陳志祥

中國建筑一局（集團）有限公司上海分公司，中國·上海 200000

1 引言

EPC 工程項目承包是一種對工程項目的被委托方依據(jù)合約要求進行工程建設(shè)的一種模式，這種總承包項目在我國的應(yīng)用范圍較廣。例如，在鐵道等長期工程中，經(jīng)常會使用EPC 承包模式，保證建設(shè)工期以及工程質(zhì)量。因此，現(xiàn)階段對于EPC 總承包工程進行成本管理，是保障被承包方經(jīng)濟效益的有效方式，對企業(yè)未來發(fā)展尤為重要。

2 EPC 工程總承包的含義

針對EPC 總承包項目的含義來講，并沒有具體的概念表述。針對其定義的解釋也有很多種。在中國，EPC 總承包項目主要是指企業(yè)或組織利用相關(guān)形式對工程項目的不同環(huán)節(jié)進行承包，在承包過程中，要對工程質(zhì)量建設(shè)期限以及施工管理進行全方面負責的一種組織形式。

3 EPC 項目成本的概念

對于EPC 工程總承包項目來講，要承擔承包商應(yīng)具備的責任，對工程的成本等方面進行有效控制才能夠在滿足合約的成本預(yù)算要求的同時，幫助企業(yè)增加經(jīng)濟效益。成本管理內(nèi)容主要是對施工中進行的材料采購、建設(shè)費用以及驗收費用等施工全過程的費用支出加以管理，以此達到降低成本支出，保證企業(yè)利潤的目的。

4 EPC 總承包項目成本管理的特征

EPC 模式中的成本管理與傳統(tǒng)建設(shè)方式相比，具有以下幾點特點：

第一，成本管理的項目較多，難以進行有效控制。由于EPC模式要從設(shè)計到施工完成之間的不同環(huán)節(jié)進行負責，因此在采購、設(shè)計變更等多方面都會產(chǎn)生成本支出，這就要求EPC 被承包方的工作人員要對相關(guān)資源的使用進行合理優(yōu)化控制，降低工程期間的成本支出。

第二，影響成本的要素增加。EPC 總承包模式在設(shè)計階段對于專家的需求很高，需要專業(yè)人才對設(shè)計方案進行嚴格把控，但是由于人才資源的有限，往往在此方面會產(chǎn)生費用支出，引起成本增加。

第三，被承包方需要承擔責任與風險，因此在細節(jié)把控上會產(chǎn)生大量的成本支出，使成本管理的管理程度加大。

5 EPC 全生命周期成本管理的原則

5.1 節(jié)約成本的原則

成本管理不僅是對費用支出的一種有效控制，更是對人力、物力的一種合理規(guī)劃。為了達到有效的成本控制，一定要充分發(fā)揮節(jié)約的作用，這里的節(jié)約是指利用管理人員對資源的合理利用而降低施工過程中出現(xiàn)的浪費現(xiàn)象，要求項目管理人員要時刻對工程中的材料使用進行檢查與控制。例如，對領(lǐng)料進行分階段登記等，利用對資源的控制與規(guī)劃完善施工方案，達到節(jié)約成本的效果。

5.2 項目全員控制成本的原則

由于EPC 模式的成本管理貫穿整個承包項目，因此要對工程建設(shè)期間的所有成本進行合理管控。這種管控面向承包項目中的每一名成員，只有通過項目全員的配合與努力，才能夠達到成本管理的要求，所以項目管理人員要加強員工的成本管理意識，通過有效的控制手段，對建設(shè)工作進行成本改進。總之，EPC 總承包項目的成本管理是一種秉持著項目全員原則而進行的一種管理工作。

5.3 利用目標控制成本的原則

對于項目的管理來講，需要一定的方式才能夠順利進行，目標管理是一種在企業(yè)管理中較為有效，且應(yīng)用廣泛的管理手段。其實主要是通過設(shè)定目標，并對完成目標的全過程進行有效管理，從而形成一種對被承包項目的規(guī)劃、實行、監(jiān)督、處理的良性循環(huán)。

5.4 動態(tài)控制成本的原則

企業(yè)的成本控制是一種動態(tài)的管理過程，因此，為了能夠適應(yīng)這種動態(tài)變化，就要進行有效的動態(tài)控制，其主要是指對成本發(fā)生的實際值進行整理，并將實際值與標準值進行對比，從而檢查二者之間的不同之處。若數(shù)據(jù)差別較小，則代表實際成本在成本預(yù)算范圍之內(nèi)，若差距較大，則要進行問題分析并及時進行成本管理，避免對企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失[1]。

6 EPC 模式下成本管理深入分析

6.1 EPC 項目初期承包方與業(yè)主交涉之間的成本管理

6.1.1 簽約的成本管理

簽約階段，主要是指投標和中標兩個環(huán)節(jié)，由于兩個環(huán)節(jié)的性質(zhì)不同，對其進行成本掌控的方式也有所區(qū)別。以中國建筑一局（集團）有限公司上海分公司中標EPC 項目為例，企業(yè)人員要對投標的相關(guān)文件與實施方案進行多次的金額數(shù)值審查，避免投標過程中出現(xiàn)價格不一致等意外情況影響簽約，現(xiàn)階段很多企業(yè)由于對成本控制的認識不清，在沒有進行條款明確的前提下就將投標階段的相關(guān)支出計入項目成本中，這樣就會使成本數(shù)額加大，難以保證項目成本的有效控制。被承包方應(yīng)該在合同中對相關(guān)價格以及預(yù)付款、保險等費用進行數(shù)額明確，明表明簽訂后雙方要及時進行履約。被承包方還要對設(shè)計變更過程中的索賠進行標識，進一步降低工程成本支出，增加企業(yè)利潤。

6.1.2 策劃階段的成本管理

在完成EPC 委托合同的簽訂后。被承包方就要根據(jù)工程實際情況，進行組織以及相關(guān)成員的確立，并及時制定施工計劃。對于成本控制來講，也要制定健全完善的管理制度，才能過滿足成本管理的需要。此外，項目管理者的選派對于工程的質(zhì)量以及完成效果十分重要，因此被承包單位要在人員選派過程中進行層層篩選，保證項目管理人員能夠有效進行成本控制。在對建設(shè)材料進行統(tǒng)計確認后，項目部門要對成本進行預(yù)算，并依據(jù)工程計劃分配加權(quán)單價，將所用費用進行統(tǒng)計后形成最終的成本預(yù)算，將工程支出嚴格控制在預(yù)算范圍內(nèi)，達到成本控制的目的[2]。

6.1.3 運行與考核階段的成本管理

為進一步對成本進行有效管理，企業(yè)還要與項目部門一同對建設(shè)環(huán)節(jié)的成本費用進行監(jiān)督。要進一步加強部門組織以及制度的確立，幫助財務(wù)人員進行有效的監(jiān)督管理。以中建公司為例，企業(yè)設(shè)立了專門的成本控制機構(gòu)，從企業(yè)管理層開始自上而下建立成本控制小組，并由財務(wù)人員進行控制管理，利用項目經(jīng)理對施工過程中成本部分的數(shù)據(jù)匯報進行成本管理，此外企業(yè)還將責任進行了人員落實，以保證在成本管理出現(xiàn)問題時，能夠進行責任追究。EPC 總承包項目在進行前期準備以及相關(guān)條件的完成后，需要對運行計劃以及人員聘用、發(fā)包方操作等進行規(guī)劃，在對目標項目進行試運行階段后，就要開始進行工程驗收，驗收過程中需要承包方與被承包方雙方進行考核驗收，重點檢查施工過程中的費用支出是否符合合同標準，對原材料的使用以及調(diào)控是否合理，進而保障施工過程的成本管理在既定范圍內(nèi)。

6.1.4 質(zhì)量保修以及收尾階段

EPC 總承包項目不僅是工程建設(shè)期間的一種管理，更要對工程后期的質(zhì)量進行負責，如工程在使用和運行期間出現(xiàn)問題要及時與被承包商進行溝通，減少雙方的經(jīng)濟損失。此外被承包方的相關(guān)財務(wù)人員要進行成本的核算，在數(shù)據(jù)審核后，要及時繳納稅金、開發(fā)票。與此同時，成本管理人員還要對剩余的債權(quán)進行處理，對整個承包項目進行成本清算與核實，防止成本管理與實際情況出現(xiàn)差異[3]。

6.2 全生命周期的成本管理階段

6.2.1 設(shè)計階段的成本管理

EPC 項目在建設(shè)期間的全生命周期成本管理是對于整個工程建造的過程進行成本控制，其中設(shè)計階段作為EPC項目成本管理的重要部分，對于整個工程的成本管理具有重要影響，研究表明EPC 總承包項目的設(shè)計階段成本，會對整個承包項目的成本控制結(jié)果造成35%到80%的影響，因此管理人員要對設(shè)計過程中的成本進行限額設(shè)計，要在對工程實際情況進行分析以及成本預(yù)算的基礎(chǔ)上，對成本進行合理、有效地分配。這種限額設(shè)計對設(shè)計人員的專業(yè)要求很高，必須要保證設(shè)計的科學合理性，這樣才能夠有效地保證工程期間的成本支出在前期預(yù)算的范圍之內(nèi)。限額設(shè)計要滿足以下幾點：

首先，在前期制定設(shè)計方案方面要進行合理的規(guī)劃，若方案中出現(xiàn)成本支出較高的情況，只要及時進行更改，以免前期成本超支導致后期成本壓縮的情況，只有對設(shè)計方案進行多次審核，才能保證后期成本的有效控制。

其次，要對設(shè)計圖進行監(jiān)督檢查，設(shè)計圖能夠直接對施工情況進行設(shè)想，因此管理人員要對設(shè)計圖中的工程量進行審核，以免在施工過程中出現(xiàn)成本超額的情況。

最后，要對每一次限額設(shè)計的變更進行重新審查。設(shè)計變更是指在工程前期對設(shè)計中存在的問題進行優(yōu)化與完善，而這種對方案進行不斷修改的過程極易造成成本的變更，對于企業(yè)的成本管理造成影響，因此要將成本預(yù)算盡可能地控制在設(shè)計初期，利用在初期進行嚴格的成本預(yù)算。

此外在項目實施建設(shè)的過程中，還要對成本進行實時跟蹤，以保證每一階段的成本都符合前期設(shè)計規(guī)劃要求。對于設(shè)計環(huán)節(jié)來講，被承包企業(yè)完全可以根據(jù)自身實際情況以及施工要求進行合理設(shè)計，進一步保障在具體施工過程中的順利進行，因此在設(shè)計環(huán)節(jié)不僅要對宏觀規(guī)劃進行設(shè)計，還要對材料選擇、施工技術(shù)等方面進行考慮，利用對細節(jié)的優(yōu)化處理，促進設(shè)計方案在滿足施工要求的基礎(chǔ)上減少變更次數(shù)，進一步降低變更成本支出。

6.2.2 采購階段的成本管理

建筑材料作為工程建造過程中的重要影響因素會對成本管理產(chǎn)生直接影響，由于承包項目通常較為復雜，因此EPC 被承包方為了能夠進一步保證工程質(zhì)量，需要健全相關(guān)設(shè)備并對材料進行嚴格把控，這就導致建設(shè)期間的材料成本較高，甚至會經(jīng)常出現(xiàn)材料成本達到工程總成本80%的情況，因此要想對EPC 總承包項目進行有效的成本管控，就要對材料的選擇以及購買方面進行有效管理。在進行材料采購以及設(shè)備購買之前，采購部門要做好市場調(diào)研。根據(jù)工程所需材料的實際情況，選擇市場中性價比較高的材料進行購買，進一步降低材料購買的成本支出。此外，還要對材料運輸過程進行成本控制，做好貨比三家的市場調(diào)查。在滿足材料質(zhì)量的基礎(chǔ)上，做好材料價格的控制，要將材料以及設(shè)備的購買成本控制在前期設(shè)計方案中的成本預(yù)算范圍內(nèi)。與此同時，企業(yè)要根據(jù)項目的建造周期合理地進行采購規(guī)劃，項目部門可以實施分階段的材料購買方式，以此來降低材料的運輸和貯藏成本，避免出現(xiàn)由于運輸不當以及材料管理不善而造成的經(jīng)濟損失。最后企業(yè)要制定限額領(lǐng)料單的相關(guān)制度，根據(jù)建設(shè)實際情況進行材料使用，減少材料使用出現(xiàn)的不必要浪費，達到有效控制材料成本的目的[4]。

6.2.3 施工環(huán)節(jié)的成本控制

對于EPC 建設(shè)過程中的成本管理來講，承包商對業(yè)主的選擇也十分重要，在進行承包合同的簽約時，要對建設(shè)工程的具體內(nèi)容進行細化，明確工程成本，防止日后出現(xiàn)合同爭議的情況，進而對成本的有效控制造成阻礙。此外要合理地進行施工方案的選擇，被承包單位制定的承包方案會直接影響工程建設(shè)的整體質(zhì)量，財務(wù)人員要對方案進行多次審核。在施工方案滿足成本預(yù)算的前提下進行施工設(shè)計以及前期準備。在施工過程中也要進行合理的安排與調(diào)控，掌握好施工進度，進一步達到節(jié)約費用支出的目的。在進行大型設(shè)備的租賃使用時也要做好規(guī)劃提升設(shè)備的使用效率，有效降低租賃次數(shù)。會計核算對于EPC 總承包項目全生命周期的成本控制來講具有監(jiān)督作用，在進行前期招標過程中，就要進行具體細節(jié)的核算，并向財務(wù)部門提交預(yù)算結(jié)果，幫助財務(wù)人員進行成本規(guī)劃。此外，在建設(shè)前期還要對材料選擇與購買方面進行成本核算，幫助采購部門進行材料“性價比”的選擇。在項目建設(shè)完畢后，還要及時與業(yè)主進行款項核算等，以上幾點充分說明會計核算對于成本有效管理的重要性，因此會計核算人員的專業(yè)能力水平對我也成本控制尤為重要，要不斷加強會計核算人員的專業(yè)水平，為企業(yè)提升經(jīng)濟效益提供條件[5]。

對于企業(yè)成本控制來講還有一個重要因素要被重視，就是企業(yè)要減少設(shè)計變更次數(shù)。設(shè)計變更期間會產(chǎn)生一定的費用，因此在每一次變更之后相關(guān)人員要及時進行費用結(jié)算。設(shè)計變更對于EPC 總承包項目來講是不可避免會發(fā)生的一個過程，因此企業(yè)要做好變更款項的申報，及時向業(yè)主索要補償。在進行設(shè)計變更以及設(shè)計選擇時，也要在滿足工程總體質(zhì)量的基礎(chǔ)上，對成本進行嚴格的管控達到降低工程費用的目的。與此同時，相關(guān)人員要及時與項目的業(yè)主進行款項結(jié)算的督促，要求業(yè)主根據(jù)工程建設(shè)進度進行付款。

7 結(jié)論

綜上所述，通過對EPC 總承包項目全生命周期進行分析發(fā)現(xiàn)，工程的每一個環(huán)節(jié)都可能會對成本控制造成影響，因此企業(yè)要加強對成本管控的重視，建立總承包項目的相關(guān)成本管理制度，以保證EPC 總承包項目在全生命周期內(nèi)實現(xiàn)經(jīng)濟利益的提升，為EPC 總承包項目的進一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。