趙國紅

（仙桃市瑞琦建材有限公司，湖北 仙桃 433000）

近年來，我國社會經濟的發(fā)展建設節(jié)奏正在不斷加快，很多企業(yè)為了擴大規(guī)模、整合資源，成立了集團公司，遍觀中華大地，各類集團型公司正伴隨這樣一股潮流呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢，無形中為我國社會經濟的前行提供了極大的助力。但是與宏觀發(fā)展態(tài)勢相對，一些集團公司在內部管理控制方面確實存在問題，直接影響到其運營效果和價值的最終實現(xiàn)，尤其是在財務內部控制方面表現(xiàn)得更為突出。嚴格意義來說，集團公司要想優(yōu)化內部財務管理效果，需要從優(yōu)化財務內部控制體系著手并且不斷對其進行完善，從制度上進行優(yōu)化和升級，從人力上進行配備和輔助，如此才能盡最大程度地幫助公司規(guī)避風險，提升管理水平以及內部控制的有效性。

一、集團公司財務內部控制的作用

從集團公司的財務管理工作出發(fā)，其必須通過自身的調整和約束、評價以及規(guī)劃，來對內部管理控制進行指導，進而建立一套相對完整且合格的保障體系，實現(xiàn)對會計信息資料的有效管理。[1]宏觀而言，集團公司財務內部控制需要嚴格貫徹行之有效的經營方針，降低風險損失，切實提高公司運營管理的效率，由此可知，其作用具體表現(xiàn)在這樣幾個方面：

1.全面提升集團公司信息呈現(xiàn)及報告生成的有效性

數(shù)據(jù)、信息是集團公司運營管理的關鍵性一環(huán)，信息報告對公司管理以及運營決策更能夠產生決定性的影響，越是高質量的信息報告越能產生有益的價值，保障決策方向的正確性。而集團公司在全面提升信息報告有效性的過程中，必須結合公司財務內控的相關制度來保障基礎財務信息的可靠性、安全性，同時需要從多個方面著手，了解信息報告的質量水平，進而為集團公司財務內控對信息報告提出的要求進行闡釋，以免出現(xiàn)公司利益遭受損失和出現(xiàn)信譽下滑等一系列情況。

2.有效控制集團公司生產與經營的全過程成本

成本管理貫穿于集團公司運營發(fā)展的始終，為了保證成本管控的全方位、全過程，需要從事前、事中以及事后三個方面進行全過程控制，如此才有可能幫助集團公司減少不必要的投入，保障利潤空間。比如在生產環(huán)節(jié)，其主要涉及的內部控制制度包括對原材料的控制、對人力成本的控制，生產標準、倉儲標準及物料利用標準的制定等，這些都將對公司的生產成本產生頗為直接的影響；在銷售環(huán)節(jié)，具體則需要通過應收賬款管理、制定授信管理辦法和資金管理辦法等方式，實現(xiàn)對應收賬款的管理，確保公司能夠及時回籠資金，提高內部資金流轉的效率和使用率，進而獲得更為高質量的回報[2]。

3.維護內部資產安全，保障集團公司經營合理合法合規(guī)

集團公司內部的運營活動涉及多個部門、流程、業(yè)務、崗位，其彼此之間理應形成相互影響、彼此監(jiān)督、互相制約的關系。與此同時，集團公司運營管理的過程中必須嚴格貫徹和落實國家既定的方針政策，充分做到遵紀守法、可持續(xù)發(fā)展。

首先，提高集團公司財務內部控制的有效性，能夠確保各個部門和崗位彼此之間各司其職、彼此監(jiān)督，從形式和制度保障方面，規(guī)避任何徇私舞弊的行為，間接保證集團公司的資產安全；其次，集團公司的法務部、審計部為了保障內部管理控制的順利進行，需要不定期組織內部員工進行各項法規(guī)以及制度、案例的學習，確保公司內部能夠形成良好的工作氛圍，然后以此為基礎制定契合集團的財務內部控制制度，確保各項經營活動真正意義上做到合法和合規(guī)。

4.關聯(lián)集團公司內部各個子公司業(yè)務環(huán)節(jié)的關鍵所在

集團公司的財務內部控制必須銜接在內部的多個業(yè)務環(huán)節(jié)，其中也包括各個子公司之間的業(yè)務銜接。此時，財務內部管理控制必須作為集團公司內部獨立的第三方，確保能夠站在宏觀視角、以“局外人”的身份思考和解決問題。與此同時，在實際制定內部管理流程的過程中，集團公司需要結合流程制度，將內部的各個子公司進行高度關聯(lián)，確保其能夠朝著共同的目標發(fā)展和進步。對于集團公司總部來說，加強對子公司的管理和約束——其重要性不言而喻。在推進針對子公司所開展的技術管理、財務管理以及人力資源管理的過程中，集團公司也需要建立統(tǒng)一的管理制度和會計政策，來確保集團公司各項信息的真實性、完整性、科學性以及客觀性；并且在最終推動投融資和資金管理的過程中，大幅度提高資金管理和使用的效率。

二、集團公司財務內部控制存在的問題

除卻前文所提及的內容外，集團公司財務內控還需要針對現(xiàn)階段存在的問題以及不足之處進行認真分析和審視，針對性地提升公司的運營效率以及管理效果，保證財務內部控制推進的過程中嚴格遵照重要性、全面性、適應性等多項原則。

1.集團公司對財務內控不夠重視

雖然實施財務內部控制是集團公司財務管理所繞不開的一環(huán)，但是因為一些公司的管理理念比較淡薄，其對于財務內部控制工作的重視程度十分一般，如此很容易導致財務管理的過程中出現(xiàn)問題和紕漏，直接影響到公司的經濟利益。在全新的經濟形態(tài)下，市場競爭的激烈程度變得越來越突出，此時如果作為管理部門沒有將內部控制上升到一定的高度，其就有可能面臨著被市場拋棄的命運。

2.人力資源管理缺位，資產管理有效性不足

財務內部控制執(zhí)行不到位會直接導致內部人力資源管理的缺位，比如出現(xiàn)人力資源評價體系不合理、管理結果其實并不能真實反映公司實際的人力資源狀況，導致公司對人力資源市場及行業(yè)發(fā)展趨勢預測不準確、人力資源管理計劃無法順利推進和落地等。長此以往，此舉還容易導致集團公司內部財務管理控制的不到位，進而影響到公司資產的縮水。雖然資產管理是公司從事財務管理的基礎和前提，但是結合很多集團公司的實際情況來看，很多公司在實際進行資產管理的過程中都存在著明顯的管理不合格、調用效率較低等情況。尤其是，集團公司在整合內部資源的過程中因為缺少必要的關注和統(tǒng)籌，以至于下屬各個分支機構、子公司存在各自為營的情況，直接促使其因為缺少財務管理工作的協(xié)調性，進而影響到公司的順利發(fā)展和可持續(xù)性建設[3]。

3.財務內控環(huán)境不成熟，對制衡性原則執(zhí)行力度不足

集團公司的財務內控工作必須嚴格落實到公司內部各個崗位當中，并且在實現(xiàn)多部門協(xié)作的基礎上開啟工作，倘若過程中有任何細節(jié)執(zhí)行不到位，就有可能影響到內部管理控制的實際效果[1]。

一方面，一旦集團公司財務內控對制衡性原則的貫徹力度和執(zhí)行效果不足，側面證明集團公司的管理制度形式主義重于實踐意義，缺乏實踐性和針對性意義，最終促使公司的資產流失、影響到后續(xù)其他環(huán)節(jié)的運營管理；另一方面，一些集團公司出于業(yè)務發(fā)展需要進行并購的過程中，沒有對財務內部控制工作予以高度重視，以至于內部分支機構和子公司彼此之間的聯(lián)系越來越少，甚至發(fā)生內部監(jiān)督和管理控制背離的情況。此時，集團公司內部出現(xiàn)資金浪費的情況是沒有辦法避免的，自然而然也會帶來一定的財務和運營風險，換言之，集團公司財務內部控制的環(huán)境還不夠成熟[4]。

4.財務管理內部控制力度不足，監(jiān)督管理機制不完善

要想充分發(fā)揮集團公司財務內控的執(zhí)行效果，需要加大企業(yè)管理力度，完善現(xiàn)有的內部控制監(jiān)督機制，否則任何制度的貫徹和執(zhí)行都會因為缺乏相應的保障，而影響其有效性。隨著我國市場經濟的不斷發(fā)展，影響集團公司發(fā)展的不確定因素明顯處于不斷增加的狀態(tài)，而且一些公司因為內部管理的不善，很容易出現(xiàn)資金流動困難的情況，進而影響到運營管理的穩(wěn)定性。

首先，如今各行各業(yè)都在追求利潤的最大化，雖然其可以通過各式各樣的營銷路徑，提高商品的流通率和內部資金周轉率，緩解資金流通的瓶頸。但是因為部分集團企業(yè)本身存在管理松散、內部管理控制制度缺失的現(xiàn)實情況，以至管理效率低下，工作人員的積極性也會被挫傷。其次，現(xiàn)階段國內很多集團公司的管理呈現(xiàn)出比較粗放的狀態(tài)，內部監(jiān)督約束機制比較單薄，單純依靠內部審計的方式，并不能保障其應有的公平性以及有效性。而且一些公司財務管理工作和監(jiān)督管理工作屬于同一套“班底”、一崗多職，最終導致審計監(jiān)督工作在公司內部猶如形同虛設，不僅缺少獨立性、更缺乏有效性，最終淪為形式主義的代名詞[2]。

三、集團公司財務內部控制問題的應對原則及策略

1.應對原則

集團公司相對于一些中小型企業(yè)，其規(guī)模更大、體系更為復雜，因此內部管理難度顯然更高，其在財務內部管控的過程中不僅需要遵循一般企業(yè)所要秉承的原則，更要結合集團自身的特點推進工作，具體包括這樣幾方面內容：

（1）嚴格貫徹和落實相關的法律規(guī)章以及制度要求

集團公司財務內控有效性以及嚴格遵守相應的法律法規(guī)、政策要求為前提。在如今激烈的市場競爭環(huán)境下，集團公司的內部管理控制模式其實是不固定的，任何公司都需要基于自身的特點及所處的行業(yè)形勢，生成集團公司內部的管理控制體系。[3]但是值得一提的是，任何財務內部控制體系的建立都需要以嚴格遵循國家的法律法規(guī)和相關制度為前提，嘗試著將公司自身的發(fā)展規(guī)模與自身所面臨的行業(yè)發(fā)展態(tài)勢高度結合，生成更加具有契合性的內部管理控制體系。

（2）系統(tǒng)性和全面性

系統(tǒng)性和全面性也是集團公司開啟財務內控的過程中所必須把握和堅守的原則：所謂系統(tǒng)性強調的是集團公司在面向各個分支機構、子公司進行內部控制的過程中，其所采取的原則和辦法帶有一定的聯(lián)動性和統(tǒng)一性，最終促使其彼此之間形成互為制約、相互影響的體系；所謂全面性強調的是集團公司在制定財務內部控制體系的過程中，從財務管理、監(jiān)督和核算角度出發(fā)，將內部管理控制所涉及的每一項業(yè)務、每一個部門、每一個崗位都能嚴格控制在內，確保每一項業(yè)務都能嚴格按照既定的流程和標準、嚴格遵循相關的法律規(guī)章來執(zhí)行；確保每一個部門、每一個崗位都能夠按規(guī)章辦事、按要求執(zhí)行任務。

（3）兼顧利潤創(chuàng)造

雖然內部控制在一定程度上會影響和制約企業(yè)的發(fā)展效率，影響其實際創(chuàng)造和獲得利潤的能力，但是合理的內部控制體系能夠考慮到公司的發(fā)展戰(zhàn)略，可以讓公司內部控制和創(chuàng)造利潤的目標實現(xiàn)結合、二者兼顧，助力公司的戰(zhàn)略規(guī)劃最終實現(xiàn)。任何公司其存在的根本目的就是為了獲取利潤，所以在實際推進財務內控的過程中必須考慮到公司的利潤創(chuàng)造問題，避免因為子公司分權，影響公司整體市場競爭力的情況；當然相應的也不能因為對內部管理控制的忽略，而高度放權給子公司，促使其承擔較高的財務風險，進而給公司的可持續(xù)發(fā)展帶來一定的消極影響。

（4）權力制衡

其主要是指集團公司需要秉承公司的實際情況，對公司效益進行認真和嚴格的分析，嚴格秉承制衡性的基本原則來考慮公司的成本效益問題，制定成完全符合公司發(fā)展所需的內控制度，全面提高公司的內部管理控制水平，防止出現(xiàn)個別部門、崗位權力過大、以至管理失控的情況。只有嚴格遵循權利制衡的基本原則，合理設置崗位權限和義務，確保不同的崗位權責分明；相對于一般規(guī)模較小的企業(yè)，集團公司的規(guī)模明顯更大、體系更加復雜，尤其對內部分支機構的管理可謂更加困難，此時只有構建嚴格且完整的管理流程和控制制度，通過相互影響和彼此制約才能實現(xiàn)對相關工作的有效管理與深度控制。

2.應對策略

針對前文所提及的內容以及不足之處，筆者認為集團公司財務內部控制的問題破解和最終應對策略包括這樣幾個關鍵點：

（1）建立健全集團公司財務內部控制體系

當下，一些集團公司在財務內部控制過程中暴露出諸多的問題，必須從根源處著手，建立健全集團公司財務內部控制體系。

首先，集團公司需要建立嚴格的內部核查制度，引導內部相關財務單位和機構做好財務核算及管理工作，生成相應且合理的監(jiān)督管理保障體系；其次，集團公司需要構建專門的溝通以及協(xié)調機制，這樣可以從根本上規(guī)避公司有可能面臨的各種風險以及危機，保障集團運營的穩(wěn)定性和安全性；再次，集團公司可以構建統(tǒng)一的內部財務核算系統(tǒng)，并且確保各個子公司（或項目部、分支機構）能夠直接關聯(lián)核算系統(tǒng)，確保集團總部對子公司資金、財務的有效管理與監(jiān)督；最后，集團公司需要組建專門的審計部門，在集團總部和各個子公司之間搭建財務審計平臺，確保財務審計工作的合理性。如此可以保障集團總部和下屬分公司之間信息交互、溝通的順暢性。

（2）強化人力資源及內部資產管理

①強化人力資源管理和控制

集團公司需要加強內部人力資源管理，進而確保在其的引導下不斷提高集團公司的凝聚力以及整體競爭實現(xiàn)。在強調團結協(xié)作、開拓創(chuàng)新以及優(yōu)化風險管理和控制意識的過程中，集團公司本身所秉承的發(fā)展目標、文化意識也能從根本上得以實現(xiàn)。當然在這一過程中，從公司本身的角度來說，其需要定期進行輪崗，生成一套行之有效的機制，確保相關人員能夠在學習和掌握完善的財務內部控制制度的前提條件下，提高工作人員的職業(yè)技能和專業(yè)素養(yǎng)。要想讓財務內部控制工作得到有效貫徹和落實，關鍵需要從提高工作人員的素養(yǎng)以及專業(yè)性著手：

首先，集團公司需要使用結構性面試的方式來對工作人員的道德素養(yǎng)進行考察。其次，集團公司需要拓展內部人才引進方式，通過構建積極的引入機制，來吸引更多的人才。再次，集團公司在每次培訓結束之后，需要定期開啟相關考核工作，同時結合考核成績，選拔優(yōu)秀的管理人才，派遣其到更為專業(yè)的平臺進行學習，不斷提高其專業(yè)能力以及綜合水平。最后，堅持“走出去”和“引進來”將結合的戰(zhàn)略，其中所謂的“走出去”是指集團公司需要從自身發(fā)展和建設需要出發(fā)，圍繞當前公司財務管理工作的現(xiàn)狀，定期組織財務人員進行業(yè)務和專業(yè)培訓，通過理論和實踐相結合的辦法，幫助公司獲取最前沿的財務管理績效；所謂“引進來”指的是集團公司在進行財務工作人員招聘和選拔的過程中，必須嚴格采取相應的招聘標準及招聘流程進行人才選拔，提高財務管理人才的綜合素養(yǎng)與專業(yè)性。當然在這一過程中，具體可以通過筆試的方式來對其專業(yè)性進行考察，判斷其所具備的知識儲備能力和職業(yè)素養(yǎng)。

②優(yōu)化并且持續(xù)集團公司內部資金管理工作

對于集團公司來說，科學合理的資金管理辦法能夠最大限度地幫助公司規(guī)避風險，也是企業(yè)財務內部控制的關鍵所在。

首先，集團公司需要對現(xiàn)有的資金管理監(jiān)督制度進行優(yōu)化和完善，具體來說其包括資金管理和控制方案、縱向型的資金管理審批制度、資金管理審批權限的制定等；其次，集團公司在針對計劃外資金進行審批和申報的過程中，必須由子公司向總部申報，等到相關審批流程完全結束后才可以進行資金的撥付，后續(xù)進行統(tǒng)一的管理和使用監(jiān)督； 再次，集團公司必須建立嚴格且細致的資金管理和控制流程，由總部結合預算編制撥付相應的資金，每個子公司在領用資金之后，需要嚴格按照資金使用計劃，接受集團公司對資金使用情況的監(jiān)督管理；最后，集團公司需要盡可能降低內部資金流動過程中潛在的風險隱患和其他概率，結合公司的實際運營和當下的管理現(xiàn)狀，構建財務風險數(shù)據(jù)信息庫，強化風險管理舉措，提高應對風險的綜合能力、最終減少公司所需要承擔的風險損失。

（3）把握制衡原則，實現(xiàn)集團公司業(yè)務和財務的有效整合

集團公司需要把握制衡原則，對內部改革部門、崗位的職責權限進行嚴格設置，通過對內優(yōu)化崗位職責和進行優(yōu)化配置，保證總部對內部管理機制核查到位。

首先，集團公司需要以財務信息指導作業(yè)為根本，實現(xiàn)對業(yè)務的有效反饋和持續(xù)管理，切實提高集團公司財務內控的科學性及有效性；其次，集團公司因為業(yè)務廣泛、管理難度高，實際內部產生的財務信息也會非常復雜。為了盡可能地滿足信息處理速度方面的需要，集團公司可以構建業(yè)財一體化的信息資源共享平臺，生成更為有效的數(shù)據(jù)標準化體系設計系統(tǒng)。比如可以借助ERP系統(tǒng)實現(xiàn)信息資源的共享，一方面業(yè)務工作、財務工作以及資金管理工作的有序銜接，充分借助信息系統(tǒng)的優(yōu)勢來實現(xiàn)對于資源的整理和收集；另一方面，集團公司需要構建嚴格的全面預算管理體系，用以整合財務和業(yè)務。在實際進行預算編制的過程中，精確地調度公司內部的各項資源，并在此基礎上對后續(xù)所需要投入的成本、有可能獲得的利潤進行分析和預測。這樣可以實現(xiàn)對集團公司內部財務管理工作的精準管控與合理預測，切實提高其財務內部控制的有效性，進而滿足集團公司多元化發(fā)展的訴求[4]。

3.嚴格貫徹監(jiān)督考核，規(guī)范管理財務核算

（1）規(guī)范管理財務核算

在集團公司內部只有構建嚴格且完整的財務核算制度，才能保證和維系基本的財務管理水平，為后續(xù)發(fā)展奠定有力的基礎。

首先，在集團公司內部生成崗位輪換制，針對內部工作流程生成清晰的作業(yè)指導和崗位說明書；其次，集團公司內部的監(jiān)督管理部門必須具備足夠的綜合性以及獨立性，目的在于確保實現(xiàn)對授權責任人的有效管理；再次，集團公司可以在內部設置財務總監(jiān)，全權負責集團總部以及分支機構之間的財務管理工作；最后，因為集團公司內部的財務工作人員本身的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)性參差不齊，所以有必要從針對性的角度出發(fā)開啟相應的教育培訓活動，迎合財務核算規(guī)范管理的訴求，提高公司內部財務管理的質量，為其可持續(xù)發(fā)展奠定相應的基礎。

（2）嚴格貫徹內部審計與監(jiān)督考核

集團公司要想嚴格貫徹內部審計與監(jiān)督考核，需要針對公司財務風險展開行之有效的分析，優(yōu)化服務管理的職能，確保公司能夠快速前行、穩(wěn)步發(fā)展。

首先，集團公司需要制定一套嚴格且標準的財務內部控制制度，并且確保其執(zhí)行到位；其次，從集團公司的管理角度出發(fā)，其必須充分發(fā)揮監(jiān)事、董事等的管理作用，確保公司從治理層面著手嚴格貫徹財務管理以及內部控制理念；最后，集團公司需要結合自身的實際情況，進一步理清內部控制的要求并進行必要的巡查工作。一方面，集團公司需要及時檢查出子公司在財務管理方面存在的問題；另一方面，總部也希望能夠幫助子公司構建良好的內部管理控制機制，從更多角度識別和分析問題，提升公司整體的內控水平[5]。

（3）完善集團公司財務內控制度

集團公司需要對內部經營活動進行有效管理，確保各方面信息公開和透明。作為公司的管理者其必須意識到財務內控的重要性，構建嚴格且完善的制度，才能達成相應的運營管理目標，需要結合自身的治理結構、環(huán)境、機構設置以及權責分配等進行分析，通過構建嚴格的風險管理和識別機制，采取有效的風險管理和控制措施，生成嚴格且完善的內部管控制度。

首先，集團公司需要制定針對突發(fā)事件的緊急處理機制，確保將風險損失降低在公司可以承擔的范圍內；其次，集團企業(yè)需要基于風險識別、分析、應對以及風險管理控制目標等多項信息，建立嚴格的集團公司風險預警機制；最后，生成嚴格的制衡舉措。就當下的很多集團公司而言，其用于財務內部控制的手段和策略整體是比較豐富的，具體包括績效考評控制措施、會計系統(tǒng)控制措施、運營分析控制措施、不相容職務分離控制措施、授權審批控制措施、預算控制措施、財產保護控制措施等多個方面[5]。

總而言之，集團公司在強化財務內部控制的過程中，需要正確認識現(xiàn)階段存在的問題和不足，通過對集團公司內部組織架構進行優(yōu)化、對相關機制進行完善、對相關資產進行管理控制，來確保自身得以穩(wěn)定發(fā)展。如此可以有效地解決現(xiàn)階段集團公司財務內部控制過程中出現(xiàn)的不均衡所致的風險，進而為集團的可持續(xù)發(fā)展提供強有力的支撐，更為我國社會經濟發(fā)展作出更大的貢獻。