崔裕輝 中國郵政儲蓄銀行股份有限公司寧夏回族自治區(qū)分行

當(dāng)前市場經(jīng)濟的復(fù)雜性、激烈性與銀行的改革存在一定的聯(lián)系，銀行實施全面預(yù)算管理具有重要意義，能夠保障銀行的各項資源合理配置，有助于銀行拓展業(yè)務(wù)范疇及優(yōu)化職能，全面預(yù)算管理的有效實施也能夠幫助銀行提升市場競爭實力。因此，銀行應(yīng)當(dāng)構(gòu)建完善的全面預(yù)算框架，增強各部門間的溝通交流，保障預(yù)算編制的有效性，此外還需要重視績效考核及激勵機制，保障銀行的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算監(jiān)督管理，提升銀行風(fēng)險控制力度。

一、銀行實施全面預(yù)算管理必要性

(一)實現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)

在銀行中為了保障其未來的可持續(xù)發(fā)展及在激烈的市場競爭中脫穎而出，并制定相應(yīng)的發(fā)展計劃，確保其戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。銀行的全面預(yù)算管理是一種以戰(zhàn)略目標(biāo)為引導(dǎo)的管理策略，是一種以長遠(yuǎn)發(fā)展為特征的綜合管理。在銀行中將發(fā)展目標(biāo)與發(fā)展計劃相結(jié)合，根據(jù)年度預(yù)算并制定短期的發(fā)展計劃，這對銀行的可持續(xù)發(fā)展與戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)是有益的。

(二)提升銀行風(fēng)險管控能力

全面預(yù)算管理的實施需要銀行全員、各個環(huán)節(jié)參與，全面預(yù)算管理能夠幫助銀行在發(fā)展中進(jìn)行檢測與管控，幫助銀行在發(fā)展中及時發(fā)現(xiàn)存在的風(fēng)險和薄弱環(huán)節(jié)。銀行在開展預(yù)算編制時需要全員參與，可以增強人員的專業(yè)素質(zhì)，減少銀行在經(jīng)營中出現(xiàn)的風(fēng)險[1]。

(三)合理配置銀行資源

當(dāng)前我國社會經(jīng)濟處于飛速發(fā)展時期，這也要求銀行的各項資源能夠合理使用，銀行若依舊使用以往的經(jīng)濟發(fā)展模式，將很難適應(yīng)當(dāng)前的發(fā)展形勢。在銀行中實施全面預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)資源的優(yōu)化配置，為了實現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對銀行的各項資源進(jìn)行優(yōu)化配置，如資本、人力、客戶等，從而達(dá)到自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

(四)提升銀行管理水準(zhǔn)

在銀行中實施全面預(yù)算管理有助于推動其體系化管理，有助于對銀行的事前、中、后各環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的監(jiān)督，有效地研究預(yù)算執(zhí)行過程，從而使銀行的績效得到有效的提升，并提升員工的工作效率，促進(jìn)銀行各個部門的溝通交流，最終提升銀行管理水準(zhǔn)。

二、銀行實施全面預(yù)算管理現(xiàn)存問題

例如，對于C銀行而言，其是一家全國性股份制銀行的分支銀行，這幾年來，隨著金融改革的深入，金融市場的開放，C銀行的經(jīng)營理念和技術(shù)都在不斷的完善。C銀行的預(yù)算管理比較完備，但也存在一些問題，即財政部門在預(yù)算編制中統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，而其它業(yè)務(wù)單位則按照不同的指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一編制；C銀行的預(yù)算計劃在預(yù)算執(zhí)行中通過審批后，通過各個業(yè)務(wù)部門的嚴(yán)格執(zhí)行，其中包括過程和結(jié)果的評估，在考核工具方面還需要改進(jìn)。預(yù)算管理存在以下方面的問題：

(一)戰(zhàn)略目標(biāo)不明顯

首先，銀行在實施全面預(yù)算管理時不能貫徹全員、全過程，在進(jìn)行預(yù)算審批時不能設(shè)置獨立、專業(yè)機構(gòu)，只靠財務(wù)審批，其他的銀行部門不能參與到這項業(yè)務(wù)中，因此不符合全面預(yù)算管理的全員性需求。其次，在開展預(yù)算編制時不能貫徹全過程，預(yù)算編制僅僅依靠銀行的財務(wù)部門，而其他業(yè)務(wù)部門僅僅是提供數(shù)據(jù)，無法參與到預(yù)算編制過程中，最終出現(xiàn)預(yù)算編制不符合實際要求，預(yù)算管理有效性不能保障。最后，在開展預(yù)算管理時會涉及多種數(shù)據(jù)，各個業(yè)務(wù)部門是數(shù)據(jù)的提供者，財務(wù)部門在編制和審批時，往往會造成數(shù)據(jù)的不完整，從而影響到銀行的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，所制定的預(yù)算管制方案不能清楚地反映出銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向。

(二)全面預(yù)算管理意識淡薄

首先，在開展全面預(yù)算管理時銀行職工不能對其重視，銀行的預(yù)算管理依舊使用以往滯后的方式，很難適應(yīng)當(dāng)前新的經(jīng)濟發(fā)展需求，最終在開展預(yù)算編制時相關(guān)工作人員不能意識到其真正作用，最終出現(xiàn)執(zhí)行力度不夠的問題。其次，銀行沒有對預(yù)算管理文化進(jìn)行引導(dǎo)，在銀行職工開展預(yù)算編制或執(zhí)行中不能形成較好的工作氛圍，在開展預(yù)算管理時所利用的方式存在很大的弊端，最終執(zhí)行效果不盡如人意。最后，銀行職工的能力參差不齊且有待提升，因此在開展時不管是業(yè)務(wù)能力還是專業(yè)化程度都有著很大的差異，這也造成了預(yù)算執(zhí)行的隨意性。比如，在某銀行中年初制定了分年管理的全面預(yù)算，按時間先后次序?qū)⒇攧?wù)資源進(jìn)行投入，但在現(xiàn)實中并不能實現(xiàn)按時間完成預(yù)算投入的目標(biāo)要求[2]。例如，C銀行不能完成財務(wù)資源分配比例預(yù)期的50%，在開展預(yù)算管理時出現(xiàn)前少后多的情況，無法依據(jù)時間進(jìn)度安排財務(wù)資源投放，并且在下半年的部分月份中財務(wù)資源的投放也出現(xiàn)了很大的波動，出現(xiàn)這一問題的原因在于銀行職工專業(yè)能力無法滿足發(fā)展要求，很難進(jìn)行有效的資源投入。

(三)管控力不足

首先，我國部分銀行的預(yù)算管理信息系統(tǒng)滯后，制約了預(yù)算決策的有效性與及時性。某銀行盡管已經(jīng)建立起了會計系統(tǒng)，但在實施過程中由于沒有與財務(wù)、業(yè)務(wù)、會計等系統(tǒng)進(jìn)行有效的集成，系統(tǒng)間的集成程度很難支持其戰(zhàn)略決策。其次，由于銀行在進(jìn)行預(yù)算分析時，使用的方法比較滯后，主要是以簡單的人工數(shù)據(jù)收集，對業(yè)績增長率進(jìn)行初步評估，在人為統(tǒng)計時可能會出現(xiàn)錯記、漏記等現(xiàn)象，導(dǎo)致預(yù)算分析的效率低下，無法從深層剖析中找出問題，從而影響預(yù)算控制的成效。最后，在開展預(yù)算編制時所使用的方式很難預(yù)測發(fā)展變化，使用的預(yù)算編制方法不能明確所適用的范圍。一般所使用的預(yù)算方式有固定預(yù)算法、變動預(yù)算法等，在確定所使用的預(yù)算方式后沒有特殊情況不會變更，但是在實際管理中銀行的發(fā)展會由于市場環(huán)境、宏觀環(huán)境和國家政策的變化也會發(fā)生相應(yīng)的變化。就今年來說，央行在實行持續(xù)降息后，使用年初的政策很難如期實現(xiàn)預(yù)算計劃，所以應(yīng)該采取多種不同的措施，如提升預(yù)算監(jiān)管力度，以防止出現(xiàn)不可預(yù)見的變化。

(四)考核機制不完善

首先，在預(yù)算考核中，主要的績效評估指標(biāo)都是從財務(wù)報告中得到的，這就造成了在整個績效考核過程中，財務(wù)指標(biāo)占據(jù)了很大的比重，很難反映出銀行的當(dāng)前戰(zhàn)略預(yù)算，造成了銀行僅僅注重短期效益而忽略了長期目標(biāo)的實現(xiàn)。其次，在考核的時候，注重的是員工的表現(xiàn)，而不是對員工的成長進(jìn)行評估，而員工的成長則會影響到企業(yè)的競爭力。

三、銀行實施全面預(yù)算管理措施

(一)完善預(yù)算管理體系

在預(yù)算管理中，銀行戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要作用，因此，在進(jìn)行預(yù)算管理時，必須把戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)有機地結(jié)合起來，以避免在經(jīng)營過程中脫離戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)前，大部分的員工和管理者都把注意力集中在利潤等財務(wù)指標(biāo)上，而對于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)卻缺乏明確的認(rèn)識[3]。為此，必須采取行之有效的措施，把戰(zhàn)略管理和預(yù)算管理有機地聯(lián)系在一起。通過運用平衡計分卡，對銀行進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)算管理，使銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)得到有效的分解，最終形成復(fù)合型的指標(biāo)體系，通過對各部門進(jìn)行目標(biāo)量化，使銀行的日常工作與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，從而達(dá)到戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理的目的。比如，銀行可以在戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，畫出策略圖，從客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長和內(nèi)部流程等各個層面來劃分出戰(zhàn)略目標(biāo)。在財務(wù)上，銀行應(yīng)該對其進(jìn)行合理的定價，并在適當(dāng)?shù)臅r候?qū)I(yè)務(wù)量規(guī)模轉(zhuǎn)換成收入增長。從客戶的角度來看，客戶的管理是銀行實現(xiàn)戰(zhàn)略目的的關(guān)鍵，而規(guī)模的大小取決于客戶，維護(hù)客戶、吸引客戶有效地管理客戶資源，是銀行獲取利潤的關(guān)鍵。銀行是一個高風(fēng)險的行業(yè)，其過程控制是提高工作效率和防范風(fēng)險的關(guān)鍵，在員工的學(xué)習(xí)成長維度上，銀行應(yīng)該充分運用其專業(yè)知識，對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，使其與銀行的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，從而達(dá)到員工和銀行的雙贏。

(二)提升預(yù)算管理意識

首先，要建立一種適合的戰(zhàn)略預(yù)算管理文化，這對于以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理非常重要，而缺少了以企業(yè)文化為核心的全面預(yù)算管理體系，就會使戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，從而影響到各個部門的協(xié)同工作。因此，在銀行發(fā)展過程中，必須建立起與銀行相適應(yīng)的全面預(yù)算管理文化，以最大限度地發(fā)揮其最大的效能，預(yù)防和控制銀行的財務(wù)風(fēng)險。其次，要提高員工的工作能力，高素質(zhì)的人員在預(yù)算管理的各個環(huán)境都具有很強的專業(yè)性，所以，培養(yǎng)具有較高專業(yè)水準(zhǔn)的人員，能夠有效地促進(jìn)銀行的全面預(yù)算管理。在培訓(xùn)的過程中，要讓有關(guān)崗位的人員獲得更多的鍛煉，增加員工的工作經(jīng)歷，并通過各種方法來激發(fā)員工的工作積極性，使員工更加認(rèn)可他們的工作。要使銀行預(yù)算管理水平得到有效的提高，必須建立適當(dāng)?shù)男麄髑溃广y行向每個員工傳遞戰(zhàn)略信息，使其明白自己所處的位置與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系，從而增強銀行的預(yù)算執(zhí)行能力。

(三)提升預(yù)算監(jiān)管力度

首先，要建立健全的預(yù)算監(jiān)管規(guī)則，制定一套行之有效的全面預(yù)算監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)和報表，并對每月預(yù)算情況、月度預(yù)算執(zhí)行狀況、年度預(yù)算分解等指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測，全面掌握預(yù)算執(zhí)行狀況。其次，設(shè)立一個專業(yè)的預(yù)算管理委員會和預(yù)算監(jiān)控分析崗位，對預(yù)算執(zhí)行中所涉及到的責(zé)任和職權(quán)進(jìn)行細(xì)化，并指定專人對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，確保預(yù)算監(jiān)督、分析和評估的權(quán)威性，推動全面預(yù)算的有效執(zhí)行。預(yù)算監(jiān)控分析崗位要對預(yù)算實施情況進(jìn)行實時監(jiān)測和分析，發(fā)現(xiàn)與實際情況不符時，要及時預(yù)警、改正，并對預(yù)算中出現(xiàn)的問題采取相應(yīng)的對策。最后，在具體的預(yù)算編制中要運用科學(xué)的方法，在預(yù)算管理中實行戰(zhàn)略導(dǎo)向，因為在執(zhí)行過程中，會因外部環(huán)境的改變而發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整，所以可以針對不同的階段采取相應(yīng)的措施。零基預(yù)算，是指在編制預(yù)算時對于所有的預(yù)算支出，均以零為基底，不考慮以往情況如何，從根本上研究分析每項預(yù)算有否支出的必要和支出數(shù)額的大小。這種預(yù)算不以歷史為基礎(chǔ)作修補，在年初重新審查每項活動對實現(xiàn)組織目標(biāo)的意義和效果，并在成本—效益分析的基礎(chǔ)上，重新排出各項管理活動的優(yōu)先次序，并據(jù)此決定資金和其他資源的分配，這種預(yù)算方式適用于銀行人員緊張的情況下，且省時省力。

(四)完善考核機制

首先，要改進(jìn)考核指標(biāo)的權(quán)重，提高對風(fēng)險的關(guān)注，針對外部市場的變化，對各項指標(biāo)進(jìn)行合理的調(diào)整，對各項指標(biāo)的維度進(jìn)行細(xì)化，注重對不良資產(chǎn)的控制，使銀行的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)得到持續(xù)優(yōu)化。同時，在指標(biāo)設(shè)定上要有一個突出的重點，在指標(biāo)的設(shè)定方面應(yīng)該有一個清晰的方向及具備差異化的特征，比如在存款方面，農(nóng)村客戶的側(cè)重點在于農(nóng)村市場，而城市客戶的側(cè)重點在于在消費，農(nóng)村、城市客戶具有明顯的差異。其次，要健全全面預(yù)算管理評估體系[4]。全面預(yù)算管理的目的在于實現(xiàn)股東利益的最大化，同時也要保證銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與其戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，所以在考核評估中，績效評估的好壞將直接影響到員工的業(yè)績，而在具體執(zhí)行時，銀行會對績效結(jié)果進(jìn)行排序，并對考核結(jié)果進(jìn)行不同程度的獎勵設(shè)置，激勵員工努力向上。

(五)強化信息化建設(shè)

通過建立一個全面的預(yù)算管理系統(tǒng)，可以促進(jìn)銀行的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)發(fā)展，促進(jìn)各部門之間的預(yù)算管理目標(biāo)的協(xié)同，從而促進(jìn)銀行的預(yù)算管理工作有序開展，并將管理標(biāo)準(zhǔn)納入到預(yù)算信息化平臺中，實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程事前、事中、事后的管控，避免不良因素的產(chǎn)生。另外，要建設(shè)一個有效的信息系統(tǒng)，必須進(jìn)一步完善其功能[5]。由于預(yù)算管理是一種全員參與的行為，管理者需要及時掌握預(yù)算執(zhí)行的信息，所以要建立一個完整的信息共享體系，既能滿足管理者對信息的需要，又能方便管理者進(jìn)行考核評價和戰(zhàn)略分析，同時，還應(yīng)該重視與其他系統(tǒng)的連接，確保系統(tǒng)能夠及時、自動地完成數(shù)據(jù)的采集，從而真正地提高預(yù)算管理的工作效率。預(yù)算信息化是銀行預(yù)算編制、執(zhí)行、考核激勵等一系列系統(tǒng)的管理，使銀行的預(yù)算指標(biāo)得以系統(tǒng)化地執(zhí)行，從而推動銀行的預(yù)算管理目標(biāo)得以有效地實現(xiàn)。

四、結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代銀行經(jīng)營管理中的一個重要環(huán)節(jié)，在當(dāng)前銀行經(jīng)營管理過程中占有十分重要的地位。一方面，實施全面預(yù)算管理有助于增強銀行經(jīng)營效益；另一方面，實施全面預(yù)算管理能夠促進(jìn)銀行持續(xù)穩(wěn)健的經(jīng)營發(fā)展，進(jìn)一步實現(xiàn)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)。但從當(dāng)前實施情況來看，不少銀行仍存在一些問題，如對全面預(yù)算管理的不重視，只有解決這些問題才能保障全面預(yù)算管理的有效實施。