王海林，堯曉昀，周全

近年來，全國(guó)諸多軍地三級(jí)醫(yī)院均呈現(xiàn)出一院多區(qū)發(fā)展態(tài)勢(shì)。一院多區(qū)是指醫(yī)院擁有2 個(gè)或2 個(gè)以上院區(qū)，通常核心醫(yī)院稱為“本部”，其他院區(qū)稱為“分院”、“分院區(qū)”、“分部”。一院多區(qū)架構(gòu)為醫(yī)院整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來前景和后勁，但對(duì)等級(jí)規(guī)模、區(qū)域功能、學(xué)科技術(shù)、文化背景等均差異較大的2 個(gè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，在合并后形成的“一院多區(qū)”發(fā)展管理卻鮮有成熟經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。這類醫(yī)療機(jī)構(gòu)的合并既不是醫(yī)療系統(tǒng)“5+3+1 工程”中三級(jí)綜合醫(yī)院到郊區(qū)新建分院，可以對(duì)人員、設(shè)備、技術(shù)、管理等進(jìn)行全盤復(fù)制；也不是不同醫(yī)療機(jī)構(gòu)間的委托管理，只輸出專家、技術(shù)和管理理念等進(jìn)行扶持升級(jí)。這類醫(yī)療機(jī)構(gòu)的合并是不同運(yùn)行機(jī)制、功能定位、學(xué)科建設(shè)和行為習(xí)慣的融合。合并后分院區(qū)學(xué)科建設(shè)如何實(shí)施，如何實(shí)現(xiàn)同質(zhì)管理等問題亟待研究解決。SWOT 分析又稱態(tài)勢(shì)分析法，包括分析對(duì)象的優(yōu)勢(shì)（strengths）、劣勢(shì)（weaknesses）、機(jī)會(huì)（opportunities）和威脅（threats），是指通過分析對(duì)象所處的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及外部機(jī)會(huì)與威脅，運(yùn)用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從而得出一系列相應(yīng)的、帶有決策性的結(jié)論［1］，從而確定分析對(duì)象的生存和發(fā)展戰(zhàn)略的一種科學(xué)有效的決策分析方法?，F(xiàn)以某軍隊(duì)三級(jí)醫(yī)院分院區(qū)學(xué)科融合發(fā)展為例，結(jié)合一院多區(qū)管理運(yùn)行實(shí)踐，對(duì)分院區(qū)學(xué)科布局發(fā)展進(jìn)行SWOT 分析，以便從戰(zhàn)略角度找到分院區(qū)學(xué)科持續(xù)發(fā)展之策。

1 基本情況

某軍隊(duì)三級(jí)醫(yī)院作為一所全國(guó)知名的三級(jí)甲等綜合醫(yī)院，按照上級(jí)有關(guān)要求，于2018 年合并了一所二級(jí)甲等規(guī)模醫(yī)院作為分院區(qū)。合并后分院區(qū)的使命任務(wù)、功能定位和發(fā)展方向亟待明確，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際，初步將分院區(qū)作為本部醫(yī)療服務(wù)的補(bǔ)充延伸、優(yōu)勢(shì)學(xué)科的輻射拓展以及特色診療孵化培育的大型平臺(tái)，分院區(qū)將按照“強(qiáng)?？?、精綜合”的發(fā)展思路，實(shí)現(xiàn)與本部的錯(cuò)位發(fā)展，不斷提升醫(yī)療服務(wù)和學(xué)科建設(shè)水平。

2 分院區(qū)學(xué)科發(fā)展SWOT 分析

2.1 內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)分析

2.1.1 ?？萍夹g(shù)優(yōu)勢(shì)明顯 醫(yī)院本部擁有15 個(gè)國(guó)家級(jí)重點(diǎn)學(xué)科、11 個(gè)上海市重點(diǎn)學(xué)科、14 個(gè)國(guó)家臨床重點(diǎn)?？?、4 個(gè)軍隊(duì)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、1 個(gè)國(guó)家臨床研究中心和15 個(gè)全軍醫(yī)學(xué)?？蒲芯恐行?，學(xué)科綜合實(shí)力較強(qiáng)。分院區(qū)歸并后，本部腫瘤科、中醫(yī)腫瘤科、介入治療科等5 個(gè)腫瘤診療相關(guān)學(xué)科整體搬遷至分院區(qū)。搬遷科室2019 年共計(jì)門診量22.5 萬人次，住院患者1.3 萬人次，手術(shù)量0.4 萬人次，學(xué)科發(fā)展后勁十足。同時(shí)，中醫(yī)腫瘤科是國(guó)家教育部重點(diǎn)學(xué)科、國(guó)家中管局中醫(yī)腫瘤重點(diǎn)學(xué)科、全軍中醫(yī)內(nèi)科中心；康復(fù)醫(yī)學(xué)科是國(guó)家教育部中西醫(yī)結(jié)合臨床重點(diǎn)學(xué)科成員單位、國(guó)家腦卒中防治篩查基地成員單位；腫瘤科是上海市腫瘤?？埔?guī)培基地，獲批國(guó)家藥物和器械臨床試驗(yàn)資質(zhì)；介入治療科是上海市介入治療質(zhì)控中心。分院區(qū)原有主干學(xué)科齊全，且本部各類學(xué)科優(yōu)勢(shì)明顯，區(qū)域影響力強(qiáng)，為后續(xù)學(xué)科發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2.1.2 硬件設(shè)施較為齊全 近年來，分院區(qū)建設(shè)和整修了新的住院大樓，床位規(guī)模得到了有效擴(kuò)展，現(xiàn)實(shí)際展開床位700 余張，先后引進(jìn)和購(gòu)置PET-CT、直線加速器、伽瑪?shù)兜纫慌呔庠O(shè)備，磁共振、雙源螺旋CT、DSA、電子胃腸鏡、腹腔鏡、生化儀、血透機(jī)等檢查治療設(shè)備一應(yīng)俱全，各類醫(yī)療設(shè)備2 000 余臺(tái)（套），設(shè)備總價(jià)值達(dá)到2.3 億元，在駐地具有較大優(yōu)勢(shì)，基本滿足了學(xué)科布局調(diào)整后對(duì)硬件設(shè)備的需求，同時(shí)避免了后續(xù)對(duì)硬件設(shè)備的過大投入。

2.1.3 人才調(diào)用相對(duì)靈活 分院區(qū)原為二級(jí)甲等綜合醫(yī)院，學(xué)科較為齊全，擁有一批綜合能力較強(qiáng)的科室業(yè)務(wù)骨干，收治患者以老年人居多，病種以腫瘤和慢性病為主，亦能夠滿足軍地常見疾病的診治需求。合并后，本部與分院區(qū)高水平技術(shù)人才實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)流動(dòng)，將逐步填補(bǔ)分院區(qū)學(xué)科發(fā)展人才洼地，有利于形成選人、用人、育人、留人的良性循環(huán)，更有利于滿足優(yōu)勢(shì)學(xué)科群建設(shè)對(duì)人才技術(shù)和學(xué)科支撐的需求。

2.1.4 地理位置較為優(yōu)越 分院區(qū)駐地為中心城區(qū)的繁華地帶，地理位置優(yōu)越，駐地周邊人口較為稠密，與本部距離僅為8 km，且附近具有非常發(fā)達(dá)的交通網(wǎng)絡(luò)，可方便快捷地聯(lián)通周邊城市乃至全國(guó)各地。所在區(qū)域的知名醫(yī)療機(jī)構(gòu)較少，除分院區(qū)外，僅有2 家三級(jí)和10 家二級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，且2 家三級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)分布于城區(qū)南北兩端，城區(qū)中心優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源較為稀缺，分院區(qū)的發(fā)展能夠滿足軍地患者就診需求，并能與本部形成地域互補(bǔ)聯(lián)動(dòng)網(wǎng)絡(luò)，增強(qiáng)醫(yī)院的輻射范圍和區(qū)域影響力。

2.1.5 院區(qū)融合升級(jí)完成 分院區(qū)學(xué)科與本部基本完成對(duì)接融合，院區(qū)各學(xué)科由本部統(tǒng)一建設(shè)；院區(qū)優(yōu)化黨組織建設(shè)模式，通過設(shè)立片區(qū)黨總支與本部實(shí)現(xiàn)了管理統(tǒng)一；院區(qū)與本部也已完成醫(yī)保合并，分院區(qū)機(jī)構(gòu)等級(jí)由地方二甲升為三甲，醫(yī)保結(jié)算等級(jí)由二級(jí)升為三級(jí)，實(shí)現(xiàn)了診療項(xiàng)目和患者就診的無縫銜接；分院區(qū)目前已完成網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)切換，實(shí)現(xiàn)了本部和分院區(qū)的信息化合并；本部與分院區(qū)間也實(shí)現(xiàn)了標(biāo)本轉(zhuǎn)送、專家出診、班車保障等互聯(lián)互通；分院區(qū)標(biāo)識(shí)標(biāo)牌、工作服、就餐卡、財(cái)務(wù)票據(jù)抬頭等均已與本部統(tǒng)一。

2.2 內(nèi)部劣勢(shì)分析

2.2.1 拔尖專科較為稀缺 分院區(qū)原先作為一所中小型醫(yī)院，一直未找到科學(xué)的發(fā)展模式，導(dǎo)致學(xué)科發(fā)展不均衡，除整形科、口腔科、骨科和泌尿外科等個(gè)別學(xué)科在區(qū)域內(nèi)較為知名外，大部分學(xué)科在軍地醫(yī)療機(jī)構(gòu)中逐步失去競(jìng)爭(zhēng)力，個(gè)別學(xué)科甚至嚴(yán)重萎縮。分院區(qū)日常收治以常見病和多發(fā)病為主，對(duì)疑難危重、?？茖２『投鄬W(xué)科的綜合診療能力相對(duì)欠缺，且因醫(yī)務(wù)人員流失嚴(yán)重，分院區(qū)應(yīng)急救治能力不足。

2.2.2 軟硬件改造升級(jí)困難 分院區(qū)雖較同級(jí)別醫(yī)療機(jī)構(gòu)軟硬件條件尚可，但后續(xù)支撐優(yōu)勢(shì)學(xué)科群快速發(fā)展的平臺(tái)保障能力仍有待提升，如大型醫(yī)療設(shè)備老化、新設(shè)備補(bǔ)充困難；?？圃\療相關(guān)的配套檢查檢驗(yàn)項(xiàng)目不全，無藥品臨床試驗(yàn)質(zhì)量管理規(guī)范（GCP）平臺(tái)；輔診科室技術(shù)水平和工作效率仍無法滿足科室運(yùn)行發(fā)展需要；分院區(qū)門診樓老舊、空間狹小、布局不夠合理，短期內(nèi)無法完成改造，不能滿足后續(xù)大量患者的就診需求。

2.2.3 人才梯次培育乏力 合并后，通過本部科室搬遷和院區(qū)之間人才的雙向流動(dòng)，形成了一定的補(bǔ)給，但從整體上看，新舊科室尚處于磨合狀態(tài)，未能形成最佳的人才梯次和領(lǐng)軍人物，發(fā)展勢(shì)頭不夠充分，中堅(jiān)力量成長(zhǎng)規(guī)劃不夠清晰；分院區(qū)內(nèi)部人才培育機(jī)制不夠明確；人才交流機(jī)制有待進(jìn)一步規(guī)范，不同科室、科室梯隊(duì)、學(xué)科專業(yè)之間缺乏協(xié)同和共振。

2.2.4 科研創(chuàng)新動(dòng)力不足 本部和分院區(qū)合并前的機(jī)構(gòu)等級(jí)、服務(wù)規(guī)模、功能定位、所屬區(qū)域、救治范圍、人員結(jié)構(gòu)等均不相同，導(dǎo)致本部和分院區(qū)發(fā)展理念差異較大。合并初期，本部和分院區(qū)部分人員對(duì)機(jī)構(gòu)合并的重大意義認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致學(xué)科融合推進(jìn)不夠順暢，工作人員對(duì)分院區(qū)發(fā)展的思路不夠清晰。部分人員對(duì)學(xué)科發(fā)展缺乏熱情，對(duì)科研創(chuàng)新的主動(dòng)性不強(qiáng)，存在等、靠、拖等思想。同時(shí)，分院區(qū)科研平臺(tái)建設(shè)與本部相比有較大差距，尚不能滿足臨床研究的需求。

2.2.5 多院區(qū)管理經(jīng)驗(yàn)欠缺 作為一院多區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，由于原醫(yī)療機(jī)構(gòu)成立時(shí)間不同，各自服務(wù)規(guī)模及職能定位均有所差異［2］，且醫(yī)院先前并沒有多院區(qū)管理經(jīng)驗(yàn)，加之目前尚未形成業(yè)界公認(rèn)的、較為成熟的多院區(qū)同質(zhì)化管理模式［3］，可借鑒的多院區(qū)管理經(jīng)驗(yàn)有限，因此醫(yī)院多院區(qū)管理面臨較大困難。醫(yī)院雖努力借助創(chuàng)新組織架構(gòu)、信息互聯(lián)互通、重構(gòu)績(jī)效體系等措施推進(jìn)同質(zhì)化管理，但分院區(qū)管理架構(gòu)和管理運(yùn)行機(jī)制仍不夠合理，未形成相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化和可復(fù)制的分院區(qū)建設(shè)模式，其管理模式仍在探索實(shí)踐中，后續(xù)一院多區(qū)管理和學(xué)科同質(zhì)化建設(shè)必將面臨諸多實(shí)際問題和考驗(yàn)。

2.3 外部機(jī)會(huì)分析

2.3.1 醫(yī)療服務(wù)需求旺盛 隨著社會(huì)老齡化以及腫瘤患者年輕化，社會(huì)對(duì)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源需求增加，尤其是對(duì)腫瘤綜合診療需求持續(xù)增大。目前“傳統(tǒng)醫(yī)療服務(wù)”、“醫(yī)療+互聯(lián)網(wǎng)”、“腫瘤綜合診療”等模式將并行發(fā)展，腫瘤治療綜合化、多樣化、精準(zhǔn)化，市場(chǎng)潛在需求將越來越大。

2.3.2 職能要求標(biāo)準(zhǔn)提高 隨著軍改的不斷深入，軍隊(duì)醫(yī)院使命任務(wù)要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步提高，為官兵及其家屬提供更加全面、優(yōu)質(zhì)、便捷、滿意的醫(yī)療服務(wù)是首要任務(wù)。同時(shí)，建設(shè)優(yōu)勢(shì)學(xué)科群也可填補(bǔ)軍兵種醫(yī)療服務(wù)中疾病綜合診治的空白；醫(yī)院也可借助綜合學(xué)科的發(fā)展，為軍隊(duì)醫(yī)院儲(chǔ)備和培養(yǎng)各類技術(shù)人才，滿足使命任務(wù)拓展后的人才需求；作為一所全國(guó)知名三級(jí)甲等綜合醫(yī)院，也需響應(yīng)國(guó)家醫(yī)改決策，提高疑難危重患者診治能力和技術(shù)水平。

2.3.3 改革政策逐步放開 黨中央關(guān)于推動(dòng)軍民深度融合發(fā)展的戰(zhàn)略決策為軍隊(duì)醫(yī)院發(fā)展提供了前所未有的機(jī)遇。同時(shí)，伴隨全國(guó)公立醫(yī)院改革，國(guó)家大力提倡區(qū)域聯(lián)合發(fā)展，為優(yōu)勢(shì)學(xué)科群建設(shè)提供了難得的機(jī)遇，可借助軍地優(yōu)勢(shì)資源，創(chuàng)新綜合診療技術(shù)方案，發(fā)展科研和教學(xué)，提升學(xué)科影響力，帶動(dòng)分院區(qū)整體發(fā)展。

2.4 外部挑戰(zhàn)分析

2.4.1 醫(yī)療領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)激烈 伴隨醫(yī)改的強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)，部分地方大型公立醫(yī)院發(fā)展模式已實(shí)現(xiàn)了“從速度到效益、從數(shù)量到質(zhì)量、從大院到強(qiáng)院”的轉(zhuǎn)變，一院多區(qū)管理模式也在日趨成熟，學(xué)科布局也日益完善，其區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)力和影響力大大提升。同時(shí)，在國(guó)家新政策鼓勵(lì)下，大量非公醫(yī)療機(jī)構(gòu)也趁勢(shì)發(fā)展，外資醫(yī)院和民營(yíng)醫(yī)院異軍突起，也已進(jìn)行市場(chǎng)布局多年，在腫瘤檢查、檢驗(yàn)和精準(zhǔn)化治療方面競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也相當(dāng)明顯。后續(xù)軍地各類醫(yī)療機(jī)構(gòu)將在人才、技術(shù)和設(shè)備等各個(gè)方面展開全面競(jìng)爭(zhēng)。

2.4.2 管理運(yùn)行挑戰(zhàn)加大 軍隊(duì)醫(yī)院的使命任務(wù)決定了衛(wèi)勤保障和為軍服務(wù)是醫(yī)院發(fā)展和管理的核心工作［4］，隨著保障服務(wù)任務(wù)日漸繁重多樣，部分學(xué)科人員相對(duì)不足的問題將不斷凸顯；同時(shí)，分院區(qū)學(xué)科設(shè)置齊全，即使不斷加強(qiáng)成本控制，短期內(nèi)人力、設(shè)備和后勤保障等成本支出也難以大幅縮減；因軍隊(duì)醫(yī)院目前未完全進(jìn)入地方三級(jí)診療體制，地方政府預(yù)算也未將軍隊(duì)醫(yī)院基礎(chǔ)建設(shè)納入其中，沒有配套經(jīng)費(fèi)投入；近年來，醫(yī)改取消藥品耗材加成，而地方政府補(bǔ)償機(jī)制也未惠及軍隊(duì)醫(yī)院，檢查費(fèi)用降低，均致使收入大幅減少，軍隊(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)壓力劇增。如何在為軍服務(wù)保障、學(xué)科創(chuàng)新發(fā)展、醫(yī)院持續(xù)運(yùn)行以及人才保留培養(yǎng)之間找到共贏之道將極大地考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者的能力和智慧。

3 學(xué)科發(fā)展策略

一院多區(qū)融合發(fā)展將給分院區(qū)學(xué)科建設(shè)提供強(qiáng)大支撐，可以快速導(dǎo)入本部?jī)?yōu)勢(shì)學(xué)科建設(shè)的成功模式，并為學(xué)科建設(shè)提供人才、技術(shù)和設(shè)備等全方位保障。但分院區(qū)學(xué)科建設(shè)的實(shí)現(xiàn)仍需管理者加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，認(rèn)清自身發(fā)展形勢(shì)，找準(zhǔn)分院區(qū)戰(zhàn)略定位，制訂切實(shí)可行的發(fā)展規(guī)劃，執(zhí)行針對(duì)性強(qiáng)的發(fā)展策略和措施。醫(yī)院通過SWOT 分析，決定采取優(yōu)勢(shì)-機(jī)會(huì)（SO）戰(zhàn)略，即利用自身學(xué)科優(yōu)勢(shì)，不斷提升平臺(tái)資源和內(nèi)涵建設(shè)，同時(shí)借助本部“雙一流”建設(shè)和轉(zhuǎn)型發(fā)展，推動(dòng)院區(qū)學(xué)科創(chuàng)新建設(shè)，圍繞“腫瘤早期預(yù)防、綜合診療和系統(tǒng)康復(fù)”，打造“腫瘤綜合防治”學(xué)科群，引入本部泌尿外科和消化內(nèi)科等高峰學(xué)科，保留分院區(qū)整形科和口腔科等傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)學(xué)科，實(shí)現(xiàn)分院區(qū)技術(shù)實(shí)力的整體躍升。

3.1 注重管理研究，借助管理創(chuàng)新破解學(xué)科發(fā)展難題

目前在醫(yī)院學(xué)科建設(shè)方面，管理仍是影響學(xué)科發(fā)展的一塊短板，而改善管理方式在很大程度上可以降低內(nèi)部學(xué)科發(fā)展的阻力，如在“腫瘤綜合防治”學(xué)科群建設(shè)上，定期開展學(xué)科建設(shè)評(píng)估，利用第三方機(jī)構(gòu)和醫(yī)院專家團(tuán)隊(duì)進(jìn)行學(xué)科發(fā)展分析評(píng)估，對(duì)團(tuán)隊(duì)基本情況、診療特色、學(xué)科地位等進(jìn)行自我分析，動(dòng)態(tài)掌控學(xué)科建設(shè)長(zhǎng)短強(qiáng)弱，搞清學(xué)科發(fā)展方向和措施，并以高新技術(shù)為依托，以疾病診療服務(wù)鏈為牽引，帶動(dòng)其他學(xué)科有序發(fā)展［5］；狠抓成本控制，提高成本控制能力，當(dāng)前軍隊(duì)醫(yī)院實(shí)行收支兩條線，加之藥品、耗材、血制品已成為無效收入，單病種付費(fèi)，這些因素均會(huì)導(dǎo)致各類成本占比猛增，結(jié)余率下降；針對(duì)重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)應(yīng)設(shè)立成本控制部門，幫助其進(jìn)行分析、研究和管理，調(diào)整學(xué)科發(fā)展資源匹配比例，提高資源有效利用率，并由學(xué)科成本控制逐步拓展，建立全方位的內(nèi)部控制體系，從制度、團(tuán)隊(duì)、技術(shù)、管理等方面通過內(nèi)部控制檢查，實(shí)現(xiàn)對(duì)醫(yī)療技術(shù)、人員構(gòu)成、質(zhì)量安全、行風(fēng)和財(cái)務(wù)資產(chǎn)等方面的有效把控；細(xì)化績(jī)效考核，優(yōu)化考核體系，充分使用好平衡計(jì)分卡管理工具，細(xì)化戰(zhàn)略地圖，形成獨(dú)特的核心指標(biāo)考核體系，并將學(xué)科建設(shè)總體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為績(jī)效考核指標(biāo)，分解到主診組、個(gè)人，利用大數(shù)據(jù)制訂基準(zhǔn)值，進(jìn)行定期基準(zhǔn)比較和異常管理，建立醫(yī)療業(yè)務(wù)指標(biāo)和醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)并重的考核激勵(lì)機(jī)制；完善質(zhì)控體系，保障學(xué)科高質(zhì)量運(yùn)行，如成立有針對(duì)性的院區(qū)間醫(yī)療質(zhì)量控制管理組織，制定統(tǒng)一的醫(yī)療護(hù)理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，以一體化運(yùn)行的目標(biāo)設(shè)計(jì)質(zhì)量監(jiān)督、缺陷預(yù)警、成效交流等機(jī)制，從系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的角度把控各院區(qū)質(zhì)量管理現(xiàn)狀，打破院區(qū)、科室間的溝通合作壁壘，推動(dòng)建立疑難病例的院區(qū)間多學(xué)科討論、診療數(shù)據(jù)的院區(qū)間共享、教學(xué)查房的院區(qū)間協(xié)調(diào)等制度，不斷完善重大課題的院區(qū)間協(xié)作、醫(yī)療應(yīng)急聯(lián)動(dòng)處置和一體化后勤服務(wù)保障等機(jī)制，保障分院區(qū)對(duì)頂級(jí)醫(yī)療資源的可及性；同時(shí)充分協(xié)調(diào)、溝通各院區(qū)間的醫(yī)療質(zhì)量管理問題，確保醫(yī)療運(yùn)行安全、流暢。

3.2 優(yōu)化組織架構(gòu)，借助重構(gòu)運(yùn)行機(jī)制推動(dòng)學(xué)科發(fā)展

深入研究一院多區(qū)管理運(yùn)行模式，探索構(gòu)建分院區(qū)組織管理架構(gòu)，創(chuàng)新分院區(qū)營(yíng)運(yùn)方式，形成高效統(tǒng)一的管理“命令鏈”，利用分院區(qū)管理群組化模式，統(tǒng)籌分院區(qū)學(xué)科發(fā)展資源，推動(dòng)優(yōu)勢(shì)學(xué)科群發(fā)展。如在分院區(qū)管理方面，可采取“條線管理為主，塊狀管理為輔”的模式，院區(qū)融合初期可設(shè)立醫(yī)務(wù)、政工、護(hù)理、后勤等核心行政管理部門，后續(xù)再根據(jù)院區(qū)融合發(fā)展情況進(jìn)行歸并調(diào)整，逐步實(shí)現(xiàn)本部和院區(qū)一體同質(zhì)管理。如在腫瘤綜合診療中心運(yùn)行方面，各分病區(qū)可保持相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和行政管理架構(gòu)，以多學(xué)科診療模式（MDT）為主導(dǎo)，實(shí)行“分散收治、集中管理”的業(yè)務(wù)運(yùn)行模式，即各分病區(qū)相對(duì)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，床位統(tǒng)一調(diào)配，統(tǒng)一設(shè)置各類門診；完善內(nèi)部協(xié)調(diào)管理機(jī)制和外部聯(lián)絡(luò)溝通機(jī)制，建立一體化管理運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，配備專職管理人員；科研教學(xué)、成果轉(zhuǎn)化、對(duì)外宣傳等統(tǒng)一由分院區(qū)依托本部開展，構(gòu)建優(yōu)勢(shì)學(xué)科群一體化發(fā)展模式。

3.3 加強(qiáng)平臺(tái)建設(shè)，借助打造公共平臺(tái)保障學(xué)科發(fā)展

醫(yī)院學(xué)科建設(shè)不僅需要高層次人才隊(duì)伍，更加需要服務(wù)規(guī)模、硬件設(shè)備和研究平臺(tái)等資源的支撐和保障。醫(yī)院應(yīng)將分院區(qū)學(xué)科發(fā)展納入醫(yī)院學(xué)科整體建設(shè)規(guī)劃，加大腫瘤綜合防治技術(shù)項(xiàng)目建設(shè)投入，打造分院區(qū)腫瘤綜合防治特色品牌。醫(yī)院需結(jié)合分院區(qū)自身?xiàng)l件，加大檢查檢驗(yàn)設(shè)備、實(shí)驗(yàn)室、樣本庫以及信息化等公共平臺(tái)的投入力度，改造醫(yī)療用房，優(yōu)化環(huán)境布局，提升服務(wù)質(zhì)量；同時(shí)，依托本部和大學(xué)，聯(lián)合科研院所、醫(yī)藥企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)等軍地資源，構(gòu)建集基礎(chǔ)研究、臨床應(yīng)用和產(chǎn)品研發(fā)為一體的虛擬學(xué)科保障平臺(tái)［6］，為分院區(qū)優(yōu)勢(shì)學(xué)科群發(fā)展提供種類齊全、功能強(qiáng)大的公共服務(wù)平臺(tái)。

3.4 突出預(yù)防理念，借助創(chuàng)新服務(wù)模式拓展使命任務(wù)

隨著醫(yī)改的推進(jìn)，國(guó)家越來越強(qiáng)調(diào)應(yīng)把健康保障放到更重要的位置［7-8］，加強(qiáng)健康教育和疾病防控，引導(dǎo)群眾養(yǎng)成健康生活習(xí)慣。為軍服務(wù)是軍隊(duì)醫(yī)院的使命任務(wù)，如何借助學(xué)科建設(shè)發(fā)展，讓官兵“少得病、不得病”同樣值得深入思考，可結(jié)合學(xué)科發(fā)展規(guī)劃，借鑒地方健康管理的經(jīng)驗(yàn)，利用創(chuàng)建“腫瘤綜合防治中心”對(duì)所保障官兵進(jìn)行全面系統(tǒng)的健康管理，設(shè)立專職健康管理組織團(tuán)隊(duì)，通過對(duì)官兵的院前、院中和院后的綜合健康管理，收集、細(xì)化、分析和研究官兵健康大數(shù)據(jù)，繪制各級(jí)、各類官兵健康精準(zhǔn)疾病譜，結(jié)合現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和可穿戴醫(yī)療設(shè)備的廣泛應(yīng)用，創(chuàng)新預(yù)防服務(wù)模式，構(gòu)建體系部隊(duì)腫瘤預(yù)防、篩查、診斷、治療和康復(fù)一體化平臺(tái)，提升為軍服務(wù)的能力水平，并借助為軍服務(wù)，為部隊(duì)儲(chǔ)備各學(xué)科緊缺人才，儲(chǔ)備技術(shù)力量，保障使命任務(wù)需求。