王敬

（中鐵六局集團北京鐵路建設有限公司，北京 100036）

1 引言

企業(yè)流動資金不足，應付賬款比例偏高是我國幾乎所有企業(yè)都面臨的問題，在建筑施工企業(yè)尤為突出。原因既有宏觀上國家政策的原因，也有中觀上建筑施工行業(yè)的不良競爭的因素，更多的來自微觀上企業(yè)自身的應付賬款管理能力較弱。我國國有企業(yè)普遍存在重市場、重技術、輕管理的問題，尤其是施工企業(yè)，對資金管理一直相對粗放。

應付賬款管理作為企業(yè)資金管理的一個重要環(huán)節(jié)，相比融資管理、投資管理，我國大多數(shù)企業(yè)對應付賬款管理簡單，這推高了企業(yè)的資金成本與機會成本。企業(yè)在分析運營情況時，也僅僅把應付賬款作為企業(yè)管理狀態(tài)的一個分析指標，而不是分析的目標。實際上，應付賬款管理在企業(yè)運營中起很重要的作用，影響到企業(yè)的資金周轉與資金成本，而管理應付賬款也涉及企業(yè)運營過程中各個方面。

2 應付賬款的定義與應付賬款管理的意義

應付賬款是會計科目的一種，用以核算企業(yè)因購買材料、商品和接受勞務供應等經營活動應支付的款項，通常是指因購買材料、商品或接受勞務供應等而發(fā)生的債務，這是買賣雙方在購銷活動中由于取得物資與支付款項在時間上不一致而產生的負債。

加強應付賬款的管理，使應付賬款控制在合理范圍內，降低企業(yè)經營風險。加強應付賬款管理可以降低企業(yè)資本成本，降低企業(yè)財務風險。及時合理地支付應付賬款避免企業(yè)被訴訟，降低企業(yè)的法律風險。

3 施工企業(yè)應付賬款的特點

施工企業(yè)應付賬款也是在經營活動中形成的與經營密切相關的因購買材料、商品和接受勞務供應等經營活動暫時未付的款項，由于施工企業(yè)管理模式的特殊性導致施工企業(yè)的應付賬款有自己的特點，主要有以下3 點。

3.1 應付賬款規(guī)模大

建筑施工企業(yè)資產負債率高、負債規(guī)模大，同花順網絡信息股份有限公司的證券軟件公布了66 個行業(yè)的資產負債率，取自2010-2020年十年數(shù)據(jù)，做橫向比較，若采用五分法分成高、中高，中、中低、低五類，建筑類行業(yè)資產負債率一直處于高的分類，更是在2014年資產負債率達到了第三位，僅次于以資本運營為主業(yè)的銀行業(yè)和證券業(yè)。在項目層面，由于沒有融資，負債幾乎全是應付賬款，應付賬款占負債的90%。從實踐經驗看，合同額在5 億元左右的工程，在資金緊張時，應付賬款最大可以達到1.5 億元。

3.2 賬齡時間不確定

施工企業(yè)由于行業(yè)特點，很難實現(xiàn)應付賬款的精細管理，與工業(yè)企業(yè)不同，在施工進行中，建筑施工企業(yè)是按照驗工計價收款，合同沒有約定固定的回款周期，由于施工過程中不確定因素和合同約定的質保金等長期應收款的存在，導致應付賬款的付款時間也不穩(wěn)定，因此很多工期很長的工程形成的應付賬款賬齡會很多年。

3.3 與施工周期密切相關

由于施工企業(yè)應付賬款在項目部層面核算，對一個工程而言，施工項目有明顯的周期性，應付賬款規(guī)模也隨時在變化。根據(jù)經驗一般規(guī)律是，在施工初期應付賬款規(guī)模較小，隨著工程的進行，應付賬款規(guī)模逐漸變大，到了施工中后期應付賬款規(guī)模達到最大，施工進入收尾階段后，當期成本逐漸減少，隨著驗工計價工作的完成，資金也逐漸回籠，應付賬款規(guī)模也隨之變小，呈現(xiàn)明顯的“升—平穩(wěn)—降”的過程。

4 施工企業(yè)應付賬款管理困難的原因

4.1 施工企業(yè)管理模式特殊

施工企業(yè)一般實行項目部制，在工程中標后成立項目部負責實施施工任務，并管理與該工程相關的人財物，因此一個項目部在實施工程施工任務時，同時管理著這個項目的應付賬款。雖然項目部作為分支機構，其應付賬款最終負責人是施工企業(yè)法人一級，但實際上與該工程相關的應付賬款確認、支付完全由項目部管理。

與一般工業(yè)企業(yè)應付賬款管理模式不同，施工企業(yè)應付賬款管理實行分類分層管理，即一小部分應付賬款由公司層級管理，大部分應付賬款由項目部層級管理。這是由于工程一般在離公司較遠的地點，對于大型施工企業(yè)來說，省外甚至國外的施工任務多于本地區(qū)的施工任務，因為采購成本與及時性的要求，項目部在當?shù)夭少徥┕に韫ち蠙C比較多，除了成本因素這些采購也涉及非成本因素，所以施工企業(yè)一般由項目部管理當?shù)夭少彽墓ち蠙C的應付賬款。而對于國家控制采購的戰(zhàn)略物資，項目部采購不到則由公司統(tǒng)一采購調撥，或者由于鋼材等大宗商品，統(tǒng)一大量采購會降低成本，因此公司采購的工料機產生的應付賬款由公司統(tǒng)一管理。這樣就造成了同一工程，應付賬款由不同層級管理的現(xiàn)象。

4.2 驗工計價規(guī)則導致現(xiàn)金流不穩(wěn)定

施工企業(yè)資金主要來自建設單位撥款，建設單位按照分部分項工程驗工，驗工后按工程進度撥付工程資金，而驗工具有滯后性，導致了施工企業(yè)在工程進行過程中一般資金會很緊張。另外，還有在施工過程中很多時候會有變更索賠的情況，這些情況一般是先由施工方與建設方、監(jiān)理方達成一致，以會議紀要的形式確認，先施工后審批，關于這部分資金的變動需要監(jiān)理方、建設方甚至政府來正式確認，一般需要復雜的流程和很長的時間才能得到審批，最后施工方往往是在竣工很長時間后才完成審批流程，施工企業(yè)才能得到這部分工程款。

施工項目資金在工程施工期間需要實現(xiàn)資金自平衡，也就是一個工程建設項目在施工期間所有資金來自該項目建設單位的撥款，公司一般情況下不給項目部墊付費用，導致在施工過程中項目部的資金會出現(xiàn)現(xiàn)金流的流入與流出時間不匹配。

4.3 施工不確定因素多導致資金流出預測難度大

項目部在工程開始時會做總體現(xiàn)金流規(guī)劃，按照施工進度與合同約定規(guī)劃現(xiàn)金的流入與流出，目的是保證資金的穩(wěn)定并保證不會出現(xiàn)因債務問題而被法律訴訟等事件。由于施工過程中很多自然因素如地質條件的變化等突發(fā)事件的發(fā)生，以及法人單位內其他單位被訴訟而被司法劃扣等非施工原因，打破原有計劃去支付緊急需要的資金，現(xiàn)金流一般不可能按照初始規(guī)劃那樣穩(wěn)定，從而使得一部分應付賬款不能及時支付。工期越長不確定因素發(fā)生的概率就越高，資金流預測難度越大。

5 施工企業(yè)應付賬款管理的對策建議

5.1 加強二次經營管理，增加現(xiàn)金流入總量

加強二次經營管理，在總承包合同變更索賠條款約定范圍內，增加應由建設方承擔的費用，達到增加合同總金額的目的。二次經營是指項目從標前營銷到竣工結算全過程中，在標前聯(lián)動的基礎上，在依法合規(guī)的前提下，結合適當?shù)慕洜I手段，通過變更、索賠等途徑，實現(xiàn)項目效益最大化的再經營活動。加強二次經營管理著力于日常管理，在施工過程中項目部應留存日常施工資料，以備變更索賠提供給建設方。由經營合同部根據(jù)合同約定條款與合同清單核算工程量的數(shù)量與單價，爭取增加合同總額，達到增加預期資金流入的目的。

5.2 加強清收清欠管理，保證現(xiàn)金及時流入

建筑施工企業(yè)應加強在施工過程中與完成后的清收清欠工作，將收入轉化為實際現(xiàn)金流。在施工過程中合理規(guī)劃資金流入與流出，應合理估計施工過程中突發(fā)事件的發(fā)生概率與可能需要的資金。運用金融、法律等多種途徑，使賬面確認的收入轉化為實際的現(xiàn)金流。加強與建設方溝通，盡可能的早收回應收賬款。在日常工作中應定期分析應收賬款等債權資產，根據(jù)合同條款合理預計應收賬款收回時間與金額。

清收方面，外部計價要以合同為依據(jù)，以法規(guī)為準繩，以事實為基礎。外部計價是申請進度撥付款的依據(jù)，要確保外部計價的及時性、真實性和有效性。原則上驗工計價實事求是上報，但對甲計價可視情況靈活掌握，在盡可能超驗的基礎上考慮以下因素：若材料價格處于高點，盡可能將主材早日進行驗工計價，若材料目前單價較低，預測后期要上漲，可盡量將主材延后驗工。施工過程中及時收集驗工中所需材料，找監(jiān)理確認，以確保能夠按時完成對甲計價。杜絕因項目部自身原因引起的無法對甲計價情況發(fā)生。項目部配備專人整理對甲驗工資料并保存。項目部分解制定季度、月度清收計劃及措施，按季度總結分析清收工作情況并報公司成本合同部。針對收尾項目的清收，要求專人盯控，相關工作銜接到位，保證收入的對甲確認工作。

清欠方面，推動清欠活動，加快資金回籠。對應收賬款進行梳理工作，將應收賬款按照合同內、合同外、按約定應支付未支付、按約定暫時無法收回、應收賬款賬齡等多個維度進行分析，采取不同措施，予以管理。對于按照約定應收回款項但建設方不予支付的部分，應積極與建設方索要，方式可以從上門溝通至法院起訴，積極使用各種手段。對于按照約定已經有確定收回時間的，結合金額、時間、交易成本等因素，判斷是否可以采用證券化等金融手段降低資金成本。

5.3 加強分包合同管理，穩(wěn)定現(xiàn)金流出的預期

分包方管理工作主要內容包括：資格準入、招標選用、合同管理、生產過程管控、勞務人員實名制管理、考核評價、資質年審、糾紛預防與處理、費用結算支付與退場清算等工作。

選用分包方時，應首先考慮合格名錄中的分包方，星級及優(yōu)秀分包方優(yōu)先使用；在合格名錄外選用分包方時，要嚴格履行分包方資格預審程序，確定其符合準入條件，并在合同簽訂前及時辦理準入手續(xù)。

①嚴禁選用被集團公司或股份公司列入不合格名錄且在約束期內的分包方。

②嚴禁將施工任務分包給不具備相應資質、能力與業(yè)績的分包方。

③嚴格控制單個項目選用分包方的數(shù)量上限；嚴格按照本辦法規(guī)定的分包方承攬任務數(shù)量要求，控制單個分包方承攬任務上限。

④分公司、項目部按照勞務（專業(yè)）招標權限，在招標文件中，應明確分包方投入本分包工程的人員數(shù)量下限。

合同簽訂前要進行項目部、公司兩級評審，嚴禁未經評審就擅自簽訂分包合同。嚴格控制零星用工（計日工），實行計劃管控，原則上有實體工程量的項目不得簽訂零工合同，因工程特殊需要施工生產中有零工使用需求的，要結合施工組織及現(xiàn)場環(huán)境特點，提前預測，由項目經理組織按年（季）度或單位工程項目編制零星用工方案、計劃，上報公司工程管理部及成本合同部審核，經公司分管項目的副總經理、總經濟師審批。

勞務分包班組化管理是按照“設置合理、責任明晰、清單細化、管理延伸、全程幫扶、管控有效”的原則，以工序和作業(yè)面為單元，將工作量和管理要求細化分解到作業(yè)班組。項目部要做好班組人員進場驗證、崗前培訓，班組長安全質量責任制、勞務人員實名制管理、班組提效降耗、班組長考核獎懲和“五同”管理等工作。項目部要強化服務意識，加強對分包方的技術指導與服務，夯實工序作業(yè)管理基礎。

進場通知中要明確分包方進入現(xiàn)場人員配置及數(shù)量、機具設備配置、進場時間等，并做好分包方進場資源驗證工作。合同中《甲方提供的材料清單》填寫必須準確、數(shù)量必須細化到具體規(guī)格型號，數(shù)量需包含損耗，損耗率明確必須滿足物資管理相關文件要求。其他材料由乙方自購，若發(fā)生超《甲方提供的材料清單》范圍、數(shù)量供應物資，超范圍供應必須有勞務隊伍的授權或協(xié)議，其費用必須從當月計價款中扣除，且需明確扣款原則。根據(jù)雙方約定的材料損耗率，勞務隊伍丟失、損壞、倒賣及其他原因導致材料超過規(guī)定損耗范圍的，必須在當月結算時對損耗進行核算，對超出約定損耗范圍外的材料從當月計價款中扣除。禁止發(fā)生勞務隊伍自行采購《甲方提供的材料清單》中所列物資；由勞務隊伍提供的輔材，必須約定乙方提供的材料符合質量、技術標準，滿足施工要求的條款；對以次充好帶來質量隱患追責條款需明確。合同中《甲方供應機械設備及周轉材料一覽表》填寫名稱、規(guī)格、型號、數(shù)量等內容要準確；要明確約定甲/乙供周轉料清單以外由誰（乙/甲）負責提供；合同條款必須明確對甲供周轉料使用損壞、丟失照價賠償?shù)臈l款。

項目部日常零星用工本著“先批后用、當日派工當日審核確認”的原則。對于月度結算中雙方有爭議的問題或發(fā)生合同外的事項，原則上在季度內上報清理解決，對于問題復雜、爭議較大的問題，項目部要及時分析，制定措施，整改糾偏，解決時間最長不超過三個月，并將相關解決情況及資料上報公司審核批準。上報資料要完整，主要含相關事項情況報告、佐證資料、談判結果、發(fā)生費用清單、補充合同初稿及季清算資料、封賬協(xié)議初稿等。超過上述期限的納入例外程序管理，造成損失的由項目部主要領導負責追償，公司紀檢部門追究相關人員責任。

6 結語

施工企業(yè)應付賬款管理涉及業(yè)務的各個方面與各個階段。對應付賬款管理應該從源頭入手，整合業(yè)務管理，主要是加強業(yè)務流程管理，合同管理，資金管理，達到應付賬款管理的目的，從而降低施工企業(yè)的經營風險、財務風險與法律風險，降低施工企業(yè)資金成本與運營成本。