胡婷

（中建七局第一建筑有限公司，鄭州 450000)

1 引言

近年來，隨著我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，EPC 總承包管理模式在各行業(yè)工程建設(shè)項目中得到了廣泛應(yīng)用。與傳統(tǒng)項目管理模式相比，其涵蓋了整個項目的設(shè)計、采購、施工等全部過程，業(yè)務(wù)范圍明顯增大，雖大幅度提升了企業(yè)經(jīng)濟效益，但管理風(fēng)險也隨之增加。對工程施工企業(yè)而言，項目的成本造價直接影響到其后續(xù)的運營與發(fā)展，盡可能壓低項目成本可有效提高企業(yè)的市場競爭力，因此，實施必要的成本管理具有重要意義。本文將重點分析EPC 總承包管理模式下成本管理的必要性、可行性及可能存在的問題，結(jié)合實際提出針對性建議，為工程施工企業(yè)的成本管理提供參考與指導(dǎo)。

2 EPC總承包管理模式

EPC 是工程（Engineering）、采購（Procurement）、建設(shè)（Construction）的縮寫。其中，工程的意義是指對實際的項目進行設(shè)計，并規(guī)劃和管理施工內(nèi)容；采購的意義是指運用專業(yè)技術(shù)對項目開展需要用到的建筑原料、器材的采購進行系統(tǒng)性的規(guī)劃；建設(shè)則指的是項目開展過程中涉及的具體的施工、安裝等內(nèi)容以及能源、建設(shè)等領(lǐng)域的專業(yè)技能。EPC 總承包管理模式指的是工程施工企業(yè)在受到委托后，按照合同或約定進行項目的設(shè)計、采購、施工、質(zhì)檢過程[1-2]。

與傳統(tǒng)項目管理模式相比，EPC 總承包管理模式能夠讓工程施工企業(yè)在工程建設(shè)中的設(shè)計、指導(dǎo)作用得到充分發(fā)揮，從整體上優(yōu)化施工建設(shè)方案，同時預(yù)防工程、采購、建設(shè)等環(huán)節(jié)發(fā)生脫節(jié)，更好地銜接各項目流程，在保證工程項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上提升工程施工企業(yè)的經(jīng)濟效益[3]。

2.1 EPC總承包管理模式下項目成本管理的必要性

在如今競爭激烈的市場環(huán)境中，在EPC 總承包模式下對項目進行成本管理成為工程施工企業(yè)提高市場競爭力的重要保障。EPC 總承包管理模式的應(yīng)用能夠促使項目建設(shè)統(tǒng)一運作，優(yōu)化項目流程中各個環(huán)節(jié)之間的銜接，解決施工方案中可能存在的矛盾，但工程施工企業(yè)的主動權(quán)也隨之增加，根據(jù)權(quán)責(zé)對等原則，工程施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)全權(quán)負(fù)責(zé)項目的安全、成本、質(zhì)量等內(nèi)容[4]。成本管理是工程項目管理的重要組成部分，高效的成本管理對工程施工企業(yè)而言至關(guān)重要，因此，在EPC總承包管理模式下實施成本管理具有重要的現(xiàn)實意義。

2.2 EPC總承包管理模式下項目成本管理的可行性

成本管理貫穿于項目的整個生命周期，要求工程施工企業(yè)采取各種方法改進、優(yōu)化項目工序，使項目成本不高于預(yù)期。而在EPC 總承包管理模式中，工程施工企業(yè)需按照合同或約定完成項目的設(shè)計、采購、施工等內(nèi)容，并全權(quán)負(fù)責(zé)項目的質(zhì)量、進度、造價等，為成本管理的應(yīng)用創(chuàng)造了基礎(chǔ)條件。

3 EPC 總承包管理模式下成本管理存在的問題

3.1 承包單位在項目上存在風(fēng)險

EPC 總承包管理模式的應(yīng)用能夠為工程施工企業(yè)帶來便利，但企業(yè)若不能制定有效的發(fā)展策略，會直接導(dǎo)致成本管理質(zhì)量下降，給企業(yè)帶來較大的風(fēng)險，而受到自身發(fā)展規(guī)模的限制，大部分小型企業(yè)自身并不具備應(yīng)對風(fēng)險的能力，僅部分實力雄厚的中大型企業(yè)具備應(yīng)用EPC 總承包管理模式的條件，因此，目前EPC 總承包管理模式的普及應(yīng)用率較低。

3.2 專業(yè)人才嚴(yán)重缺乏

EPC 總承包管理模式是由我國引進的先進管理模式，其中的成本管理適用于各種工程建設(shè)項目，在完善我國項目成本管理體系過程中起到了重要作用。然而，大部分工程施工企業(yè)存在缺乏成本管理專業(yè)人才的問題，致使工程項目實際開展過程中的成本管理效果較差，進而導(dǎo)致企業(yè)的運營與發(fā)展受到一定影響。

3.3 不能進行合理的資源配置

在工程建設(shè)項目開始前，工程施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)進行資源的合理配置，否則會導(dǎo)致項目流程中各個環(huán)節(jié)之間的銜接出現(xiàn)問題，項目施工也可能因資源短缺而無法進行下一步工作，嚴(yán)重拖累施工進度，給工程施工企業(yè)及委托方帶來巨大的經(jīng)濟損失。

3.4 承辦單位未做好工程承辦管理的合理預(yù)算

一般而言，在工程建設(shè)項目開始前，應(yīng)當(dāng)進行必要的項目全周期成本分析，即由專業(yè)人員對工程項目所需成本進行估算，從而在施工過程中合理控制成本，降低突發(fā)情況帶來的財務(wù)風(fēng)險。若工程施工企業(yè)未進行工程造價分析及制定成本控制保障措施，在項目施工過程中，企業(yè)將無法快速應(yīng)對突發(fā)情況，如資金周轉(zhuǎn)困難問題，從而會減少經(jīng)濟效益，不利于企業(yè)的良好發(fā)展。

4 EPC總承包管理模式下成本管理控制策略

4.1 工程階段管理

工程設(shè)計指的是由專業(yè)人員結(jié)合其理論知識與既往工程項目產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，通過對工程造價進行綜合性分析而制訂的方案，在EPC 總承包管理模式下，工程設(shè)計階段是影響成本的重要階段。盡管工程設(shè)計本身的費用并不多，但其能夠從源頭上對整個工程項目的各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生重要影響，工程施工企業(yè)若想做好成本管理工作，應(yīng)當(dāng)重視工程設(shè)計工作。

在工程項目的設(shè)計階段，工程施工企業(yè)可采用限額設(shè)計的方法進行工程造價，即由專業(yè)人員依據(jù)工程項目的設(shè)計任務(wù)書進行施工圖紙的設(shè)計，并估算項目所需資金，在保證工程項目順利進行的同時，避免工程項目實際投入超過總投資限額。

4.2 采購階段管理

4.2.1 完善采購制度

工程施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對工程項目的采購工作制定科學(xué)、合理的管理制度，并要求相關(guān)工作人員在實際采購過程中自覺遵守規(guī)章制度，以實現(xiàn)對采購成本的良好管控。同時，采購管理者可將采購工作合理細(xì)化，采取分工合作的方法，將具體的采購任務(wù)落實到個人，并明確其職責(zé)，提高工作效率。

4.2.2 制定采購預(yù)算及成本上限

采購前，工程施工企業(yè)的工程造價工作人員應(yīng)當(dāng)及時了解該項目的類型及采購物資的市場行情，并對采購物資進行分類核算，以便在后續(xù)工作過程中提供指導(dǎo)，然后根據(jù)核算結(jié)果制定采購物資的成本上限，要求采購人員所購物資不得超出此上限，若發(fā)現(xiàn)采購物資成本超出上限，應(yīng)當(dāng)及時上報，并由審查人員進行追蹤調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果分析出現(xiàn)成本超出上限的原因，給出具體的解決方案。

4.2.3 謹(jǐn)慎選擇物資供應(yīng)商

在選擇工程項目物資的供應(yīng)商時，應(yīng)當(dāng)確保其物資符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，由雙方共同協(xié)商后簽訂采購合同。同時，工程施工企業(yè)采購部門應(yīng)當(dāng)將供應(yīng)商的動態(tài)化管理工作納入采購工作當(dāng)中，在物資采購階段謹(jǐn)慎選擇物資供應(yīng)商。例如，建筑施工企業(yè)在采購物資前，可列出需要采購的物資清單，從而擬定具有供應(yīng)條件及實力的所有供應(yīng)商，在進行采購工作時，由企業(yè)項目部工作人員根據(jù)工程實際情況進行綜合考慮，通過直接采購、網(wǎng)上咨詢、公開招標(biāo)等方式選擇供應(yīng)商完成采購工作，從而有效降低采購物資的成本。選擇供應(yīng)商時，采購人員應(yīng)當(dāng)從成本、質(zhì)量、信譽等多個方面進行考察，在保證物資質(zhì)量的同時盡量降低采購所需成本，采購物資可由多家供應(yīng)商提供，避免在工程項目開展過程中被“卡脖子”，進而影響到工程施工進度，造成經(jīng)濟損失。

4.2.4 合理利用余料

在工程項目完工后，一般會存在物資剩余的情況，若丟棄余料則會造成浪費，提高工程項目成本，因此，項目施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理利用余料，實現(xiàn)對成本的有效管控。例如，在工程結(jié)束后，施工企業(yè)可將項目余料合理保存，將余料清單送至項目部門，使其在新項目中合理充分考慮企業(yè)庫存，將余料應(yīng)用于新工程當(dāng)中，實現(xiàn)物資的利用率最大化，降低工程項目的采購成本。

4.3 建設(shè)階段管理

4.3.1 強化施工審計工作

在EPC 總承包管理模式下，工程施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視并強化施工過程中的審計工作，從而實現(xiàn)對施工成本的有效管控。強化施工審計工作可從施工工程的前、中、后3 個時期進行，施工前，可加強對工程方案設(shè)計、工程造價的審核，施工中，可加強對工程項目物資采購、物資使用的審核，施工后，可加強對驗收的審核，從而提高成本管理質(zhì)量，促進企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

4.3.2 協(xié)調(diào)建設(shè)階段的各部門間工作

在應(yīng)用EPC 總承包管理模式時，工程施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)項目實際情況制訂一個完善的建設(shè)計劃，督促管理人員落實相應(yīng)管理工作，并在項目開展過程中不斷優(yōu)化建設(shè)計劃，嚴(yán)格審查其負(fù)責(zé)的項目任務(wù)，保障工程整體質(zhì)量。在工程建設(shè)過程中，若出現(xiàn)必須修改工程計劃的情況時，管理人員應(yīng)當(dāng)做好工程施工企業(yè)各個部門之間的協(xié)調(diào)工作，共同完成工程計劃的修改或調(diào)整，避免因溝通不暢而引發(fā)各種問題，進而從建設(shè)計劃開始便控制成本，同時，需注意保管好期間產(chǎn)生的合同或協(xié)議，嚴(yán)格按照合同或協(xié)議的條款施工。例如，工程施工企業(yè)在項目實施過程中，要求負(fù)責(zé)該項目的財務(wù)人員與施工人員加強溝通與交流，完善工程建設(shè)階段的收付款工作，保證物資到位后，工程款項能夠及時打到供應(yīng)商賬戶。此外，管理人員要加強對整個項目施工全過程的監(jiān)管，在保障項目施工質(zhì)量的同時，對施工建設(shè)的成本進行有效控制。

5 結(jié)語

從長遠(yuǎn)的眼光來看，全球一體化進程正不斷加速，隨著我國市場的進一步開放，EPC 總承包管理模式將在各個行業(yè)得到進一步的發(fā)展與普及，其優(yōu)勢明顯，對建筑行業(yè)的發(fā)展起到了重要的促進作用，但同時也提高了行業(yè)競爭壓力，對企業(yè)自身的成本管理能力提出了更高的要求。在EPC 總承包管理模式下，進行成本管理效果最佳的階段是工程項目設(shè)計階段，在該階段實施成本管理體現(xiàn)了事前控制的理念，最大限度地從一開始進行合理的成本壓降預(yù)控，因此，工程施工企業(yè)管理人員，尤其是設(shè)計工作人員，應(yīng)當(dāng)高度重視工程項目設(shè)計階段的造價管理工作，利用限額設(shè)計實現(xiàn)EPC 總承包管理模式下的成本管理，同時對EPC 總承包管理模式下工程、采購、建設(shè)等環(huán)節(jié)存在的問題進行具體分析，秉承成本管控原則制定合適的執(zhí)行策略，加強企業(yè)對建設(shè)成本的控制，促進其穩(wěn)步發(fā)展。