盧彥伊

（西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，四川 成都 610074）

1 新時(shí)代的特點(diǎn)

1.1 內(nèi)外環(huán)境更加復(fù)雜多變

源于20 世紀(jì)90 年代的軍事用語(yǔ)“VUCA”用于形容現(xiàn)階段的新時(shí)代，充分體現(xiàn)了新時(shí)代的易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性。當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)從如日中天的蓬勃發(fā)展到大浪淘沙之后平穩(wěn)，半導(dǎo)體行業(yè)亦在時(shí)代召喚下在資本和政策指導(dǎo)下發(fā)展勢(shì)如破竹，可是當(dāng)下亦或未來，我們面臨著外部國(guó)際形式的變化，內(nèi)部疫情常態(tài)沖擊的影響下的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，所處的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境以及企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境似乎變得愈發(fā)復(fù)雜多變，而這種高度變化的環(huán)境狀態(tài)，實(shí)際上已經(jīng)成為常態(tài)。這對(duì)當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各方面都提出了新的要求，尤其是在這種新的時(shí)代形態(tài)下企業(yè)核心人才的識(shí)別以及培養(yǎng)發(fā)展方面，亟待企業(yè)突破與創(chuàng)新。

1.2 人才市場(chǎng)（核心人才）供不應(yīng)求

近年來，中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入了人口紅利減退期，企業(yè)之間人才的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)越來越激烈，尤其在科技信息時(shí)代的高新科技領(lǐng)域，核心技術(shù)人才持續(xù)緊缺。因此通過組織內(nèi)部識(shí)別核心人才，培養(yǎng)現(xiàn)有核心人才，充分調(diào)動(dòng)核心人才與企業(yè)共同發(fā)展，進(jìn)而提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力變得尤為重要。

新時(shí)代下企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力最終取決于核心人才的競(jìng)爭(zhēng)。創(chuàng)新性地設(shè)計(jì)與思考出符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心人才識(shí)別與發(fā)展體系，實(shí)時(shí)提供業(yè)務(wù)發(fā)展需要的勝任人才，提升企業(yè)人力資本價(jià)值，才能使企業(yè)把握機(jī)遇，應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保證企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展[1]。

2 企業(yè)核心人才的識(shí)別

2.1 核心人才的定義

核心人才目前暫時(shí)沒有明確定義，企業(yè)行業(yè)學(xué)者各有態(tài)度，學(xué)者從行業(yè)特征、能力、價(jià)值、職位、職能等等多種角度來定義，從企業(yè)來講，從事與企業(yè)的長(zhǎng)短期戰(zhàn)略相關(guān)的核心業(yè)務(wù)并在某方面不可替代的、處于價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)、有技術(shù)專長(zhǎng)、有潛力且績(jī)效突出的人員企業(yè)的高層管理者、研發(fā)骨干、知識(shí)創(chuàng)新者等一般屬于核心人才范疇[2]。

在動(dòng)蕩變化成為常態(tài)的新時(shí)代，對(duì)核心人才的定義還需強(qiáng)調(diào)“未來”，因此所謂核心人才還包含擁有創(chuàng)造可持續(xù)的前瞻性績(jī)效潛能的人員以及擁有成長(zhǎng)性地應(yīng)對(duì)不確定性和挑戰(zhàn)以及靈活性應(yīng)對(duì)變革的能力。

2.2 識(shí)別企業(yè)核心人才

核心人才的識(shí)別方式是多樣的，企業(yè)從實(shí)際操作的角度多有從崗位、人才盤點(diǎn)、以及建立核心人才素質(zhì)模型等角度來識(shí)別企業(yè)核心人才。

2.2.1 通過確定企業(yè)關(guān)鍵崗位識(shí)別關(guān)鍵人才

梳理企業(yè)的關(guān)鍵崗位是確定企業(yè)核心人才的重要手段。那何為關(guān)鍵崗位呢？一般來講，關(guān)鍵崗位通常在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)生產(chǎn)等方面對(duì)企業(yè)的生存起到了至關(guān)重要的作用；關(guān)鍵崗位與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)緊密相連以及與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)密切相關(guān)；關(guān)鍵崗位上的人掌握企業(yè)發(fā)展所需要的關(guān)鍵技能，并且在一定時(shí)間之內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員的置換和企業(yè)外部人員的供給所替代。確定了企業(yè)的關(guān)鍵崗位，則關(guān)鍵崗位上面的人才就是企業(yè)的關(guān)鍵人才。

對(duì)于企業(yè)內(nèi)部來講，關(guān)鍵崗位還具有崗位缺失影響度大、崗位人效波動(dòng)性高、崗位替代困難的特點(diǎn)。對(duì)于外部市場(chǎng)來講，核心崗位的市場(chǎng)稀缺性大以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)大的特點(diǎn)。

通過關(guān)鍵崗位識(shí)別核心人才，需要對(duì)于企業(yè)崗位各維度的準(zhǔn)確認(rèn)知和評(píng)估。確定關(guān)鍵崗位的特征，能夠幫助企業(yè)確定關(guān)鍵崗位，進(jìn)而識(shí)別核心人才。

2.2.2 通過人才九宮格盤點(diǎn)的方式識(shí)別核心人才

對(duì)于人才盤點(diǎn)，企業(yè)不乏有使用人才九宮格的方式。企業(yè)按照潛力與績(jī)效分為九種人才類型，核心人才在人才九宮格中一般是指高潛力高績(jī)效的人員，占比為20%左右。當(dāng)然對(duì)于潛力和績(jī)效的定義，即為我們對(duì)核心人才的要求，每家公司都有自己的定義，需以公司自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和人才定位為基礎(chǔ)來定義。下文以兩家企業(yè)的實(shí)際操作為例進(jìn)行說明。

某企業(yè)1（外企），潛力的定義主要為三方面ACE，激情（Aspiration）是指員工很強(qiáng)的意愿、激情以及動(dòng)力去拓展自己，承擔(dān)更多責(zé)任并且當(dāng)責(zé)；能力（Capability）是指員工的綜合能力，包含領(lǐng)導(dǎo)力、學(xué)習(xí)力、技術(shù)能力等等；敬業(yè)度（Engagement）是指員工是否有很強(qiáng)的意愿留在公司并且樂意為公司付出。而績(jī)效的定義，非單一的過去的績(jī)效或者貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)一個(gè)前瞻性的可持續(xù)性的未來績(jī)效。該企業(yè)對(duì)于核心人才的定義不僅強(qiáng)調(diào)人才的現(xiàn)有績(jī)效，更強(qiáng)調(diào)企業(yè)需要看中未來的績(jī)效。不僅要求核心員工的技能特征，更將人才的積極向上、求真務(wù)實(shí)以及對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度等因素涵蓋進(jìn)來。

某企業(yè)2（民企）通過建模的方式來定義潛力和能力，潛力是指?jìng)€(gè)人隱藏于冰山模型之下的動(dòng)力因素（如組織忠誠(chéng)度）、能力因素（商業(yè)綜合推理與管理技能）、人格因素（管理個(gè)性和管理風(fēng)格等），這些因素決定了人才是否有能力做且有意愿做。能力是指人才已經(jīng)做出的行為，如360 度評(píng)分，匯總了多個(gè)角色（本人、下級(jí)、上級(jí)、同事等）對(duì)人才工作行為表現(xiàn)的反饋，從而對(duì)人才工作行為有效性和能力素質(zhì)狀況作出更全面和準(zhǔn)確的判斷。

人才九宮格盤點(diǎn)的方式將核心人才的定義融入潛力和績(jī)效這兩個(gè)維度，幫助企業(yè)識(shí)別核心人才。

2.3 企業(yè)通過構(gòu)筑核心人才素質(zhì)模型識(shí)別核心人才

確定核心人才素質(zhì)特征的首先需要確定企業(yè)核心能力和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。不同的企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)企業(yè)核心人才的知識(shí)、能力要求和技術(shù)等素質(zhì)特征的要求是不盡相同的。企業(yè)要把對(duì)企業(yè)的核心能力和戰(zhàn)略目標(biāo)的追求以及面對(duì)新時(shí)代的能力轉(zhuǎn)化為核心人才素質(zhì)特征的要求。

建立適合企業(yè)自身特點(diǎn)以及適應(yīng)外部商業(yè)環(huán)境的核心人才素質(zhì)特征，不僅有助于明確對(duì)于人才的需求，更有助于企業(yè)內(nèi)外部識(shí)別和吸引核心人才的加入，并且對(duì)于內(nèi)部往員工核心人才發(fā)展有指導(dǎo)性的作用。

核心人才的素質(zhì)模型是指標(biāo)常見的有兩類，一類是客觀的基礎(chǔ)指標(biāo)如學(xué)歷、學(xué)校、專業(yè)知識(shí)、工作年限、職稱水平等；第二類為能力指標(biāo)。能力指標(biāo)的認(rèn)定根據(jù)行業(yè)企業(yè)職位等不同有所差異。有學(xué)者從戰(zhàn)略能力、基本素養(yǎng)、業(yè)務(wù)能力等角度來定義能力指標(biāo)；也有企業(yè)根據(jù)自身情況建模定義能力指標(biāo)，如系統(tǒng)化思考、創(chuàng)新、協(xié)同、高效、輔導(dǎo)他人、積極主動(dòng)、戰(zhàn)略引領(lǐng)等各維度來定義。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身核心能力需求和戰(zhàn)略發(fā)展需求平衡考量。

在人才稀缺的新時(shí)代，對(duì)內(nèi)部核心人才的識(shí)別的重要性不言而喻，而幫助核心人員成長(zhǎng)，不斷滿足企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的需求也是對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展以及人才戰(zhàn)略布局同樣有著舉足輕重的作用。

3 核心人才的培養(yǎng)與發(fā)展

3.1 對(duì)核心人才開展立體化多元化的行動(dòng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)

信息化時(shí)代的當(dāng)下，人們獲取知識(shí)的渠道是多元的，信息化已經(jīng)解決了人們對(duì)于某一盲點(diǎn)的知識(shí)欠缺，因此傳統(tǒng)的知識(shí)型講授類的課程也在逐漸的變化更新。而“授人以魚，不如授人以漁”式的將自己掌握的關(guān)鍵知識(shí)和深刻問題的解決相結(jié)合的行動(dòng)學(xué)習(xí)方法正在悄悄改變著培訓(xùn)。企業(yè)核心人才一般處于企業(yè)核心崗位而且時(shí)間是非常寶貴的，對(duì)于核心人才的培養(yǎng)不能是沒有明確目標(biāo)的培訓(xùn)，應(yīng)當(dāng)以能否增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、能否有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、能否滿足核心員工自我發(fā)展需要為判斷依據(jù)[3]。對(duì)核心人才的多元化行動(dòng)型培訓(xùn)，不僅能夠產(chǎn)生富于創(chuàng)意的解決方案而且能夠加強(qiáng)組織凝聚力以及學(xué)習(xí)力，打造一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織。

3.2 核心人才的培養(yǎng)需要建立個(gè)性化的教練機(jī)制

企業(yè)需要根據(jù)核心人才的個(gè)人特征、能力、崗位、發(fā)展方向?yàn)楹诵娜瞬牌ヅ鋵I(yè)化的高管教練。建立核心人員高管教練機(jī)制，讓企業(yè)高管教練帶領(lǐng)核心人員，更有利于幫助核心人才解決針對(duì)性的問題及其個(gè)性化的成長(zhǎng)。除此之外，企業(yè)核心人才需作為企業(yè)潛在核心人才教練，幫助企業(yè)發(fā)展識(shí)別未來核心人才。

教練機(jī)制一般需要注意以下3 點(diǎn)。

（1）教練一般不由直接上級(jí)擔(dān)任，因?yàn)橹苯拥膮R報(bào)關(guān)系將會(huì)干擾教練和學(xué)員關(guān)系的有效發(fā)揮。

（2）教練機(jī)制需要透明、公開。以避免因?yàn)榻叹殭C(jī)制帶來的人際關(guān)系受到猜疑。

（3）教練機(jī)制需要激勵(lì)、長(zhǎng)期追蹤以及及時(shí)總結(jié)匯報(bào)。企業(yè)教練以及核心人才的時(shí)間是有效的，有時(shí)候機(jī)制會(huì)形同虛設(shè)或者只在有問題的時(shí)候以解決問題的目的進(jìn)行，所以需要建立激勵(lì)，比如目前有企業(yè)正在嘗試的激勵(lì)方式有報(bào)銷教練和學(xué)員的每周的咖啡以及吃飯費(fèi)用等。

3.3 核心人才的培養(yǎng)需要建立在有挑戰(zhàn)性的工作或者項(xiàng)目基礎(chǔ)上

有挑戰(zhàn)性的工作本身就是一種激勵(lì)，對(duì)于核心人才來講不僅是激勵(lì)，更是核心人才成長(zhǎng)的實(shí)戰(zhàn)平臺(tái)。培訓(xùn)界有一個(gè)721 原則，70%的學(xué)習(xí)是通過實(shí)際工作習(xí)得的；20%是通過向自己周圍的人習(xí)得的；10%是通過培訓(xùn)習(xí)得的。因此敢于將核心人才任命到有挑戰(zhàn)性的工作之中去或者需要?jiǎng)?chuàng)造一些富于挑戰(zhàn)的平臺(tái)，是讓企業(yè)核心人才快速成長(zhǎng)的渠道。一般有以下3 種方式。

（1）賦能授權(quán)：企業(yè)給予核心人才更多參與決策的權(quán)利；提高核心人才的決策權(quán)和支配權(quán)；核心人才也將自己的權(quán)利授權(quán)出去，讓自己專注于企業(yè)核心戰(zhàn)略發(fā)展模塊，避免被一些雜事或者“救火型”的事物所累。

（2）輪崗：跨部門、跨地區(qū)、跨國(guó)際的輪崗工作能使核心人才更多維度的了解公司以及能力更多元化的提升。

（3）核心關(guān)鍵項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)人。創(chuàng)造一些富于挑戰(zhàn)的平臺(tái)并且把核心人才作為該項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)人。

3.4 建立健全企業(yè)核心人才的培養(yǎng)機(jī)制

企業(yè)要培養(yǎng)核心人才，必須建立核心人才培養(yǎng)機(jī)制。核心人才隊(duì)伍培養(yǎng)并非朝夕之事，是一個(gè)長(zhǎng)期系統(tǒng)的工程，需要完善的機(jī)制來保證。根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，對(duì)核心人才的培育要建立詳細(xì)的培育計(jì)劃。對(duì)核心人才開展的培養(yǎng)，也有利于將核心人才個(gè)體目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行整合和統(tǒng)一，滿足核心人才個(gè)體的自我發(fā)展的需求，提高核心人才的組織歸屬感，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和向心力[4]。核心人才培養(yǎng)機(jī)制的建立需要考慮以下3 個(gè)方面。

（1）資源投入。企業(yè)核心人才隊(duì)伍建設(shè)培養(yǎng)是企業(yè)投資回報(bào)率最高的項(xiàng)目，需要企業(yè)持續(xù)投入。因此，有必要建立相關(guān)制度保障機(jī)制，確保資源投入持續(xù)性，能夠使企業(yè)的資源用在刀刃上。

（2）企業(yè)管理層的認(rèn)同。企業(yè)管理層對(duì)核心人才的認(rèn)同一般是毋庸置疑的，但是對(duì)于機(jī)制的建設(shè)，培養(yǎng)體系的建設(shè)一定要獲得管理層的認(rèn)同，才能確保后續(xù)的快速推行。

（3）核心人才的培養(yǎng)機(jī)制需和其他核心人才機(jī)制并行。企業(yè)核心人才的培養(yǎng)需要和企業(yè)核心人才的識(shí)別機(jī)制、核心人才選拔機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制等并行，全方位的實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)于核心人才管理。

4 核心人才識(shí)別與發(fā)展的意義

（1）核心人才的識(shí)別與發(fā)展是企業(yè)在新時(shí)代背景下贏在未來的支柱。識(shí)別企業(yè)核心人才，發(fā)現(xiàn)企業(yè)未來的人才，幫助核心人才快速成長(zhǎng)。

（2）對(duì)于企業(yè)核心人才的識(shí)別以及培養(yǎng)與發(fā)展等管理屬于企業(yè)的戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理的根本是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略性管理的實(shí)施方式和實(shí)施效果直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。核心人才作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)其識(shí)別和培養(yǎng)應(yīng)該歸結(jié)為企業(yè)的戰(zhàn)略性管理[5]。將企業(yè)核心人才的管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)緊密相連不僅有利于企業(yè)核心人才相關(guān)工作的有效實(shí)施，而且有利于核心人才感受到組織的期望，在不斷增強(qiáng)組織歸屬感中積極發(fā)揮自身的潛能，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5 結(jié)語(yǔ)

人才緊缺的新時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是核心人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)內(nèi)部核心人才關(guān)系到企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力形成以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，而做好企業(yè)核心人才的識(shí)別和發(fā)展體系建設(shè)需要企業(yè)管理層和人力資源的一同努力，為企業(yè)的發(fā)展壯大提供必要的核心人才資源支持。

在我國(guó)，目前核心人才管理還面臨著各種各樣的問題，例如企業(yè)核心人才管理策略相對(duì)薄弱、核心人才資源傾斜策略還不夠成熟等。做好企業(yè)人力資源核心人才的多元管理，除了核心人才的識(shí)別和培養(yǎng)之外，還應(yīng)注重核心人才的選拔過程、核心人才薪酬福利制度、核心人才的職業(yè)生涯規(guī)劃以及核心人才企業(yè)文化建立等各方面的因素。