康培培

（機(jī)械工業(yè)信息研究院，北京 100037）

讓企業(yè)戰(zhàn)略跟上時代變化是永恒的課題，隨著 數(shù)字技術(shù)的深入發(fā)展、變化的速度加快，制定適應(yīng)變化的戰(zhàn)略并高效實現(xiàn)顯得更為重要。這意味著人力資源管理的各項政策與機(jī)制必須和戰(zhàn)略高度契合。企業(yè)只有獲利才有生存和發(fā)展的可能，一個企業(yè)所擁有的資源總是有限的，對有限的資源在各種不同用途方面的配置預(yù)先做出合理的規(guī)劃，把涉及企業(yè)目標(biāo)利潤的經(jīng)濟(jì)活動連接在一起，使影響目標(biāo)利潤實現(xiàn)的各因素都發(fā)揮出最大潛能，是企業(yè)管理者所必須考慮的。隨著項目財務(wù)核算體系在公司的順利實施和成功落地，利潤分享機(jī)制的建立和執(zhí)行就成了順應(yīng)組織戰(zhàn)略需要的必然要求。

一、利潤分享機(jī)制理論概述

利潤分享機(jī)制是指根據(jù)對某種組織績效指標(biāo)（通常是指利潤這樣一些財務(wù)指標(biāo)）的衡量結(jié)果，向員工支付報酬的一種績效獎勵模式。根據(jù)這一計劃，所有或者某些特定群體的員工按照一個事先設(shè)計好的公式，分享所創(chuàng)造利潤的某一百分比。員工根據(jù)組織整體業(yè)績獲得年終獎或者股票，或者是以現(xiàn)金的形式或延期支付的形式得到紅利。利潤分享的組織范圍可由整個組織降低到承擔(dān)利潤和損失責(zé)任的下級經(jīng)營單位。當(dāng)然，在實施利潤分享之前，通常要求經(jīng)營單位能夠達(dá)到某一最低投資收益率或績效水平，否則利潤分享基金中是不會有資金的［1］。

根據(jù)美世咨詢2014-2015“薪酬計劃調(diào)查”結(jié)果數(shù)據(jù)顯示，實施利潤分享獎勵方案的組織占比為14%。根據(jù)雷德福咨詢公司的研究顯示，利潤分享機(jī)制作為一項獎勵性薪酬，全體員工都可具備參與資格，不僅易于控制，而且適合基于具體的公司目標(biāo)來認(rèn)可所有員工［2］。

根據(jù)A公司的實際情況，在實施利潤分享機(jī)制初期，公司將利潤分享的組織范圍定位于可以進(jìn)行財務(wù)獨(dú)立核算的項目事業(yè)部。主要根據(jù)對項目利潤這項財務(wù)指標(biāo)的衡量結(jié)果，向項目事業(yè)部全體員工支付獎勵性報酬，員工根據(jù)項目整體利潤分配額度獲得獎勵。并且在起步階段時，只要項目事業(yè)部不虧損即可享受利潤分享獎勵，而并不要求經(jīng)營單位即各個項目事業(yè)部必須能夠達(dá)到某一最低投資收益率或利潤基準(zhǔn)水平以上才能具有獎勵資格。

二、小微傳媒企業(yè)建立利潤分享機(jī)制的前提條件

1.項目財務(wù)核算體系的完全落地

通過建立項目財務(wù)核算體系將經(jīng)營管理權(quán)下放給各項目事業(yè)部負(fù)責(zé)人，在鍛煉學(xué)習(xí)的過程中不斷培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才并逐漸提升其經(jīng)營管理能力。同時要在項目事業(yè)部全體成員的共同努力下，實現(xiàn)項目的盈利，才有利潤分享的可能。

2.數(shù)字化管理手段的應(yīng)用，保證流程清晰完善

通過平臺化運(yùn)營和數(shù)字化管理手段，實現(xiàn)信息對等和及時高效便捷的交互，保證流程的嚴(yán)謹(jǐn)與完備，理清管理責(zé)任的同時，保證數(shù)字的準(zhǔn)確性以及運(yùn)營管理數(shù)據(jù)提取的方便及時性，從而極大的提升運(yùn)營效果和經(jīng)營效率。另外，在項目事業(yè)部內(nèi)部，通過大到項目預(yù)算，小到產(chǎn)品預(yù)算這些數(shù)字化管理工具，還可以培養(yǎng)團(tuán)隊面向未來的能力，這種能力來自于通過預(yù)算目標(biāo)的分解與達(dá)成的不斷努力過程。

3.財務(wù)和人力定期統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析，奠定數(shù)據(jù)支持工作基礎(chǔ)

如果沒有真實有效的數(shù)據(jù)支持，不僅難以在組織和項目之間、項目與成員之間、職能部門與項目之間建立相互信任的堅實基礎(chǔ)，也難以實現(xiàn)利潤分享機(jī)制的順利落地。用于項目獨(dú)立核算的利潤表要合乎邏輯，科目劃分非常清晰，便于項目負(fù)責(zé)人理解明白。同時要保證無論科目大小，項目全成本都必須毫無遺漏的列示出來，這也是非常重要的。定期進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析和反饋，對照目標(biāo)及時總結(jié)執(zhí)行情況，計算差異，分析原因，提出改進(jìn)措施，才能保證年度目標(biāo)的順利達(dá)成。

4.良好的績效文化和團(tuán)隊合作文化

經(jīng)營要靠人、財、物和信息，這些經(jīng)營資源的有效運(yùn)用靠的是人，人才是一切的關(guān)鍵。經(jīng)營者再努力，其個人精力也是有限的，如果希望項目持續(xù)發(fā)展壯大，項目成員朝著一致目標(biāo)努力，必須激發(fā)和調(diào)動所有員工的內(nèi)在積極性，共同努力，拼搏進(jìn)取。在組織制定出明確的目標(biāo)并且能夠就績效標(biāo)準(zhǔn)與員工進(jìn)行良好溝通的前提下，員工才會對這種獎勵計劃有充分的信任，同時也有更充足的信心達(dá)成預(yù)定績效目標(biāo)。

三、利潤分享機(jī)制建立的幾個關(guān)鍵步驟

1.制定利潤分享機(jī)制的相關(guān)政策和制度并公示

精細(xì)化的項目財務(wù)核算體系是利潤分享機(jī)制的前提，不僅要求按項目分解費(fèi)用，還要按項目事件分解產(chǎn)品成本，采用這種管理體系需要建立一套獨(dú)特的內(nèi)部核算體系，從而可以全方位、全過程地對項目經(jīng)營活動進(jìn)行統(tǒng)計分析和實施績效獎勵。

利潤分享機(jī)制的具體分配政策要事先確定好相關(guān)責(zé)任人與參與人的權(quán)力、責(zé)任和義務(wù)，說明利益分配的相關(guān)原則、管理權(quán)限和具體要求，從而提高利潤分享機(jī)制的現(xiàn)實性、可靠性和執(zhí)行自覺性。利潤分享機(jī)制作為一項薪酬激勵制度，要體現(xiàn)公平原則，就要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，把制度公示出來，在推行過程中嚴(yán)格按制度執(zhí)行和落實。

2.制定項目經(jīng)營年度目標(biāo)責(zé)任書

企業(yè)在落實項目財務(wù)核算體系的基礎(chǔ)上，為強(qiáng)調(diào)項目負(fù)責(zé)人作為經(jīng)營管理者的責(zé)任以及充分調(diào)動其積極性，要將公司整體預(yù)算目標(biāo)分解落實的結(jié)果體現(xiàn)在項目負(fù)責(zé)人的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書的制定中［3］。通過建立經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核體系，推動公司經(jīng)營管理工作逐步向理性、科學(xué)、精細(xì)、規(guī)范的方向發(fā)展，也為利潤分享機(jī)制的成功落地建立更進(jìn)一步的制度保障。

3.項目定期核算統(tǒng)計，并及時進(jìn)行結(jié)果呈報

在面對危機(jī)之時，降成本顯然是一個最直接有效的自救方式，但是需要關(guān)注的核心是如何理解成本的價值［4］。因此，為了支持各項目負(fù)責(zé)人更快更好的理解項目運(yùn)營的各項成本因素及每項成本可以帶來的回報價值，A公司執(zhí)行利潤分享機(jī)制的第一年是按月為統(tǒng)計周期，待各項目熟悉運(yùn)營思路后，自第二年開始按季度統(tǒng)計，每次核算統(tǒng)計完畢并經(jīng)總經(jīng)理確認(rèn)后，將項目財務(wù)核算結(jié)果呈報各項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行審核確認(rèn)。針對核算結(jié)果及時檢查、追蹤、分析，為下一季度的努力和調(diào)整方向提出合理化建議。

4.按照政策原則計算利潤分享獎勵

年度項目利潤核算完畢后，人力資源部會根據(jù)利潤分享機(jī)制的相關(guān)原則即當(dāng)年項目產(chǎn)生利潤，按照項目40%、公司60%的原則進(jìn)行利潤分享，項目所得利潤分享獎勵資金可用于個人激勵、項目發(fā)展、人員培訓(xùn)和團(tuán)隊建設(shè)等使用。由此計算出項目事業(yè)部可以分享的獎金總額，并反饋各項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行分配。但如果出現(xiàn)項目當(dāng)年產(chǎn)生虧損，次年的項目人力成本將會隨之下調(diào)，并需在以后產(chǎn)生利潤的年度首先將利潤額度用于彌補(bǔ)虧損，虧損補(bǔ)足后的利潤余額部分才能用于計算利潤分享獎勵。

5.項目內(nèi)部獎金分配

各項目負(fù)責(zé)人在收到獎金預(yù)算后，會進(jìn)一步根據(jù)公司制定的分配原則進(jìn)行獎金初步分配，公司不僅規(guī)定了項目負(fù)責(zé)人的分配比例上限，同時也規(guī)定了項目事業(yè)部內(nèi)部不同職系員工的分配比例標(biāo)準(zhǔn)，項目負(fù)責(zé)人制定好初步分配方案后需上報主管領(lǐng)導(dǎo)審議，根據(jù)主管領(lǐng)導(dǎo)反饋及修改建議進(jìn)行再次調(diào)整與確認(rèn)，反饋給人力資源部。

6.與項目事業(yè)部成員溝通反饋

所有項目事業(yè)部的分配方案報總經(jīng)理統(tǒng)一批復(fù)同意后，由人力資源部執(zhí)行兌現(xiàn)工作。同時，各項目負(fù)責(zé)人要與本項目全體成員分別溝通反饋每位員工的績效執(zhí)行結(jié)果及獎金，再次進(jìn)行激勵和鞭策。順暢的信息溝通體系和良好的溝通機(jī)制可以使實際的項目經(jīng)營情況順利地上傳下達(dá)，也是保證項目事業(yè)部凝聚成一個整體的有力保障。很多員工認(rèn)為自己在工作中沒有受到激勵，是因為他們看不到努力和績效的關(guān)系、績效與獎勵的關(guān)系，借此溝通反饋機(jī)會，可以有效強(qiáng)化這三者之前的關(guān)系。

7.問題建議及補(bǔ)充完善

有效的反饋改進(jìn)機(jī)制對于利潤分享機(jī)制充分發(fā)揮其效能具有極其重要的作用。人力資源部根據(jù)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題、項目負(fù)責(zé)人及主管領(lǐng)導(dǎo)的反饋建議，補(bǔ)充完善相關(guān)制度和細(xì)則，以便下個年度的政策細(xì)則更加完善，落地實施更加順利。

四、利潤分享機(jī)制執(zhí)行中的幾個注意事項

1.根據(jù)公司的資金和負(fù)擔(dān)能力，確定合理的分享比例

利潤分享機(jī)制設(shè)計的財務(wù)因素及其實際應(yīng)用，必須與公司的整體薪酬理念、固定薪酬與可變薪酬的各自角色等建立直接關(guān)聯(lián)。公司在設(shè)計利潤分享機(jī)制計劃時，必須考慮該計劃的可負(fù)擔(dān)性。公司通過在戰(zhàn)略規(guī)劃過程或預(yù)算過程中確定的收入和利潤的比例以及人力整體成本，確定應(yīng)分配給員工的基本薪酬、可變薪酬和法定福利，進(jìn)而確定大概的利潤分享比例，以避免獎勵薪酬的支付超過合理部分而導(dǎo)致公司的財務(wù)績效水平無法實現(xiàn)。經(jīng)過歷史數(shù)據(jù)分析和預(yù)算數(shù)據(jù)推演，A公司最終確定的利潤分享比例為項目事業(yè)部分享40%的項目核算利潤，其中用于現(xiàn)金獎勵部分與用于培訓(xùn)發(fā)展基金的比例為5∶5。

2.確定方案的資格條件和計劃參與者

雖然公司可以將大部分員工認(rèn)定為有資格，但在利潤分享機(jī)制計劃的運(yùn)轉(zhuǎn)周期中，通常對項目利潤產(chǎn)生直接關(guān)系的更多是項目事業(yè)部內(nèi)部成員，因此公司將項目負(fù)責(zé)人及項目事業(yè)部團(tuán)隊成員納入符合條件的員工參與其中。至于在項目事業(yè)部內(nèi)部成員之間如何分配利潤分享獎勵，將根據(jù)各團(tuán)隊成員業(yè)績分別計量的差別分配方法進(jìn)行兌現(xiàn)。

3.確定獎勵支付頻率

為了使獎勵發(fā)放與年度財務(wù)計劃和績效管理周期保持一致，公司確定利潤分享機(jī)制的獎勵支付頻率為每年，支付時點(diǎn)按照公司回款周期結(jié)算慣例時點(diǎn)延后一個月，為最終核算和獎勵分配留出充足時間。根據(jù)實際運(yùn)行情況，各項目事業(yè)部用于個人激勵部分的項目所得利潤分享獎勵資金按要求需在當(dāng)年結(jié)清，而用于項目發(fā)展、人員培訓(xùn)和團(tuán)隊建設(shè)等使用的項目所得利潤分享獎勵基金可以在兩個自然年度內(nèi)結(jié)清。

4.設(shè)置明確的行政管理規(guī)則

最好的獎勵計劃通常是在年初制定規(guī)則，確保計劃的公平性，并為計劃建立強(qiáng)大的治理結(jié)構(gòu)。為了體現(xiàn)公司的文化和透明信息的共享性，利潤分享機(jī)制在計劃階段就明確了目標(biāo)、財務(wù)核算過程、分配原則和審批流程，并將相關(guān)細(xì)節(jié)傳達(dá)給每個項目負(fù)責(zé)人。

5.確定明晰合理的績效指標(biāo)

各項目事業(yè)部要基于利潤這個核心目標(biāo)，建立更為明晰的項目細(xì)分目標(biāo)包括業(yè)績目標(biāo)、成本目標(biāo)、人員目標(biāo)等，以便于團(tuán)隊成員能夠把努力方向集中在重要的核心目標(biāo)上，從而有利于項目事業(yè)部通過靈活調(diào)整員工的工作行為來達(dá)成重要目標(biāo)，避免員工的行為脫離組織的戰(zhàn)略主線而形成本位主義傾向。

6.注重公平性

企業(yè)要時刻關(guān)注員工對于組織薪酬管理系統(tǒng)以及管理過程的公平性、公正性的看法或感知，這種公平性涉及員工對于本人薪酬與組織外部勞動力市場薪酬狀況、組織內(nèi)部不同職位以及類似職位的薪酬水平之間的對比結(jié)果。因此，清晰明確的政策原則和及時順暢的溝通機(jī)制，就是讓員工看到自己的努力付出和取得績效進(jìn)而獲得獎勵之間的關(guān)系，從而保證利潤分享獎勵兌現(xiàn)的公平性和有效性。

五、利潤分享機(jī)制實施效果分析

1.公司經(jīng)營效益顯著提升，各大項目事業(yè)部實現(xiàn)利潤率攀升

組織為實現(xiàn)個人生存目標(biāo)和組織目標(biāo)而存在，組織存在的關(guān)鍵是個人通過對組織目標(biāo)有所貢獻(xiàn)的行為，獲得組織平臺的價值認(rèn)可，從而激發(fā)組織對個人價值貢獻(xiàn)有所作為［5］。2020年初，新冠疫情突如其來，A公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)大規(guī)模下滑，新生業(yè)務(wù)舉步維艱。為了應(yīng)對危機(jī)和維持生存，公司啟動項目財務(wù)核算體系和利潤分享機(jī)制，通過業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變、降本增效、開源節(jié)流等一系列有針對性的舉措，實現(xiàn)了回款周期縮短、現(xiàn)金流穩(wěn)定、經(jīng)營效益扭虧為盈的高質(zhì)量轉(zhuǎn)變，各項目事業(yè)部利潤也都實現(xiàn)了5%～20%的提升。同時，大多數(shù)員工也通過自己的努力和貢獻(xiàn)，不僅保住了飯碗，還獲得了相對可觀的收益。

2.管理層經(jīng)營意識變強(qiáng)，培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才

在數(shù)字化時代，市場變化太快，市場就是命令，客戶的需求就是命令。在A公司多項目運(yùn)營架構(gòu)下，各項目事業(yè)部按照聚焦主責(zé)主業(yè)的發(fā)展理念和專業(yè)化經(jīng)營的發(fā)展模式，結(jié)合自身行業(yè)特點(diǎn)打造“項目事業(yè)部小前端”，各項目負(fù)責(zé)人即為模擬經(jīng)營者。利潤分享機(jī)制的全方位運(yùn)行需要各項目經(jīng)營者熟練把握產(chǎn)品規(guī)劃、生產(chǎn)周期、預(yù)算管理、考核制度、經(jīng)營成果激勵等業(yè)務(wù)流程，為公司鍛煉出一批新生代經(jīng)營管理人才，同時也使這些經(jīng)營者獲得了更大的成就感和獲得感［6］。

3.培養(yǎng)梯隊，持續(xù)激發(fā)組織活力和員工潛力

工作如果所托非人，就不可能盡善盡美。每個組織的負(fù)責(zé)人都期待有人能像自己一樣，同樣有能力，同樣勤懇努力，同樣為了組織目標(biāo)夜以繼日地艱苦奮斗［7］。利潤分享機(jī)制的推行不僅激發(fā)出項目帶頭人和團(tuán)隊成員的工作熱情，也讓成本核算、盈虧邊界的理念種子在全員心中生根發(fā)芽。在新的管理體系中，大家開始主動設(shè)立項目目標(biāo)，琢磨怎樣借力巧干，思考如何提升團(tuán)隊人效。項目之間更愿意多借鑒，多聯(lián)手，共同發(fā)展，合作共贏。創(chuàng)造力得以發(fā)揚(yáng)，向心力得以凝聚，自信力得以彰顯。全員目標(biāo)清晰，共同參與目標(biāo)達(dá)成，參與者共享目標(biāo)成果激勵。讓公司的管理意志滲透到每一位員工的工作中，實現(xiàn)從“要我做”到“我要做”的轉(zhuǎn)變，持續(xù)激發(fā)組織活力和員工潛力，攻堅克難、銳意進(jìn)取，持續(xù)提高項目事業(yè)部“前線部隊”的作戰(zhàn)能力。

4.助力人力資源管理部門及財務(wù)管理部門的職能轉(zhuǎn)變

經(jīng)過近三年的基于項目財務(wù)核算體系的利潤分享機(jī)制的推行，人力資源管理部門和財務(wù)管理部門也逐漸從后臺支持服務(wù)部門走向前臺戰(zhàn)略支持和管理部門，承擔(dān)了更多的管理和戰(zhàn)略決策方面的作用。通過把實際數(shù)據(jù)與橫向、縱向、目標(biāo)數(shù)據(jù)比較以便找出差異，并對差異動因進(jìn)行分析，從而提出切實有效的改進(jìn)方案，不僅為公司戰(zhàn)略實現(xiàn)提供客觀數(shù)據(jù)支持，也為戰(zhàn)略改進(jìn)提出行之有效的新方案。公司新戰(zhàn)略的實施常常伴隨著新的理念、新的技術(shù)、新的方法、新的流程，人力資源部在流程改進(jìn)、組織架構(gòu)調(diào)整、人員優(yōu)化、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級等方面都做出了巨大的貢獻(xiàn)。

六、利潤分享機(jī)制在提升公司薪酬管理和員工激勵有效性的實踐成果

1.促使整體薪酬計劃適應(yīng)快速變化的業(yè)務(wù)需要和市場需求

利潤分享機(jī)制作為一種獎金計劃，本身的容納性更加強(qiáng)大，組織每年都可以調(diào)整計劃，摒棄那些不合理因素，并在一定程度上重新開始。A公司在執(zhí)行利潤分享機(jī)制的過程中，就會每年根據(jù)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和反饋建議，補(bǔ)充完善相關(guān)政策和計劃，以便隨著組織經(jīng)營環(huán)境的改變，使得企業(yè)每年都可以通過更加完善的利潤分享機(jī)制，來加強(qiáng)與項目事業(yè)部的新目標(biāo)和新舉措相關(guān)的衡量指標(biāo)，通過使用更加細(xì)化的獎勵機(jī)制來嵌入可變薪酬，以更加有效的方式激勵員工朝著組織期待的目標(biāo)努力。

2.以更有效、可控的薪酬方式支持和實現(xiàn)組織目標(biāo)，創(chuàng)造業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢

通過利潤分享機(jī)制進(jìn)行獎金分配，對于組織而言具有極大的靈活性和最小的風(fēng)險性，因為一方面獎金支付不具有固定薪酬增長的年金功能，另一方面，獎金制度非常容易融入任何基本薪酬制度，且獎金制度的設(shè)計錯誤成本要小得多。在確保所支付的薪酬成本能夠以最優(yōu)方式回饋和激勵所取得的成果的同時，使那些試圖實現(xiàn)績效最大化的決策和行為與創(chuàng)造股東價值的期望保持一致。

3.有助于提高團(tuán)隊合作精神，提升員工歸屬感

A公司傳統(tǒng)的激勵措施大都以個人業(yè)績或者個體目標(biāo)差異為計算依據(jù)，而利潤分享機(jī)制卻以項目事業(yè)部團(tuán)隊共同利益為前提。在利潤分享機(jī)制下，任何一個績效不佳的員工都可能會影響到項目甚至公司的整體目標(biāo)達(dá)成。為了保證整體目標(biāo)的實現(xiàn)，員工之間勢必形成互助合作的關(guān)系，以良好的團(tuán)隊合作方式共同參與到項目事業(yè)部目標(biāo)達(dá)成甚至公司的長遠(yuǎn)發(fā)展中去。因此，利潤分享機(jī)制的實施也為打造和諧團(tuán)隊文化提供了較好的路徑選擇。

4.提升不同層次員工的薪酬激勵滿意度，從而提高員工忠誠度

通過利潤分享機(jī)制的成功落地和有效實施，不僅對高層管理人員帶來了更多的企業(yè)管理和話語權(quán)、自主經(jīng)營決策權(quán)和目標(biāo)達(dá)成后的匹配付出的經(jīng)濟(jì)回報，也為中層管理人員提供了更多技能培訓(xùn)、職位晉升機(jī)會以及有吸引力的經(jīng)濟(jì)報酬，同時也為基層員工增加了合適的獎勵性報酬和素質(zhì)拓展機(jī)會。從而為不同層級員工的預(yù)期收入和發(fā)展都提供了巨大的提升空間，以激勵他們?nèi)谌氲狡髽I(yè)文化當(dāng)中，為自我實現(xiàn)和企業(yè)價值實現(xiàn)竭盡全力，提升其在公司持續(xù)留任和介紹優(yōu)秀人才加盟的動機(jī)和意愿。股東、員工、用戶，誰應(yīng)該排第一的三方博弈問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，對這個問題的回答也貫穿了整個商業(yè)史本身。首次旗幟鮮明地提出員工的利益應(yīng)該排在第一位的企業(yè)是沃爾瑪，它的邏輯很簡單，只有員工開心了，才能開心地去服務(wù)用戶，只有用戶開心了，最終股東才能掙到錢［8］。