■林智蓉

（廣州市天壹實業(yè)有限公司）

隨著我國經濟的高速發(fā)展和全球化，傳統(tǒng)的單一的財務管理模式已不能適應企業(yè)發(fā)展的需要，以互聯(lián)網技術為基礎的業(yè)財一體化的財務共享服務管理是一種創(chuàng)新的、全面的財務管理模式，對節(jié)約企業(yè)運營成本，提高企業(yè)管理效率有著重要意義。

1 企業(yè)集團實行財務共享服務模式的驅動原因

隨著經濟的快速發(fā)展，全球經濟一體化給企業(yè)帶來了新的發(fā)展機會，很多企業(yè)建立跨國公司，或通過重組、并購使得規(guī)模越來越大，實行集團化管理的企業(yè)越來越多,企業(yè)集團在蓬勃發(fā)展的同時，由于具有規(guī)模大、地緣分散、涉及行業(yè)多、組織機構復雜、管理層級多的特點，給企業(yè)財務管理帶來了很多問題和挑戰(zhàn)。主要表現(xiàn)為：

1.1 財務信息處理不及時

企業(yè)集團分子公司分布在各地，其由于管理需要都設置了整套機構，各分子公司每月進行會計核算然后形成報表，最后經過企業(yè)的層層匯總再上報到總公司，這個過程需要大量的時間，使得會計信息的及時性大大降低，影響了信息的使用價值。

1.2 會計信息可靠性低，存在違規(guī)風險

在不同地區(qū)、國家設置的會計機構需遵從各地不同的會計準則和稅收規(guī)定，且會計人員本身素質參差不齊，即使是相同的會計事項在企業(yè)集團內部的處理方法都會有所不同，這些因素會導致會計信息可靠性降低。此外，由于各分子公司進行獨立核算，難以實現(xiàn)標準化財務流程，因此存在違規(guī)操作的風險。

1.3 企業(yè)集團會計處理成本高

傳統(tǒng)的企業(yè)總公司、分子公司都會層層設置會計機構，結構臃腫，人力成本高企。且各分公司業(yè)務發(fā)展不均衡，部分分子公司存在財務人員工作量不飽和的問題，導致人力成本的浪費。

1.4 企業(yè)集團管控力度降低

由于跨地區(qū)文化存在差異，且企業(yè)層級多，信息傳遞不及時，導致集團信息質量難以保證，使得集團管控力降低，從而導致執(zhí)行力不夠，效率不高，戰(zhàn)略實施方案難落地，影響了企業(yè)整體經營活動的開展。

以上這些問題不但嚴重制約了企業(yè)集團的高質量發(fā)展，而且還給企業(yè)帶來了經營風險，為解決這些問題，應對企業(yè)集團財務管理的需求，企業(yè)應不斷發(fā)展和完善企業(yè)財務共享實踐。2013年財政部印發(fā)了《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，2014年財政部頒布了相關的指導意見，鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團建立財務共享服務中心，加快會計職能從以核算為主到管理決策的拓展轉型。這些辦法的發(fā)布為我國大型企業(yè)集團建立和實施財務共享服務提供了重要的政策依據。

2 財務共享服務含義及建立企業(yè)集團財務共享服務中心的重要意義

財務共享服務是企業(yè)在集團層面成立財務共享服務中心，將集團內分子公司原來業(yè)務量大、分散化、重復性高和標準化程度高的財務處理職能抽離出來，集中到財務共享服務中心，進行標準化、流程化的財務共享服務處理，以促進企業(yè)集團降低成本、提高效率、保證質量、加強管控。財務共享服務服務是企業(yè)集團在組織中進行的一項財務管理變革，具有重要意義。

2.1 提高企業(yè)集團運營效率

財務共享服務把原來分散的、低附加值的基礎核算工作集中到共享中心處理，并制定了有效統(tǒng)一的服務流程和服務標準，有利于內部專業(yè)化分工，提升專業(yè)化水平。企業(yè)集團各分子公司將財務歸集到共享中心后，無需再進行瑣碎繁雜的財務核算工作，集團總部財務通過制定相關制度，能夠在政策上對其進行指導，使其為決策提供支持，提高了企業(yè)的運營效率。

2.2 有利于企業(yè)集團降低成本、提升價值

企業(yè)建設共享服務中心，調整了組織結構，統(tǒng)一了業(yè)務處理標準，通過專業(yè)化分工和信息系統(tǒng)的支持，使工作效率大大提升；共享中心選址在人工成本較低的地區(qū)，降低了人工成本；分子公司能更加專注于有核心競爭力的業(yè)務，促使企業(yè)能夠提高經營收入、降低成本、提升企業(yè)價值。

2.3 提升企業(yè)集團風險管控力度

企業(yè)財務共享服務中心的建立，將全集團的基礎核算工作集中到財務共享中心進行統(tǒng)一處理，通過采用統(tǒng)一的會計制度、財務管理制度和管控標準，保證了信息集中共享和信息質量，有效規(guī)避了操作風險，能夠實現(xiàn)集團資源集中調度下的風險集中管控，可以提升對企業(yè)經營的整體控制能力。

2.4 有利于財務會計向管理會計轉型

財務共享服務中心承擔了集團內的基礎會計核算等職能，將集團總部的財務部門職能重心轉到集團的經營管理、政策制度制訂、稅務籌劃、資金安排、內部稽查審核、輔助決策等高附加值的職能上，有利于實現(xiàn)業(yè)財融合與公司戰(zhàn)略一體化。

3 企業(yè)集團財務共享服務中心的構建

集團財務共享服務建設是一個系統(tǒng)工程，應以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，重新優(yōu)化資源配置，進行組織變革、重新定義相關部門職能、配備所需人員、進行業(yè)務流程再造、建設匹配的信息系統(tǒng)、貫徹一定的管理理念。

3.1 進行財務共享服務的戰(zhàn)略定位

企業(yè)財務共享服務模式是一項管理模式的重大變革，對企業(yè)的發(fā)展影響重大，要從戰(zhàn)略的高度對其建設目標進行定位。企業(yè)財務共享服務建設目標主要包括：加強管控、提高業(yè)務處理效率、降低成本、加強數(shù)字化轉型等。其目標應考慮企業(yè)自身的人力、物力等資源和企業(yè)文化，并應與企業(yè)當前的經營戰(zhàn)略相匹配。

3.2 明確運營模式，制定相關制度

當前國內外財務共享服務模式按服務對象和是否收費主要有四種模式，分別是：基本模式、市場模式、高級市場運營模式和獨立經營模式?；灸Ｊ绞秦攧展蚕矸罩行臑槠髽I(yè)內部成本中心，只為內部集團服務，不收費；市場模式是在基本模式的基礎上對內收費，此時，財務共享服務中心是利潤中心；高級市場運營模式在市場模式基礎上，財務共享服務中心還對外部企業(yè)服務并按市場價格收取費用；獨立經營模式是將財務共享服務中心作為一個獨立經營的公司進行運作。企業(yè)應根據自身情況采用不同的運營模式，如果在構建初期，處于分散向集權轉化的過程中，可先采用基本服務模式，待融合后逐步向市場服務模式轉變，同時制定統(tǒng)一的財務制度進行管控。

3.3 進行流程再造

在財務共享服務模式下，企業(yè)的財務核算職能集中到集團的財務共享服務中心，組織架構、流程、系統(tǒng)、思想觀念、人員配置都發(fā)生了變化，實質上是一次流程再造，是一次企業(yè)管理的變革。企業(yè)要根據建設目標，考慮信息系統(tǒng)執(zhí)行的可行性，重新梳理設計合理的環(huán)節(jié)的業(yè)務流程，使其與經營目標相匹配。

在人員配備上，各分子公司應取消財務核算職能和相關的人員配置，僅保留單據掃描、財務分析、業(yè)務支持、報稅等職能；將原分散管理的財務核算職能歸并集中到集團財務共享中心，財務共享中心人員根據不同業(yè)務類別進行分組和專業(yè)化分工，以提升專業(yè)化水平，提高效率；集團總部財務管理部門的職能主要是從集團層面制定政策制度，進行稅務籌劃、投資融資等。

在工作流程上，日常費用報銷、采購付款、銷售收款等活動在對原始單據進行掃描和影像系統(tǒng)處理后，由網上報賬系統(tǒng)進行申請、審核和審批，經資金管理系統(tǒng)資金結算后傳遞到會計核算系統(tǒng)進行處理，然后與合并報表系統(tǒng)、稅務管理系統(tǒng)相連，進行相關的報表生成及報稅工作，最后由電子檔案系統(tǒng)形成電子檔案。各系統(tǒng)互連互通，各業(yè)務處理在系統(tǒng)內全程留痕，規(guī)范管理。

3.4 建設信息管理系統(tǒng)

信息系統(tǒng)通過應用先進技術手段解決問題，是實行財務信息共享的載體和支撐，原有的ERP系統(tǒng)支持多組織管理模塊集成，并能有效與企業(yè)內外部信息進行連接，財務共享服務可在原有信息系統(tǒng)的基礎上進行升級和改造，改造后的財務共享服務系統(tǒng)架構通常包含：電子影像、網上報賬、會計核算、資金管理、銀企互聯(lián)、合并報表、稅務管理、電子檔案、預算控制等子系統(tǒng)，各子系統(tǒng)能互相連接，共同發(fā)揮其職能和價值。信息系統(tǒng)的升級和改造可以使其與再造的業(yè)務流程相匹配，進而保證運行效果，提高動作效率。

3.5 綜合評估選址

由于不同地區(qū)的人力資源成本、基礎設施、政策環(huán)境、城市競爭力、發(fā)展能力不同，企業(yè)要結合自身條件和戰(zhàn)略發(fā)展要求，綜合考慮各方面因素，選擇建設與企業(yè)實際情況相匹配的全范圍、地域化、專業(yè)化的財務共享服務中心。

4 現(xiàn)階段財務共享服務存在的問題

4.1 戰(zhàn)略規(guī)劃不匹配、不明確

由于財務共享服務模式在我國是比較新型的管理模式，因此很多企業(yè)管理者缺乏有關的轉型經驗，導致設計的流程與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策不匹配，降低了管理效率，未能達到轉型的要求。同時，其財務數(shù)字化戰(zhàn)略高度不足，未能將數(shù)字化轉型戰(zhàn)略規(guī)劃完全部署到各執(zhí)行部門和分子公司，造成各執(zhí)行機構發(fā)展不平衡，轉型步調不一致，降低了總部的管控力。

4.2 財務與業(yè)務流程未能有效融合

在財務共享服務中心建設過程中，部分企業(yè)集團財務與業(yè)務流程整合不夠規(guī)范，部門間獨立運行，溝通效率低下，信息系統(tǒng)未完全實現(xiàn)信息共享，存在信息壁壘，致使財務部門難以取得準確的業(yè)務信息，業(yè)務部門對財務預算的執(zhí)行難以落實到位，業(yè)財一體化程度較低。

4.3 財務部門人力管理體制不完善

首先是總部服務意識不夠，由于企業(yè)的財務核算業(yè)務都歸集到總部的財務共享中心進行處理，與各分公司人員直接接觸機會少，存在主動服務意識不強的問題；其次，在財務共享服務中心工作的財務人員長期做同一類的業(yè)務，由于工作內容單調，晉升空間有限，導致人員流失率高；最后，復合型專業(yè)人才缺乏，企業(yè)財務人員的財務核算和管理知識較豐富，但信息技術與互聯(lián)網方面的知識不足，企業(yè)數(shù)字化轉型相關專業(yè)信息技術人才較為缺乏。

4.4 企業(yè)財務共享數(shù)據傳遞存在網絡安全風險

現(xiàn)代互聯(lián)網技術發(fā)展迅速，且社會商業(yè)競爭比較激烈，黑客或競爭對手可能會利用互聯(lián)網技術進行商業(yè)信息竊取或惡意攻擊和破壞，導致企業(yè)存在網絡安全隱患，給企業(yè)帶來損失。

5 針對財務共享服務問題的解決對策

5.1 把財務共享服務中心建設上升到戰(zhàn)略層面

要把財務共享服務中心建設上升到戰(zhàn)略層面，建立使企業(yè)財務共享管理系統(tǒng)與企業(yè)發(fā)展相適應的完善的財務管理工作制度體系。組建專門數(shù)字化團隊與監(jiān)督機構對此進行管控，控制轉型節(jié)奏，及時處理實施風險，根據企業(yè)自身情況細化內部執(zhí)行方案，將規(guī)劃落實到每一步。

5.2 有效融合財務和業(yè)務流程制度

制定財務共享服務中心工作規(guī)范制度，對業(yè)務審批標準、財務核算標準、會計處理、政策制度進行統(tǒng)一，并在執(zhí)行過程找出不足及時完善更新；優(yōu)化系統(tǒng)的兼容性，使財務與運營、采購、銷售、行政等其他部門共享信息，互聯(lián)互通，并對信息進行集中化管理，使信息能更有效的為企業(yè)管理決策服務。

5.3 完善財務共享中心績效考核和人才培養(yǎng)機制

企業(yè)集團應把服務意識、服務質量納入財務共享中心員工的績效考核指標；采用輪崗制度，讓每位財務人員能夠接觸上下游崗位工作，并根據個人業(yè)務能力和管理能力對其進行提拔晉升。

財務共享服務中心的建立需要企業(yè)戰(zhàn)略與員工職業(yè)規(guī)劃達成一致。集團應結合自身財務共享服務模式和崗位員工技能需求特點，注重人才培養(yǎng)，有針對性地設計培訓方式和內容，提高員工的專業(yè)能力；注重引進數(shù)字化復合型人才，加強人才多樣化建設，對轉型進行更好的統(tǒng)籌規(guī)劃。此外，財務人員要轉變觀念，重塑與轉制相適應的企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力。

5.4 在財務共享服務中心構建過程中注重網絡的安全性

為防范網絡風險，保證企業(yè)財務信息的安全準確，企業(yè)應加強網絡風險控制管理。首先，應設置有效的風險防火墻，采用先進的防護軟件對財務共享服務系統(tǒng)運行環(huán)境進行全面保護；其次，進行身份認證，對操作人員根據其工作性質及層次職責分工進行權限設置，杜絕未經授權或越權查看和獲取相關信息的行為；再次，應采用數(shù)據加密技術，并定期對數(shù)據庫資料進行備份。企業(yè)應建立和完善網絡安全風險控制及防范制度，以保證財務共享服務中心的有效運作和數(shù)據安全。

6 結 語

隨著互聯(lián)網技術的飛速發(fā)展，“大智移云”新技術的出現(xiàn)及SaaS云軟件的應用使企業(yè)集團財務共享服務中心又實現(xiàn)了進一步的升級，財務處理向自動化、智能化、無紙化發(fā)展。企業(yè)不再需要專門投入成本開發(fā)構建信息管理系統(tǒng)，而是可以按需要彈性購置“云財務信息系統(tǒng)”；移動互聯(lián)網技術使財務共享服務中從實體轉為虛擬，不再需要將財務人員集中到固定地點辦公，企業(yè)業(yè)務流程使5A模式成為可能；云軟件平臺在企業(yè)內部實現(xiàn)了業(yè)務與財務端信息的集成，外部與上下游企業(yè)及政府稅務系統(tǒng)的共享；通過與外部云平臺軟件對接，企業(yè)可以及時獲取核算依據和憑證，采集準確電子數(shù)據進行自動核對和自動化財務處理。大數(shù)據分析和數(shù)據可視化的運用，使財務共享服務中心將成為企業(yè)的數(shù)據中心，通過融合企業(yè)內外相關聯(lián)海量數(shù)據，其能夠自動發(fā)現(xiàn)、分析、揭示客觀規(guī)律，挖掘有價值的信息，為管理者提供決策依據，提升企業(yè)核心競爭力。因此，在信息化時代，企業(yè)集團要跟上時代發(fā)展的步伐，完善財務共享服務，提高財務管理水平，以實現(xiàn)企業(yè)財務戰(zhàn)略目標及長期穩(wěn)定發(fā)展。