù)量與規(guī)模勢必不斷擴大，如何使屬地化用工的HSE 管理工作與國際接軌，需要國際工程HSE 管理者認真思考，綜合采取多種策略，努力摸索與創(chuàng)新，學習國際先進管理理念，不斷查找不足，持續(xù)改進，建立符合自身項目特點的屬地化用工HSE 管理模式，為提升中國工程建設(shè)企業(yè)國際競爭力做出更大的貢獻。