張曉龍 渤海石油航務建筑工程有限責任公司項目副經(jīng)理

EPC 是新時代工程行業(yè)發(fā)展過程中的一個組合概念[1]。在設計工作中，不但包含具體的設計工作，而且包含針對整個建設工程具體內(nèi)容的總體性規(guī)劃，甚至于整個建設工程的人員組織和管理工作設計也包含其中。采購工作的內(nèi)容不僅包含原材料和施工設備的采購，還包括特種作業(yè)設備和特殊原材料的選擇與采購，相比于傳統(tǒng)的采購而言具有更大的實際覆蓋范圍。在工程建設方面，不但包括對現(xiàn)場施工和設備安裝的管控，還包含相關(guān)的設備測試和人員技能培訓等內(nèi)容。因此，在采用EPC 模式進行工程實踐管理時，需要樹立起全新的項目管理概念認知，從全新的戰(zhàn)略角度思考工程管理問題。

1 EPC 管理模式下對成本管控的概念和現(xiàn)實意義

所謂EPC 管理模式，就是設計、采購以及施工3 方面管理的統(tǒng)稱。設計（Engineering）不僅包括了具體的設計工作，還需要基于建設方的功能需求，經(jīng)過多方面的綜合考慮編制最具可行性的方案；采購（Procurement）不僅僅指購買，而是作為一個整體的服務性功能，獲得虛擬產(chǎn)品和實體資源，這就使得采購環(huán)節(jié)包含了大量的策劃管理和糾偏管理等操作；施工（Construction）與傳統(tǒng)的施工環(huán)節(jié)也存在較為明顯的差異，其綜合性相對更強，各環(huán)節(jié)、各部位均被納入到總包的管理范圍。

目前，我國的建筑工程行業(yè)在創(chuàng)造經(jīng)濟價值方面總體上雖呈上升趨勢，但是仔細分析企業(yè)個體組成、項目管理以及財務管理等方面的工作可以發(fā)現(xiàn)，其經(jīng)營情況卻并不如意。一方面，傳統(tǒng)的管理思維模式無法趕上時代的發(fā)展腳步，特別是對于先進管理技術(shù)和數(shù)據(jù)輔助運算及分析技術(shù)的掌握能力存在很大的缺陷，在與其他行業(yè)的現(xiàn)實對接中呈現(xiàn)出弱勢狀態(tài)。另一方面，受到國家宏觀發(fā)展政策的影響。傳統(tǒng)的工程管理中，對于原材料的采購存在極大的管理疏忽，重點表現(xiàn)在對原材料采購的精細化管理程度不夠。在國家環(huán)保發(fā)展的理念指導下，傳統(tǒng)施工項目結(jié)束后剩余的、可隨意處置的生產(chǎn)原材料現(xiàn)已轉(zhuǎn)變?yōu)橐幌盗衅髽I(yè)施工后期處理經(jīng)濟成本和資源成本的壓力。工程企業(yè)在這一重大社會生產(chǎn)轉(zhuǎn)變中并沒有做到有效反應和及時的內(nèi)部反饋，造成了巨大的成本投入損失。此外，本土項目競爭中，國外資本的加入、外國企業(yè)的參與使得國內(nèi)企業(yè)在自身管理中的問題進一步暴露出來，諸多新興企業(yè)采取了更為先進的管理模式和更為高效的數(shù)據(jù)輔助分析技術(shù)手段，深度理解國家發(fā)展政策和行業(yè)生產(chǎn)法規(guī)，給予傳統(tǒng)建筑工程企業(yè)沉重打擊[2]。

在社會發(fā)展轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，傳統(tǒng)的工程企業(yè)如果想要繼續(xù)維持自身的常態(tài)化運營，并在經(jīng)濟發(fā)展的時代中取得行業(yè)內(nèi)的穩(wěn)固地位，就必須從企業(yè)內(nèi)部著手，實行更先進的管理理念，同時適當引入更先進的數(shù)據(jù)管理輔助技術(shù)手段，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理水平的有效提升。目前，國內(nèi)諸多建筑工程企業(yè)已經(jīng)開始引入EPC 管理模式，力圖實現(xiàn)自身管理理念和管理制度的升級與完善，并將自身企業(yè)的管理模式與國際化企業(yè)同步，謀求創(chuàng)新發(fā)展。但是，僅僅引入與照搬模式遠遠不夠，還需要結(jié)合中國市場的現(xiàn)狀和自身企業(yè)的發(fā)展情況，集中自身的優(yōu)勢資源、整合外部可利用資源，進行本土化的創(chuàng)新發(fā)展。

2 EPC 管理模式下實現(xiàn)成本管控的策略

2.1 工程準備階段管理

在工程準備階段應用EPC管理模式，其關(guān)鍵在于方案的制定、項目管理組織機構(gòu)和考核機制的組建。為實現(xiàn)上述目標，工程企業(yè)需要從以下幾個方面著手開展相關(guān)工作。（1）對施工圖紙進行全面了解，并對施工圖紙展開全面會審，根據(jù)會審結(jié)果初步制訂施工方案。此環(huán)節(jié)要特別關(guān)注一些新工藝和管理方法，先制訂若干個方案，再對這些方案進行對比和選擇，最終確定最優(yōu)方案。（2）工程企業(yè)要結(jié)合實際情況，設置相應的項目管理部門，并在此基礎上進一步打造切實可行的成本管理責任體系，逐步實現(xiàn)有效控制總成本的目標。（3）在成本管理責任體系基本確立后，選擇綜合素質(zhì)較強的工作人員補充到該體系中，構(gòu)建相應的工作流程和工作準則。（4）構(gòu)建有效的考核機制，以督促工作人員能夠最大程度上完成EPC 項目管理的相關(guān)工作。

2.2 工程設計環(huán)節(jié)管理

建筑工程本身就是一項非常復雜的系統(tǒng)性工程，內(nèi)部包含的工作內(nèi)容較多，涉及到的單位數(shù)量很多，而且參與者的基本訴求和工作職能之間存在很大的差異，因此在一個項目中滿足各方的綜合訴求是一件非常困難的事情。傳統(tǒng)的工程管理中，一般將整個工程細分為多個組成項目，每個項目中都有各自的負責人和管理人員。雖然體量龐大，但是相對而言更方便施工統(tǒng)籌和采購管理。然而這樣的管理模式很容易造成各方信息的溝通障礙，尤其是對于項目進行過程中的現(xiàn)實調(diào)整，很容易出現(xiàn)時間差和信息遺漏等問題。

在引入EPC 項目管理模式后，對于各個項目的設計都有獨立且全面的分析與調(diào)整。設置專門的統(tǒng)籌管理部門，讓專業(yè)的工程師參與到整體工程的設計中，能夠針對工程中任何一個組成項目的所有環(huán)節(jié)進行精細化的數(shù)據(jù)確認工作，尤其是可以隨時與相關(guān)項目單位的負責人溝通。借助現(xiàn)代化技術(shù)設備實現(xiàn)詳細資料的快速共享，從設計之初就能夠有效針對可能出現(xiàn)的細節(jié)化問題提出設計預案。

當前的工程項目設計環(huán)節(jié)中，EPC項目管理與BIM 技術(shù)的組合應用也是一個新的發(fā)展方向，有條件的工程企業(yè)可以采用這種模式，進一步提升EPC 項目管理工作的實效性。具體來看，可通過以下步驟實現(xiàn)這種新的組合應用模式：一是在已有的管理體系的基礎上引入BIM技術(shù)，將其與各個部門的工作予以整合，打造BIM 項目成本控制中心，為后續(xù)的工作提供完善、詳細且動態(tài)的數(shù)據(jù)信息；二是基于此控制中心對工程項目的設計環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，包括碰撞檢查、設計方案比選以及采購計劃編制等多個環(huán)節(jié)；三是利用BIM 技術(shù)對EPC 項目的招標方案和招標文件進行編制，通過應用BIM技術(shù)能夠創(chuàng)建工程建筑模型與各個投標企業(yè)模型，經(jīng)比對篩選，最終得到最適合的投標企業(yè)與投標方案，從而達到良好的成本控制效果。

2.3 采購環(huán)節(jié)的管理

采購環(huán)節(jié)是整個建筑工程中的核心環(huán)節(jié)，既是對工程設計環(huán)節(jié)的具體落實，又是后續(xù)工程施工階段的物質(zhì)保障。在傳統(tǒng)的工程采購環(huán)節(jié)，由于企業(yè)內(nèi)部的管理體系相對混亂，經(jīng)常出現(xiàn)對于自身能力評估不足或者相關(guān)部門信息上報和反饋不及時的情況，導致采購工作存在很大的信息溝通疏忽，直接影響到后續(xù)的現(xiàn)場施工，輕則耽誤施工進度，重則嚴重影響工程的質(zhì)量[3]。

在企業(yè)引入EPC管理模式的情況下，通過更為精細化的管理和現(xiàn)代化的數(shù)據(jù)分析手段，準確歸納與整合企業(yè)自身的優(yōu)勢資源，實現(xiàn)采購工作的詳細設計規(guī)劃。從國內(nèi)企業(yè)的實踐經(jīng)驗來看，EPC 的管理將采購工作分為兩部分進行，一部分是采購項目的部分外包，另一部分是企業(yè)內(nèi)部采購部門的采購工作。這是因為企業(yè)的發(fā)展過程中對于市場情況的把控存在信息管理漏洞，尤其是國內(nèi)各個行業(yè)都飛速發(fā)展的今天，企業(yè)很難掌握某一專業(yè)市場的全部情況，與其自身花費人力、時間以及經(jīng)濟成本開發(fā)專業(yè)市場信息資源，不如將這部分工作通過外包的形式給到專業(yè)組織或機構(gòu)，企業(yè)只需要支付有限的酬勞就能避免自身的投入。也正是得益于這一管理方式，企業(yè)內(nèi)部可以集中人力和資源優(yōu)勢，對自身熟悉的采購市場進行更為深入的研究與探索，實現(xiàn)企業(yè)采購成本的有效控制，同時也可以保障采購原材料和施工設備的質(zhì)量，進一步提高工程的運營效率和施工質(zhì)量。

2.4 整體工程的風險管理

從企業(yè)運營資源配置的角度分析，EPC 管理模式是將企業(yè)內(nèi)部在執(zhí)行工程項目過程中的資源投入進行了再優(yōu)化處理，其重點在于將企業(yè)的運營成本降低到一個理想的范圍；從操作上分析則是提高內(nèi)部管理成本、降低其他運作項目成本。這樣的管理模式在企業(yè)運行自身熟悉的項目時能夠極大節(jié)約成本的投入，有效提高企業(yè)的工程運作效率。然而，企業(yè)的實際發(fā)展過程中，出于維持自身運營和發(fā)展安全性考慮，會不斷探索新的市場領(lǐng)域或者對已經(jīng)掌握的原材料供給領(lǐng)域進行適當?shù)难芯颗c調(diào)整，而這些戰(zhàn)略性經(jīng)營調(diào)整是企業(yè)發(fā)展中不得不承擔的風險。

EPC 管理模式在管理這些項目時會產(chǎn)生一定的問題，主要是各項業(yè)務運營成本的收緊，使得企業(yè)在進行市場調(diào)研和相關(guān)領(lǐng)域試探的過程中，資金預算成為限制發(fā)展與探索的重要因素。理論上來說，EPC 管理模式的重點在于分析與統(tǒng)籌思考，借助信息化技術(shù)分析手段完成模擬化的風險測試。這需要企業(yè)有強大的數(shù)據(jù)支持，以幫助實現(xiàn)風險控制。因此，采取EPC 管理模式不僅是管理層面上的深刻轉(zhuǎn)變，也是整體運營理念上的重大轉(zhuǎn)型。

2.5 施工階段的優(yōu)化管理

工程的施工階段對于工程企業(yè)而言至關(guān)重要，這是工程企業(yè)向外產(chǎn)出產(chǎn)品的過程，也是企業(yè)能夠獲取實際經(jīng)濟收益的根本依托。施工過程涉及到諸多問題，如原材料和施工設備的及時就位、施工人員的有效保障、設備的正常運轉(zhuǎn)、施工進度的有效把控以及施工質(zhì)量的達標等。施工階段強調(diào)最多的是“安全”，包括生產(chǎn)原材料和生產(chǎn)設備的安全、生產(chǎn)人員的安全和最終成品質(zhì)量的安全[4]。除此之外，還需要確保整個工程都能在預期時間內(nèi)完成。傳統(tǒng)的工程管理由于缺乏有效的統(tǒng)籌和整體組織，很容易造成工期延誤問題，尤其是突發(fā)情況的處理效率低下，使得工程延期的現(xiàn)象普遍存在，對企業(yè)而言不僅是資金投入的增加，而且是施工安全風險的增加。

EPC 管理模式下，在施工設計階段就已經(jīng)實現(xiàn)了對施工意外情況的有效處理預案，能夠最大程度上提高現(xiàn)場施工意外情況的處理能力。除此之外，由于相關(guān)采購工作都是在統(tǒng)一的信息指揮下完成，各項工作都有訂單追蹤和相關(guān)驗收審核程序記錄，可以快速核實項目問題和項目責任人確定問題。精準把握施工原材料和施工設備的進場時間，施工隊伍的進場時間也可以在實施溝通的情況下得到有效保證，在人員和物質(zhì)準備階段充分保證施工進度。不僅如此，嚴格的成本控制計劃和資金預算使用情況追溯管理能夠最大程度減少由于人為設計與管理疏忽而造成的施工延誤問題，進一步提高施工階段的管理水平。

2.6 施工階段的造價管理

施工階段的造價管理一直是工程項目中的一項重點工作，主要是因為施工階段中各項成本的額外投入對于企業(yè)而言都是在壓縮原本的利潤空間，而且在計劃全面且充分的情況下，多出的成本預算很大程度上應該歸結(jié)于企業(yè)自身的管理問題和施工過程中的監(jiān)管缺失。在施工過程中，可能會由于意外事件造成額外的成本投入問題，但是這種意外情況本身就在工程設計的參考范圍內(nèi)。在施工階段出現(xiàn)額外成本，無非出于以下4點原因：一是工程設計的不合理；二是供應商的產(chǎn)品供應或者運輸問題；三是產(chǎn)品驗收工作不到位造成的不可用原材料或設備運轉(zhuǎn)問題；四是現(xiàn)場施工監(jiān)管不到位造成原材料的浪費或者設備的不正確使用與不及時維護。以上問題的出現(xiàn)，本質(zhì)上都是企業(yè)自身的管理出現(xiàn)了漏洞，需要制定相應的制度或者處理方案加以解決[5]。

由于建筑工程的行業(yè)特殊性，很多原材料的供給受到國際市場的影響。在進行原材料采購的過程中，有分批次購買的情況，而分批次購買期間可能會由于原材料市場價格變動而引起施工成本的增加。因此，需借助EPC 管理手段，幫助企業(yè)更好地進行采購設計與分析工作，以達到降低施工成本的目的。

除此之外，對人工、材料應用和機械設備使用進行全方位的成本管控也是施工階段EPC項目成本控制的重要內(nèi)容。首先，考慮到人員數(shù)量和單價會直接影響到人工成本，因此需要預先明確工作類型和工作時間，避免人工成本的波動，同時要設置契合實際的激勵制度，促使一些優(yōu)秀經(jīng)驗在后續(xù)的工作中得以推廣。其次，對于施工材料的應用，應當側(cè)重于應用綠色環(huán)保材料，有助于實現(xiàn)剩余材料的二次利用，避免出現(xiàn)以往丟棄材料造成浪費的情況。最后，對于機械設備的應用，要預先對機械設備的型號和數(shù)量等進行分析計算，根據(jù)分析計算結(jié)果開展協(xié)調(diào)工作，避免機械設備閑置。

2.7 項目竣工的結(jié)算管理

項目竣工的結(jié)算工作是整個工程項目的結(jié)尾，工程順利驗收后企業(yè)才能獲得全部酬勞。因此，在工程進入竣工結(jié)算階段后，需要企業(yè)的相關(guān)部門整理和記錄施工過程中的全部數(shù)據(jù)信息和資料信息，完成賬目記錄。對照實際成本投入和預期成本投入的差異，總結(jié)產(chǎn)生差異的原因，并在后續(xù)的項目中改進[6]。

另外，項目竣工階段還需要具體關(guān)注索賠工作。施工單位需要重點關(guān)注可能出現(xiàn)的索賠行為及其具體做法，當出現(xiàn)合同方面的問題時，施工單位需要在第一時間收集相關(guān)的證據(jù)并進行研判，根據(jù)研判結(jié)果提出索賠申請。這有助于規(guī)避資金方面的問題，避免不必要的損失，并強化施工單位的資金周轉(zhuǎn)能力。

3 結(jié)語

EPC 項目管理作為新興的工程項目管理模式，從整體上有效減少工程的成本投入，特別是極大提高了工程的施工質(zhì)量和施工效率，相比于傳統(tǒng)的管理模式而言，為相關(guān)企業(yè)節(jié)省了極大的原材料、設備和人工成本投入。既能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的工程施工利潤最大化，又能夠幫助企業(yè)在行業(yè)競爭中取得優(yōu)勢，值得企業(yè)結(jié)合自身實際情況加以引入和調(diào)整。