王恒

( 中國石化集團國際石油勘探開發(fā)有限公司）

中國石油企業(yè)開展國際化經(jīng)營以來，經(jīng)過近30年的發(fā)展，三大石油公司已在全球40多個國家管理運行著100多個項目[1]，在海外的油氣資產(chǎn)數(shù)量、權益油氣產(chǎn)量、人均利潤率等方面已接近國際中大型石油公司。隨著大多數(shù)油氣田開發(fā)項目進入中后期，接替儲量/資源量有限，項目運營成本和經(jīng)營風險逐漸增加，資產(chǎn)創(chuàng)效能力明顯下降。特別是2015年以來，國際油價在較長時期內(nèi)中低位運行，使得中國海外油氣資產(chǎn)質(zhì)量不高、大而不強、盈利能力弱等問題日益突出，迫切需要建立一套更加科學、合理的投資管控體系，來平衡企業(yè)投資的短期效益和中長期發(fā)展預期，用后續(xù)投資的增量效益來彌補前期低效投資所帶來的影響，進而優(yōu)化資產(chǎn)結構，提高資產(chǎn)質(zhì)量。從油氣田全生命周期來看，也需要建立起一套基于油氣資產(chǎn)單元的價值管理方法，以求覆蓋從油氣田勘探、開發(fā)、生產(chǎn)到棄置的全周期全方位的價值鏈，并按業(yè)務階段進行差異化指標考核，最終提高油氣田整體開發(fā)效益，實現(xiàn)海外油氣田有效益、可持續(xù)、高效開發(fā)利用的戰(zhàn)略目標。

1 進一步完善投資管控體系的必要性

1.1 需要平衡當期利益和項目長遠發(fā)展

為響應企業(yè)體制機制改革要求，中國石油企業(yè)在海外的項目率先創(chuàng)建了與國際接軌的所有權與經(jīng)營權分離的現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，所帶來的問題之一是作為出資方的股東與企業(yè)實際管理者間的信息不對等。這種信息不對等和委托管理關系直接影響了企業(yè)的投資效益，可能會出現(xiàn)兩種情況：一是管理者會傾向于以犧牲股東長期利益為代價，來換取提升企業(yè)的短期績效，從而導致企業(yè)長遠投資不足，缺少發(fā)展源動力；二是有些企業(yè)管理者過度自信，注重構建未來的經(jīng)營藍圖而忽視對當期執(zhí)行能力的評估，造成短期內(nèi)過度投資，實際經(jīng)營效果遠遠達不到預期目標。當前投資決策所用的經(jīng)濟評價工具主要側重于實現(xiàn)未來經(jīng)濟價值，通常不考慮歷史沉沒成本，也加劇了對投資的盲目樂觀。

1.2 需要更加適應國際化經(jīng)營管理要求

通過對比國內(nèi)外石油公司項目前期投資決策過程可以發(fā)現(xiàn)，國際石油公司的項目前期管理多從工作業(yè)務出發(fā)，整體遵循“評估－選擇－定義－執(zhí)行－運營”五個基本階段，由專門的投資批準委員會或項目審批委員會決策，管理流程較為成熟和專業(yè)[2]；中國石油公司則更傾向于建立金字塔式的投資審批制度，設置“總部決策層－海外項目管理層－單個項目執(zhí)行層”三個層級，通過實行分類管理、分級授權、逐級監(jiān)管的機制推動項目執(zhí)行落地。投資決策層趨向于扮演行政管理的審批角色，對項目價值增加有限，而且圍繞業(yè)務線條的管理界面不夠清晰，使總部決策層無法對發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務組合執(zhí)行力做到有效介入，缺少對已投資項目執(zhí)行情況的整體把握，也缺乏對歷史投資效果的研判和責任追溯機制。

1.3 需要更加科學嚴謹?shù)卦O定經(jīng)營考核指標

當前中國投資管控體系通常只約束到海外項目的經(jīng)營管理層，以海外項目作為年度生產(chǎn)經(jīng)營考核的基本單元，參照儲量、產(chǎn)量、效益“三位一體”的原則對整體資產(chǎn)創(chuàng)效能力進行考核，強調(diào)投資成本、操作成本、管理成本的“三項成本”控制和利潤率、完成率的“兩率”完成。雖然這套評價方法可以滿足目前總部經(jīng)營管理需要，但實際上海外項目會管轄多個不同類型的油氣資產(chǎn)項目，各油氣資產(chǎn)由于所處的業(yè)務階段不同，主導價值創(chuàng)造的因素也不同，如果不下沉到資產(chǎn)單元層面去制定差異化考核評價標準，很容易被項目整體經(jīng)營表現(xiàn)所誤導而忽視對某項資產(chǎn)價值的挖掘，無法做到資產(chǎn)價值最大化。

2 多維矩陣式投資管控體系模型構建

為解決上述投資管理中出現(xiàn)的問題，本文借鑒其他行業(yè)大型國際化公司運用業(yè)務線條構建內(nèi)部管理的成功經(jīng)驗，提出建立一套多維矩陣式投資管控體系，該體系以油氣資產(chǎn)單元為基礎，通過業(yè)務維度、計劃維度、指標維度三個基本管控維度，按業(yè)務階段設立個性化考核指標，將目前以職能管理為核心的金字塔式投資審批制度轉(zhuǎn)變?yōu)榘瑯I(yè)務管理、計劃管理和指標管理在內(nèi)的投資管控體系（見圖1）。

圖1 金字塔式投資審批制度與多維矩陣式投資管控體系

多維矩陣并不是否定職能管理，而是把對業(yè)務維度、指標維度的管理下沉到油氣資產(chǎn)單元層面，以資產(chǎn)單元作為價值創(chuàng)造中心，通過計劃維度的價值創(chuàng)造過程，實現(xiàn)從職能驅(qū)動到業(yè)務驅(qū)動的轉(zhuǎn)變，將當前由總部職能部門行政主導模式改變?yōu)楦m應國際化經(jīng)營需要的業(yè)務主導模式。兩者的最大區(qū)別在于前者以總部分配資源為中心，后者以實現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)績?yōu)橹行?，強調(diào)對各業(yè)務環(huán)節(jié)的控制，在統(tǒng)一的規(guī)范、標準、模板和操作手段的基礎上，賦予資產(chǎn)單元在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、預算編制方面一定的靈活性，最終設置權責統(tǒng)一的績效考核單元[3]。

2.1 在業(yè)務維度上對海外油氣田生命周期進行階段劃分

在業(yè)務維度上，首先界定油氣田所處生命周期的階段。一般油氣田可按技術屬性和經(jīng)濟屬性分為技術生命周期和經(jīng)濟生命周期。技術生命周期是指油氣田技術可采儲量達到技術可采極限的時間。隨著技術不斷進步，技術可采的油氣儲量具有成長性，進而延長其生命周期，在這個意義上，油氣田技術生命周期是動態(tài)的，可成長的[4]。經(jīng)濟生命周期是指油氣田儲量的經(jīng)濟可采年限，既與技術可采儲量有關，又與油氣市場價格和財稅政策高度關聯(lián)。對于國際化經(jīng)營的海外油氣資產(chǎn)來說，是建立在保證投資回報和有效益的前提條件下，以利潤和現(xiàn)金流多少作為衡量標準，往往還限定在固定合同期限內(nèi)，故海外項目的油氣資產(chǎn)應以經(jīng)濟生命周期為基準進行階段劃分，可分為勘探、開發(fā)、生產(chǎn)和棄置四個階段（見圖2）。

圖2 技術生命周期與經(jīng)濟生命周期的對應關系

勘探階段起自與資源國簽署風險勘探合同到宣布商業(yè)發(fā)現(xiàn)，旨在通過部署勘探工作量發(fā)現(xiàn)圈閉資源量；開發(fā)階段是從宣布商業(yè)發(fā)現(xiàn)、編制油氣田開發(fā)方案開始到竣工投產(chǎn)為止，工作重點是組織油氣田產(chǎn)能項目建設并最終形成規(guī)模產(chǎn)量，實現(xiàn)從資源量到儲量的動用；生產(chǎn)階段是從主體產(chǎn)能項目投產(chǎn)到生產(chǎn)至油田經(jīng)濟極限，主要任務是優(yōu)化產(chǎn)量部署和操作成本，實現(xiàn)油氣田長期穩(wěn)定生產(chǎn)，將油氣產(chǎn)量轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟效益；棄置階段是從油氣田停產(chǎn)到履行完棄置義務退出為止，目標是做到油氣資產(chǎn)的無風險退出。雖然四個階段彼此會有過渡和交叉，例如勘探評價、滾動開發(fā)、延期關停等，但油氣資產(chǎn)周期仍可以按這四個主營業(yè)務階段進行劃分。

2.2 在計劃維度上對海外油氣田勘探開發(fā)進行過程管理

在計劃維度上，從投資項目總體控制出發(fā)，以計劃部門的統(tǒng)一歸口和專業(yè)部門的業(yè)務歸口兩個切入點，建立起對投資進度、資金使用進度、采辦合同進度和里程碑進度的多方位管控機制。計劃管理在投資項目中起到整體把控作用，既要統(tǒng)籌兼顧各專業(yè)板塊的特點和差異，又要加強在資金、物資、工作量管理的橫向聯(lián)動，確保投資效益的實現(xiàn)。按照項目方案成熟度，計劃維度可劃分為規(guī)劃、計劃、執(zhí)行、評價四個時期，實現(xiàn)從項目規(guī)劃、立項建議、可行性研究報告，到設計方案編制、投資批復、年度計劃、計劃調(diào)整，再到竣工驗收、投產(chǎn)信息等全過程可追溯，管控項目整體執(zhí)行過程。

規(guī)劃期對應項目的識別評價、可行性研究等前期階段，投資控制精度要求在+25%～-15%區(qū)間，是項目價值的主要創(chuàng)造階段，決定著項目實施后能否盈利及預期收益水平；計劃期對應項目概算、前端工程設計、年度計劃預算等，投資控制精度在+15%～-10%，是項目執(zhí)行落地的關鍵時期；執(zhí)行期是從項目動工到竣工驗收，投資控制精度要在+10%～-5%，重點在于施工組織管理和過程控制；評價期是在項目完成后開展回顧，并按照PDCA（Plan, Do, Check, Act, 即策劃、實施、檢查、處置或改進）循環(huán)進行經(jīng)驗總結和改進，完成項目全流程閉環(huán)管理。隨著“規(guī)劃－計劃－執(zhí)行－評價”四個時期項目成熟度/完成度的不斷提高，投資風險和不確定性也相應降低（見圖3），但發(fā)現(xiàn)價值增長點的可能性也降低。

圖3 計劃維度上的項目成熟度和進度曲線

2.3 在指標維度上建立對海外項目的全面綜合立體考核

在指標維度上，依托現(xiàn)今對油氣田較為科學、系統(tǒng)、成熟的指標考核體系，可將主要指標分為潛力指標、開發(fā)指標、生產(chǎn)指標和效益指標四大類別。潛力指標包括現(xiàn)有儲量/資源量、新增儲量/資源量、儲量替代率、發(fā)現(xiàn)成本、商業(yè)成功率、勘探投入及資本化率、探井成功率、目標圈閉數(shù)量等[5]。開發(fā)指標包括新建產(chǎn)能、工期、工程合格率、質(zhì)量事故次數(shù)、鉆井進尺/成本、完井比率/費效、地面工程完成率、健康安全環(huán)保（HSE）指標、百萬噸產(chǎn)能建設投資、產(chǎn)能建設項目投資完成率等[6]。生產(chǎn)指標包括油氣產(chǎn)量、自然/綜合遞減率、含水上升率、健康安全環(huán)保指標、單位操作成本等。效益指標主要包括投資支出、成本支出、資本回報率、凈利潤、稅息折舊及攤銷前利潤（EBITDA）、經(jīng)營現(xiàn)金流、自由現(xiàn)金流等。

2.4 通過業(yè)務維度與計劃維度組合確定各階段任務

以業(yè)務維度為主線，計劃維度為統(tǒng)領，確定各業(yè)務階段的重點工作，實現(xiàn)對項目不同時期的全過程管理（見圖4）。

圖4 多維矩陣式投資管控體系

勘探項目在規(guī)劃期的主要任務是篩選重點含油氣盆地、有利勘探區(qū)帶、潛在圈閉目標；計劃期要通過資源量風險分析落實可鉆目標，完成探井設計和工程預算；執(zhí)行期要取得資源國批準，簽署作業(yè)合同，落實上鉆目標，跟蹤實施效果；評價期要組織鉆后評價，確定可采儲量和開發(fā)方案經(jīng)濟性等。

開發(fā)項目在規(guī)劃期的主要任務是對項目進行可行性研究，優(yōu)選開發(fā)方案，完成概念設計；計劃期要確定最終開發(fā)方案、編制工程造價概算、成本估算、經(jīng)濟效益測算等，最終獲得投資決策批準（FID）；執(zhí)行期要根據(jù)設計方案規(guī)定的工期和進度組織實施，簽訂物資采購及服務合同，確定項目開工、竣工等里程碑事件，完成工程建設，核算資金支出等，直到項目竣工交付；評價期需對所開展的工作量進度和經(jīng)濟性進行回顧總結，在項目竣工投產(chǎn)后一定時間內(nèi)還要開展綜合的項目后評價。

生產(chǎn)項目主要是對在產(chǎn)油田的產(chǎn)量進行管理，規(guī)劃期要研究中長期產(chǎn)量趨勢、油田遞減規(guī)律，確定穩(wěn)油挖潛機會；計劃期要編制油田年度產(chǎn)量部署，制定措施上產(chǎn)工作計劃等；執(zhí)行期通常不會有大額投資支出，少量投資主要用于零散調(diào)整井、設施改擴建、系統(tǒng)配套及安全環(huán)保設施整改，可在年度投資計劃予以安排；評價期要對產(chǎn)量完成情況進行總結。

棄置項目作為油田生命周期的末端，需要編制棄置作業(yè)方案，各時期的管理重點可參考開發(fā)項目的工程進度管理。

2.5 業(yè)務維度與指標維度聯(lián)合，分類設定項目考核指標

以業(yè)務維度為根本，指標維度為導向，制定差異化考核指標，建立不同類型項目的個性化考核。由于油氣田生命周期各階段的目標任務不同，各業(yè)務階段的各項考核指標權重也應有所不同?？碧诫A段項目建議按照潛力指標＞開發(fā)指標＞生產(chǎn)指標＞效益指標的順序，重點考核新增儲量或資源量，目標是提高儲采比和儲量替代率。開發(fā)階段項目建議按照開發(fā)指標＞效益指標＞生產(chǎn)指標＞潛力指標的順序，重點控制產(chǎn)能建設進度和投資成本支出；生產(chǎn)階段項目按照生產(chǎn)指標＞效益指標＞開發(fā)指標＞潛力指標，著力控制油田遞減率和含水上升率，優(yōu)化各項成本支出，提高油氣效益產(chǎn)量；棄置階段項目可按照效益指標＞生產(chǎn)指標＞開發(fā)指標＞潛力指標的順序，挖掘資產(chǎn)剩余價值，合理控制棄置支出，實現(xiàn)油氣資產(chǎn)價值利用最大化。

2.6 計劃維度與指標維度配合，決定各時期的量化目標

以計劃維度為抓手，指標維度為落腳點，確定各業(yè)務階段項目不同時期的量化考核目標。規(guī)劃期主要是制定潛力指標、開發(fā)指標、生產(chǎn)指標和效益指標的中長期發(fā)展目標，以國家宏觀能源發(fā)展戰(zhàn)略、五年規(guī)劃等為基礎編制分步實施的規(guī)劃方案，具有一定的前瞻性和長期性；計劃期要根據(jù)年度勘探部署方案和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，在規(guī)劃方案指引下編制年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和財務預算指標；執(zhí)行期要依據(jù)重大國際地緣政治事件、油氣市場波動、合同/財稅條款變化等編制年度計劃預算的調(diào)整方案；評價期要在年終對全年各項指標完成情況進行總結回顧，與規(guī)劃和年度計劃進行對比，研究制定下一年度計劃預算方案。

3 多維矩陣式投資管控體系應用實例

英國北海項目位于英國大不列顛群島、歐洲大陸和斯堪的納維亞半島之間的海域，距離陸地110～350千米，水深80～300米，目前有38個作業(yè)許可證，管理著40個油田/油藏，分四個油田核心區(qū)開發(fā)，分別是北部FCA核心區(qū)、中部MonArb核心區(qū)、BleoHolm核心區(qū)和南部GFA核心區(qū)。北海項目油田于1975年發(fā)現(xiàn)，高峰期產(chǎn)量達20萬桶/日，目前有在產(chǎn)油井65口，產(chǎn)量約6.5萬桶/日，綜合含水率為82%（見表1）。

表1 英國北海項目基本情況

現(xiàn)有油氣生產(chǎn)設施主要包括：11個固定式海上生產(chǎn)平臺（已停產(chǎn)5個，其中1個作為集輸平臺使用），1個浮式液化天然氣生產(chǎn)儲運平臺（LNG-FPSO），2個油氣銷售終端（停產(chǎn)1個）。

北海項目管理的油田/油藏數(shù)量眾多，開采至今已有40多年，一些老油田和平臺已陸續(xù)停產(chǎn)，在產(chǎn)油田大多數(shù)面臨嚴重的設備老化、頻發(fā)故障、生產(chǎn)時率低等現(xiàn)實問題，每年都要投入大量資金進行老井挖潛、平臺設施維護、資產(chǎn)完整性改造、安全隱患治理等作業(yè)。即便如此，北海項目產(chǎn)量依然逐年遞減，投資未能帶來應有的增量效益，向資源國承諾的棄置義務也被迫推遲，經(jīng)營形勢堪憂，投資管控難度極大。

以某年投資安排為例，年初計劃投資1.90億美元，其中油田再開發(fā)0.92億美元，老區(qū)維護0.66億美元，棄置作業(yè)0.32億美元（見圖5）。受當年國際油價低迷影響，公司經(jīng)營策略調(diào)整為“以現(xiàn)金流為核心”，因此對計劃投資進行了大幅壓減，實際投資完成0.88億美元，僅為計劃投資的46%。主要原因是：1）部分再開發(fā)投資項目的經(jīng)濟評價結果達不到公司投資門檻要求，在總體投資收緊的情況下不能實施；2）在產(chǎn)平臺原計劃的一些整改項目不能提高生產(chǎn)時率，降低了項目的重要性和必要性；3）棄置作業(yè)受項目整體經(jīng)營效益變差影響，自身現(xiàn)金流不支持原定工作量。

圖5 多維矩陣式投資管控體系在北海項目應用前后投資對比

在嚴峻的經(jīng)營壓力下，北海項目試點應用了多維矩陣式投資管控體系。

首先是在業(yè)務維度上對油氣田進行生命周期劃分。通過分析各油氣田技術和經(jīng)濟參數(shù)，按所處經(jīng)濟生命周期對各類資產(chǎn)進行分類：北部核心區(qū)的Claymore和Piper平臺控制的油藏仍有部署加密井進行開發(fā)調(diào)整的機會，可通過調(diào)整方案進行再開發(fā)，為生產(chǎn)調(diào)整階段；中部MonArb核心區(qū)、BleoHolm核心區(qū)和南部GFA核心區(qū)都已進入生產(chǎn)中末期，為生產(chǎn)階段；已停產(chǎn)的4個平臺和Nigg終端屬無效益資產(chǎn)，歸為棄置階段。

其次是在計劃維度上設定分階段資產(chǎn)在各時期的主要任務。規(guī)劃期：要對仍具有開發(fā)潛力的Claymore和Piper平臺油藏制定調(diào)整開發(fā)方案，通過研究部署加密井或?qū)嵤├暇畟茹@提高剩余油儲量動用率；處在生產(chǎn)中末期的Montrose/Abroath等平臺，把重點工作放在措施增油和提高生產(chǎn)時率上，控制綜合遞減率；處于棄置階段的平臺要優(yōu)化棄置方案編制，爭取通過規(guī)模化作業(yè)來提高棄置效率，防范各類安全環(huán)保風險。計劃和執(zhí)行期：要通過年度部署將規(guī)劃方案逐項落實，合理分配工作量，做好投資、成本、進度管控和跟蹤執(zhí)行。評價期則重點放在項目實施效果評價上，及時根據(jù)最新情況進行動態(tài)調(diào)整，進一步提高管控措施的及時性和成效性。

最后是在指標維度上提出差異化的量化考核目標。對于生產(chǎn)階段的調(diào)整方案開發(fā)參照開發(fā)類項目，重點管控前期論證、技術和經(jīng)濟論證，突出開發(fā)指標考核的權重；對于生產(chǎn)中末期的油氣田則以提高產(chǎn)量為主，突出各類生產(chǎn)指標的占比，以產(chǎn)量增效益；已進入棄置階段的資產(chǎn)，則以效益指標為約束條件，量入為出，有序組織，成規(guī)模開展棄置作業(yè)。分業(yè)務階段確定考核指標權重后，匯總形成北海項目的整體考核目標。

實踐結果表明，北海項目在實行多維矩陣式投資管控體系后，各項投資得到有效控制。管控后項目年計劃安排投資1.32億美元，較之前投資總量降低了30%；實際完成投資1.37億美元，投資計劃完成符合率為103%。其中，調(diào)整方案項目計劃0.61億美元，實際完成0.66億美元，超額完成開發(fā)調(diào)整任務；生產(chǎn)階段計劃安排0.22億美元，實際完成0.25億美元，完成率較高且比上一年投資完成額降低9%；棄置階段計劃安排0.49億美元，實際完成0.46億美元，較之前年度完成額大幅增加了87%，實現(xiàn)對原棄置計劃的趕工。

實施多維矩陣式投資管控體系后，項目的整體經(jīng)營效益也得到了改善。例如在Claymore和Piper平臺實施的2口加密井，增產(chǎn)原油6000桶/日，合同期內(nèi)增加凈現(xiàn)值2000萬美元；處于生產(chǎn)階段的Montrose平臺優(yōu)選實施4口增產(chǎn)措施井，增產(chǎn)原油2000桶/日；在Abroath平臺對關鍵設備進行改造，生產(chǎn)時率提高3%，全油田停產(chǎn)時間向后推遲1年；棄置平臺則通過優(yōu)化作業(yè)方案、規(guī)模招投標、合理安排工期等降低了棄置支出，在自由現(xiàn)金流下按期開展。

總之，投資優(yōu)化后，雖然過濾掉一些調(diào)整開發(fā)機會，但投資完成符合率大幅上升，投資效果明顯提高；生產(chǎn)階段的一般維護性投資支出得到有效控制，現(xiàn)有設備維修維護保持在合理水平，避免了過度投資；棄置階段靠優(yōu)化方案和規(guī)模化作業(yè)，降低了棄置支出。

4 結語

本文通過分析目前投資計劃管理體系存在的問題，提出新的多維矩陣式投資管控體系模型，即以資產(chǎn)單元為基礎，建立業(yè)務維度、計劃維度和指標維度三個方向上的矩陣式管理體系，由當前金字塔式的“職能驅(qū)動”變?yōu)榫仃囀降摹皹I(yè)務驅(qū)動”，更適應國際化經(jīng)營管理需要和發(fā)展趨勢。

在業(yè)務維度上將油氣資產(chǎn)按經(jīng)濟生命周期劃分為勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、棄置四個階段；在計劃維度上按項目成熟度/完成度分為規(guī)劃、計劃、執(zhí)行、評價四個時期；在指標維度上根據(jù)考核重點歸為潛力、開發(fā)、生產(chǎn)、效益四類指標。通過不同維度間的兩兩組合關系，確定油氣田資產(chǎn)在各個業(yè)務階段的部署任務、管控重點和考核指標，既能兼顧項目短期提質(zhì)增效，又有助于挖掘資產(chǎn)的中長期價值。

北海項目的成功實踐表明，多維矩陣式投資管控體系對改進海外項目經(jīng)營管理能力，提高投資增量效益方面能起到促進作用，具備在其他海外項目和公司總部進一步推廣應用的前景。