周秦秦

上海建科工程咨詢有限公司（210032）

0 前言

隨著我國經(jīng)濟快速發(fā)展，增長的健康服務(wù)需求與優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源之間的矛盾日益突出，農(nóng)村與邊遠地區(qū)的醫(yī)療資源極為匱乏，往往出現(xiàn)重大疾病患者奔走千里去往大城市就醫(yī)。2016年8月26日，我國審議通過了《健康中國2030規(guī)劃綱要》，提出了國家基本醫(yī)療服務(wù)均等化。在推進城鎮(zhèn)化的同時，要求城鄉(xiāng)之間同類型醫(yī)療機構(gòu)的硬件、軟件水平，醫(yī)療建筑基本標準趨于同一水準。可以預(yù)期在未來幾年中，需要對新醫(yī)院進行建設(shè)、舊醫(yī)院進行升級改造，以保證達到醫(yī)療建設(shè)相關(guān)的規(guī)范要求[1]。

1 醫(yī)院項目管理主要問題

1.1 設(shè)計階段有效溝通不足

一方面，大部分的設(shè)計單位主要基于CAD進行設(shè)計，各個專業(yè)之間溝通程度、設(shè)計人員的專業(yè)水平、設(shè)計進度的把控等直接對設(shè)計質(zhì)量造成影響。實際上，圖紙的設(shè)計中或多或少地存在不同程度上的不合理，這為后期醫(yī)院工程項目施工階段增加諸多難度。另一方面，設(shè)計單位基于基本要求完成醫(yī)院的施工設(shè)計，無法切實地將科室的實際使用情況、醫(yī)護人員和病患的需求直接轉(zhuǎn)化成設(shè)計過程中方案的合理優(yōu)化。

目前的項目建設(shè)、項目管理常采用建筑信息模型進行輔助，但是BIM較適用于民用建筑。在醫(yī)療項目中，還需要結(jié)合各科室的特點、醫(yī)護人員的作業(yè)習慣、病患行動的方便性等方面進行綜合考慮。實際上，復(fù)雜的醫(yī)療項目很難提供出有效的、準確的信息，直接影響了BIM的準確度。因此，在的醫(yī)療項目設(shè)計、施工、驗收、管理的各個過程均需要輔以其他配套的優(yōu)化工具對復(fù)雜的醫(yī)療項目進行細致、完善的改進[2]。

1.2 項目管理信息化程度不高

目前，醫(yī)院項目管理在信息化建設(shè)方面做得遠遠不夠，僅建立在內(nèi)部局域網(wǎng)，同時通過互聯(lián)網(wǎng)向外發(fā)布和獲取信息。隨著電子商務(wù)O2O、P2P、虛擬企業(yè)等新型管理模式的不斷出現(xiàn)，客戶要求也在不斷地提高，這就要求項目管理在信息化技術(shù)應(yīng)用上更上一層樓，才能跟上時代的發(fā)展。

5G技術(shù)的推進與物聯(lián)網(wǎng)大躍進式的普及，醫(yī)療項目管理也需要引入物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。例如，醫(yī)療項目中在停車場、門診室、住院部等引入物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，可直接緩解就醫(yī)人員、家屬陪護人員和急救人員的出入交通擁堵狀況，特別是在醫(yī)院入口與出口處容易造成擁堵。因此，積極地引入新技術(shù)，優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，提高管理效率，顯得極為重要。

1.3 項目管理創(chuàng)新能力不夠

雖多年以來我國醫(yī)療項目管理取得不錯的成績，但缺乏行之有效的、系統(tǒng)的、直接的經(jīng)驗，未能將醫(yī)療項目管理經(jīng)驗轉(zhuǎn)化成醫(yī)療項目管理的理論與科學。在現(xiàn)有的醫(yī)療項目管理模式下，建筑經(jīng)營粗放，管理層次繁多，效率較低，無法與現(xiàn)在的市場競爭環(huán)境相適配。國際上通行的醫(yī)療建設(shè)項目的管理模式無法直接在我國套用，國內(nèi)現(xiàn)有醫(yī)療項目的建設(shè)依舊沿用傳統(tǒng)老辦法，由籌建處或建設(shè)單位組織實施，直接掌管資金的使用，設(shè)施設(shè)備的采購和施工管理的權(quán)限，習慣于計劃經(jīng)濟體制下的老一套。

管理創(chuàng)新的滯后，綜合性人才的不足，設(shè)計人員、施工人員，醫(yī)療管理人員、醫(yī)技人員和病患之間往往站在不同的角度。難以從全局統(tǒng)籌兼顧地對醫(yī)療項目進行自上而下的設(shè)計、施工與管理，從而導(dǎo)致后續(xù)醫(yī)療項目在管理上的效率低下。因而，醫(yī)療項目建設(shè)、建設(shè)項目實施、醫(yī)療項目管理等人才需求亟待解決。

2 規(guī)范醫(yī)院工程項目管理的幾點對策

2.1 強化設(shè)計質(zhì)量管理與招標管理

一方面，在設(shè)計階段利用BIM技術(shù)同步進行建模設(shè)計，讓參建單位通過BIM的三維模型進行溝通、協(xié)調(diào)?；诓煌男薷囊庖妼ㄖM行優(yōu)化，例如方案優(yōu)化、功能優(yōu)化、外觀優(yōu)化、空間設(shè)優(yōu)化等，并進行效果評估，以達到建設(shè)單位的預(yù)期效果。從而降低各專業(yè)之間顯現(xiàn)的設(shè)計不合理、錯漏碰缺，進行合理的優(yōu)化建議，減少后期臨時變更與修改，節(jié)約建設(shè)成本。同時，結(jié)合不同科室的不同需求進行深入分析與具體優(yōu)化，例如，建造潔凈手術(shù)室、GMP實驗室的潔凈度需求，在設(shè)計階段就需要融入空氣凈化工程專業(yè)知識。設(shè)計階段，還需要將科室的使用情況、醫(yī)護人員及患者的需求考慮進去，必要時，設(shè)計人員可同時參與科室需求的討論會，例如房屋面積、功能要求、設(shè)備擺放、動力電源等問題。

同時，在完成設(shè)計之后，應(yīng)當邀請審核單位進行審查，使得設(shè)計文件符合符合國家的法律法規(guī)，滿足技術(shù)標準和規(guī)范要求，從而有效的保證在設(shè)計質(zhì)量的角度保證其安全性。設(shè)計的施工圖也是醫(yī)院項目工程清單編制的重要依據(jù)，在造價工程師編制清單的過程中，也會提出很多細節(jié)問題，這些問題也應(yīng)當及時反饋給設(shè)計單位，由設(shè)計單位改進設(shè)計或者補充細節(jié)說明。

醫(yī)院工程項目的招標工作與民用項目工程相比較而言，其復(fù)雜性更甚，優(yōu)先考慮有過醫(yī)院建設(shè)項目經(jīng)驗的機構(gòu)，或者醫(yī)院建設(shè)項目特點、流程的機構(gòu)。招標文件的完整性與嚴謹性，關(guān)系到招標的質(zhì)量，因此，要依據(jù)建設(shè)項目及醫(yī)院目前實際情況制定招標文件，使得招標文件符合相關(guān)規(guī)定的同時，招標范圍清晰、明確、完整。在招標文件的制定過程中需要醫(yī)院的工程管理人員參與，在后期招標文件的審核過程中，同樣也需要醫(yī)院的工程管理人員給出評審意見，從而有效確保招標文件的科學性與完整性，防止出現(xiàn)漏洞。

招標的全過程中，醫(yī)院的有關(guān)部門需要參與，例如醫(yī)院的紀委監(jiān)察、財務(wù)、審計等相關(guān)科室進行監(jiān)督管理。同時，在評標工作中，需秉承“公開，公證，公平”原則，確保投標者平等競爭。而評標小組，盡量從醫(yī)院中隨機抽取專家進行評審。在評審過程中，不能一味遵循“最低價中標”的原則，需要側(cè)重工期，技術(shù)要求、施工質(zhì)量等方面。招投標工作完成后，施工單位與醫(yī)院簽訂施工合同，施工合同應(yīng)在醫(yī)院內(nèi)部進行流轉(zhuǎn)審批，醫(yī)院工程管理人員認真、仔細地對其合法性、嚴謹性進行審批，并同時讓相關(guān)科室、財務(wù)、審計部門共同參與。最后，由醫(yī)院工程管理人員將上述各部門的意見進行整理，匯總后，發(fā)至施工單位。其后，再簽訂合同，從而保證合同的后期醫(yī)院項目如約開展。

2.2 強化工程施工過程的管理

在縱向上，如果醫(yī)院工程項目龐大，可將項目分解成多個子項目，以簡化管理工作，通過項目資源信息共享，保持項目資源信息一致性。每個子項目劃分為不同的組，每個分組設(shè)立子項目經(jīng)理，由各子項目經(jīng)理直接承擔分組管理工作。一般來講，醫(yī)院項目周期較長，劃分為若干子項目進行分級管理后，如何保證項目完整性與一致性顯得尤為重要。采取主動溝通、例會溝通，與運籌調(diào)配結(jié)合的策略，確保各個子項目步調(diào)一致。例如，各子項目經(jīng)理主動匯報工作問題，及時分析潛在風險，有效地反饋遺留問題的跟蹤處理，并且對子項目的進展狀況作評述。

在橫向上，在工程施工技術(shù)與材料方面進行嚴格管理。如醫(yī)院項目中衛(wèi)生間的防水是否滿足設(shè)計要求，坡度是否符合設(shè)計標準，給排水、暖通、水電等各專業(yè)的管線布置、走向，順序均需要嚴格審核。與普通建筑相比，醫(yī)院項目往往需要采用抗氧化、抗輻射的材料，如抗靜電板、PVC地膠和埃特板等材料，施工過程中，需要對其進行嚴格的檢驗，并認真填寫驗收報告。

2.3 嚴格驗收工程項目與質(zhì)量評定

當醫(yī)院工程項目竣工后，設(shè)計單位、建設(shè)單位與監(jiān)理單位都應(yīng)對醫(yī)院工程進行全面、客觀的評價。建設(shè)單位需要對醫(yī)院工程的質(zhì)量進行公正、客觀的鑒定。對于鑒定不合格的部分，則需要督促施工單位在規(guī)定的期限內(nèi)整改，嚴重的部分進行返工，直到滿足設(shè)計要求和投標要求。

建設(shè)單位在整個施工過程都需要懷著認真，負責，謹慎的態(tài)度，明確職責，在施工前、施工過程和醫(yī)院項目工程的后期檢查工作都需要嚴格遵照施工規(guī)范。施工前應(yīng)做好溝通工作，設(shè)計出符合醫(yī)院現(xiàn)場實際的施工圖紙。在施工過程認真檢查施工材料，設(shè)備，提高工作人員素質(zhì)，以便保證工程的質(zhì)量。對于醫(yī)院工程項目的質(zhì)量評定與驗收過程，要秉承對社會負責，對工作負責的使命感，給出客觀、公正的評價，進而交出質(zhì)量合格的工程建設(shè)項目。

對醫(yī)療項目的質(zhì)量評定過程中，需要將醫(yī)技人員、病患和管理人員的需求考慮在內(nèi)，使得醫(yī)療項目不僅從設(shè)計、施工的角度符合建設(shè)要求，同時，兼顧不同群體的使用需求。只有這樣，才能使得醫(yī)療項目的效果達到最優(yōu)，符合建設(shè)單位的標準、通過驗收單位的質(zhì)量驗收標準、還能滿足使用者的需求。

2.4 鼓勵醫(yī)療項目管理模式創(chuàng)新

要參與國際競爭，開拓國際市場，融入國際大環(huán)境，就必須全面與國際慣例接軌，從合同管理、質(zhì)量管理、招標管理，施工過程管理等均與國際慣例靠攏。積極引進與參考國家上主流的醫(yī)療項目管理模式，如EPC項目總承包、PMC模式、Project Controlling模式。同時，強化自主研究與創(chuàng)新，不斷探尋符合中國國情的醫(yī)療項目管理模式，不斷提高醫(yī)療項目管理的效率，建設(shè)并完善項目管理平臺。

與此同時，以人為中心，從醫(yī)療項目建設(shè)初期的可行性研究、建設(shè)項目實施與運行、醫(yī)療項目管理等各個階段，培養(yǎng)一批與之相適配的人才，不但具有資深的專業(yè)技術(shù)知識，還深諳管理。根據(jù)不同層次的人才需求，制訂相應(yīng)的人才培養(yǎng)計劃，盡快培養(yǎng)一批具有現(xiàn)代學科知識、管理知識、具有市場預(yù)測能力和調(diào)控管理能力的復(fù)合型人才。

其次，醫(yī)療項目的設(shè)計人才，不僅需要牢靠的專業(yè)項目設(shè)計知識，還應(yīng)當學習項目管理技能，進而使得醫(yī)療項目的設(shè)計人才在設(shè)計階段將后續(xù)的管理也納入設(shè)計，從而從項目的設(shè)計階段就能夠為項目管理強質(zhì)增效。只有這樣，才能與國際醫(yī)療項目管理接軌，才能滿足市場對工程策劃與可行性研究和優(yōu)化設(shè)計等差異化需求，才能不斷創(chuàng)新醫(yī)療項目管理模式。

3 結(jié)語

回顧醫(yī)院項目建設(shè)的整個過程，從方案設(shè)計、施工管理至質(zhì)量驗收，雖然醫(yī)院工程項目管理取得了一定成績，但仍存在一些不足，尤其在國際醫(yī)療項目工程管理中經(jīng)驗不足，如項目實施中一些問題得到解決后，沒有形成詳細記錄。在今后的項目中仍需要不斷總結(jié)經(jīng)驗，進一步提升管理能力，縮短與國外醫(yī)療項目管理的差距，增強自身競爭力。