王明璽

（青島航空股份有限公司，山東 青島 266000）

1 引言

2022年，對中國民航業(yè)來說，又是非常艱難的一年。疫情的多點(diǎn)爆發(fā)、油價(jià)的不斷高啟、人民幣的大幅貶值等多重不利因素疊加，造成了全國民航業(yè)整體經(jīng)營形勢不斷惡化，虧損極其嚴(yán)重。針對惡劣的外部經(jīng)營形勢，航空公司特別是中小航空企業(yè)應(yīng)主動作為，樹立過“緊日子”的思想，正視其在成本控制和管理方面出現(xiàn)的問題，將降本增效作為一項(xiàng)重要管理工作深入公司經(jīng)營活動中。降本增效并不意味著要否定中小航空公司現(xiàn)有的工作方式。在保障公司正常生產(chǎn)經(jīng)營的前提下，實(shí)施降本增效應(yīng)是一個系統(tǒng)的過程，既要關(guān)注所有的成本因素，又要從細(xì)處入手、從小處做起，循序漸進(jìn)挑戰(zhàn)成本極限。

2 中小航空公司降本增效工作現(xiàn)狀

新冠疫情爆發(fā)之前，受益于中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和人民對出行、旅游等需求的不斷升級，航空運(yùn)輸業(yè)迎來了快速發(fā)展的黃金時期。我國中小航空公司為抓住發(fā)展機(jī)遇，搶占市場份額，普遍在客戶拓展?fàn)I銷、航線網(wǎng)絡(luò)布局等方面發(fā)力，甚少關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的降本增效工作，重視程度普遍不夠。新冠疫情爆發(fā)后，在營業(yè)收入“斷崖式”下降的情況下，中小航空公司傳統(tǒng)的重營銷輕管理模式弊端逐漸暴露，成本過高問題已對企業(yè)核心競爭力造成負(fù)面影響[1]。要想在日趨艱難的生存條件和日益激烈的競爭環(huán)境中求得生存和發(fā)展，降本增效工作勢在必行。

3 中小航空公司降本增效工作存在的問題

3.1 降本增效相關(guān)制度缺失

在航空企業(yè)盈利能力大不如前的背景下，推進(jìn)經(jīng)營由粗放型轉(zhuǎn)為集約型，培育和發(fā)展專業(yè)化、精細(xì)化管理能力是中小航空公司破解發(fā)展困境的關(guān)鍵所在。而專業(yè)化和精細(xì)化發(fā)展離不開配套的制度作為支撐。中小航空公司現(xiàn)有規(guī)章制度中并無專門的降本增效管理辦法和實(shí)施方案，績效考核辦法中也沒有對應(yīng)的考核指標(biāo)，因此無法有效調(diào)動全體員工增收節(jié)支的積極性，員工大多缺乏主動性和責(zé)任感，導(dǎo)致降本增效工作推進(jìn)緩慢。

3.2 成本控制體系尚不完善

成本控制體系建設(shè)是一個長期的、系統(tǒng)化的過程，例如，在測算成本的單位標(biāo)準(zhǔn)成本時，因飛機(jī)機(jī)型、操作人員行為等客觀、主觀因素不同而產(chǎn)生的不同數(shù)據(jù)需要進(jìn)行綜合的研判，最終確定體系的標(biāo)準(zhǔn)值。中小航空公司成立時間普遍較短，管理水平尚未成熟，沒有足夠的理論基礎(chǔ)和實(shí)踐數(shù)據(jù)支撐其建立整體的成本控制體系，體系不完善也就無法全面準(zhǔn)確地分析出導(dǎo)致偏離標(biāo)準(zhǔn)的原因，無法有針對性地指出可改進(jìn)的方面并制定解決措施。

3.3 業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合力度不足

傳統(tǒng)會計(jì)核算模式下，航空公司財(cái)務(wù)人員所做的更多是事后核算，即業(yè)務(wù)人員在業(yè)務(wù)完成后業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)交予財(cái)務(wù)人員，財(cái)務(wù)人員核算出財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)[2]。例如，機(jī)組機(jī)務(wù)過夜費(fèi)，月底結(jié)賬時，財(cái)務(wù)部門主要是依據(jù)地面服務(wù)或者業(yè)務(wù)營銷等相關(guān)部門提供的當(dāng)月暫估數(shù)據(jù)進(jìn)行入賬，待實(shí)際數(shù)據(jù)出來后再進(jìn)行調(diào)差。但因財(cái)務(wù)人員對過夜成本產(chǎn)生的邏輯和動因不甚清晰，同時缺少與業(yè)務(wù)部門的溝通，容易造成個別月份調(diào)差金額過大，影響月度成本分析的真實(shí)性和可靠性。

3.4 部門溝通協(xié)作不夠緊密

部門之間缺乏溝通協(xié)作，極易造成統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)口徑不一致，影響后續(xù)指標(biāo)的分析解讀和對策提出。例如收入指標(biāo)，多數(shù)航空公司財(cái)務(wù)部門核算的是稅后收入，而營銷部門的數(shù)據(jù)往往是稅前收入。因口徑不一致，同一指標(biāo)出現(xiàn)不同的數(shù)據(jù)，無法進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，也就無法找出成本高企的原因，無法提出降本增效的具體措施。

3.5 對標(biāo)信息來源較為匱乏

及時準(zhǔn)確的與其他航司比較，可以直觀反映出當(dāng)前公司與對標(biāo)公司的差距，從而快速找出問題。但在實(shí)際工作中，因數(shù)據(jù)來源較為匱乏，尤其是細(xì)項(xiàng)成本等涉及各航空公司核心的數(shù)據(jù)，來源途徑更少。目前中小航空公司信息的來源途徑主要是上市航司年報(bào)及季度數(shù)據(jù)、每月發(fā)布的民航快報(bào)等。因披露信息量較少，無法獲取細(xì)項(xiàng)成本，只能了解對標(biāo)航司的總體數(shù)據(jù)，為中小航空公司開展精細(xì)化對標(biāo)工作帶來了障礙。

4 中小航空公司降本增效措施探討

4.1 制定降本增效方案，改革原有薪酬制度

4.1.1 制定降本增效方案

事將為，其賞罰之?dāng)?shù)必先明之。各中小航空公司首先要建章立制，從頂層設(shè)計(jì)出發(fā)，出臺專門的降本增效制度辦法，形成具體降本增效實(shí)施方案?？蓮墓緦用娲_定成本控制牽頭部門，由牽頭部門制定公司的成本控制總體方案，各細(xì)項(xiàng)成本主責(zé)部門按照總體方案的要求，制定各自的成本控制方案，明確控制的原則、目標(biāo)、控制辦法等諸多要素，并以制度形式下發(fā)，使降本增效工作責(zé)任明確、有章可循、各負(fù)其責(zé)。其次，要在公司內(nèi)部形成“人人講成本，事事求產(chǎn)投”的工作氛圍，做到“三管三必須”，即管人必須管成本，管事必須管成本，管業(yè)務(wù)必須管成本。最后，要按照權(quán)責(zé)發(fā)生制原則核算成本，按作業(yè)成本法分析成本，按航線航班建立標(biāo)準(zhǔn)成本體系。

4.1.2 改革原有薪酬制度

薪酬無疑是激勵員工最直接、效果最好的因素之一。要想充分調(diào)動員工積極性和主動性，各中小航空公司要打破原有薪酬體系，改變現(xiàn)有薪酬制度，將降本增效工作的目標(biāo)及結(jié)果應(yīng)用嵌入薪酬體系之中。具體來說，可以重新修訂績效考核辦法，從績效工資中拿出一部分作為降本增效工作專項(xiàng)考核項(xiàng)，根據(jù)員工所屬部門及工作職責(zé)的不同，設(shè)置不同的考核目標(biāo)及考核比例，考核結(jié)果應(yīng)按月公布并按月兌現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)激勵效益的最大化。

4.2 細(xì)化降本增效措施，構(gòu)建成本控制體系

航空公司成本主要包括：航油成本、飛機(jī)租金費(fèi)用、起降費(fèi)用、飛機(jī)/發(fā)動機(jī)維修費(fèi)、航材費(fèi)用、職工薪酬費(fèi)用、民航發(fā)展基金、餐食機(jī)供品成本、客艙服務(wù)費(fèi)成本、飛行訓(xùn)練費(fèi)、機(jī)組/機(jī)務(wù)過夜成本、資金成本、其他日常費(fèi)用等[3]?？蓛?yōu)先選取其中占比較大或可控程度較高的航油成本、職工薪酬中的空勤人員小時費(fèi)、機(jī)組/機(jī)務(wù)過夜成本、飛機(jī)/發(fā)動機(jī)維修費(fèi)、餐食機(jī)供品成本、資金成本這6 項(xiàng)細(xì)化降本增效措施，循序漸進(jìn)建立成本控制體系。

4.2.1 航油成本

影響航油成本的既有“量”的因素，如機(jī)型油耗水平、航路距離、高度以及天氣因素、備降機(jī)場選擇、公司燃油政策等；也有“價(jià)”的因素，如目前國際機(jī)場加油是市場價(jià)，而國內(nèi)機(jī)場加油為壟斷價(jià)；還有“人”的因素，一線操作人員習(xí)慣和意識對油耗影響積少成多。中小航司可在節(jié)油基準(zhǔn)方面采取以航段耗油為考核基準(zhǔn)，具體來說，要根據(jù)航司現(xiàn)有航線網(wǎng)絡(luò)布局，選擇合適的機(jī)型執(zhí)飛，運(yùn)用工程方法和機(jī)器學(xué)習(xí)法等燃油預(yù)測方法[4]估算各航線油耗，綜合航線平均高度和天氣因素，制定航段耗油標(biāo)準(zhǔn)，并從精確業(yè)載、計(jì)劃落地剩油管控、靈活CI、重心管控等方面入手控制油耗，降低成本。

4.2.2 空勤人員小時費(fèi)

職工薪酬部分，空勤人員小時費(fèi)占比較大，而影響空勤人員小時費(fèi)率的大項(xiàng)主要為多人制飛行、加機(jī)組費(fèi)用、外國航線隔離補(bǔ)貼和兼職小時費(fèi)等?？蓮囊韵? 個方面作為切入點(diǎn)，降低該項(xiàng)人工成本：一是可在核定小時費(fèi)時將因三人制機(jī)組而增加的小時費(fèi)剔除；二是統(tǒng)計(jì)小時費(fèi)率時以航線承包時間為基準(zhǔn)；三是根據(jù)航空公司飛行引進(jìn)計(jì)劃，結(jié)合培訓(xùn)、帶飛時間采用倒排的方式確定學(xué)院送訓(xùn)及入職時間；四是增加本部基地到過夜飛機(jī)較多站點(diǎn)的往返航班，減少加機(jī)組置位費(fèi)用等。

4.2.3 機(jī)組/機(jī)務(wù)過夜成本

航網(wǎng)結(jié)構(gòu)、配套政策、機(jī)組排班、采購價(jià)格是影響機(jī)組/機(jī)務(wù)過夜成本的主要因素，降本增效工作也應(yīng)圍繞這4 個方面展開。具體來說，一是優(yōu)化航網(wǎng)結(jié)構(gòu)，挖掘運(yùn)輸需求，提升機(jī)組值勤期及飛行時間裕度，使航線網(wǎng)絡(luò)能夠最大限度地使用飛行能力，節(jié)省過站住宿費(fèi)用。二是優(yōu)化配套政策，完善駐外酒店房間分配，打破部門隸屬關(guān)系，相同性別的使用標(biāo)準(zhǔn)房。三是優(yōu)化人員配置，為避免因疫情、天氣等因素航班頻繁取消造成的人力浪費(fèi)及過夜費(fèi)用虛耗，應(yīng)加密飛行計(jì)劃發(fā)布，及時調(diào)整人員編排方案，合理化調(diào)配機(jī)組，減少過夜站點(diǎn)；根據(jù)航班取消計(jì)劃優(yōu)化航班聯(lián)線，以防外站虛耗及額外置位費(fèi)用產(chǎn)生；根據(jù)飛行機(jī)組和空保人員數(shù)量配備男乘數(shù)量，將住宿房間利用率最大化，降低過站住宿費(fèi)用。四是增加航司間聯(lián)動，積極推動外地航站雇傭他航人員，精簡外站派駐數(shù)量。五是主動談判，與機(jī)組/機(jī)務(wù)過夜協(xié)議酒店進(jìn)行價(jià)格協(xié)商，降低住宿保障價(jià)格。

4.2.4 飛機(jī)/發(fā)動機(jī)維修費(fèi)

針對飛機(jī)/發(fā)動機(jī)維修的特點(diǎn)，要把降本增效工作做到真正發(fā)生維修事項(xiàng)之前。具體來說，可以實(shí)施包括對飛機(jī)使用進(jìn)行調(diào)控，減少租賃發(fā)動機(jī)使用時間；與供應(yīng)商談判，簽訂包修協(xié)議享受費(fèi)用折扣；在保證送修質(zhì)量前提下，尋求送修成本更低、送修周期更短的供應(yīng)商；重視預(yù)防性維修，提高機(jī)體、發(fā)動機(jī)/APU 的穩(wěn)定性，減少非例行維修停場事件的發(fā)生；實(shí)施C 檢例行非例行以節(jié)約工時；減少A 檢外部委托次數(shù)；嚴(yán)格要求一線維修人員使用地面電源代替APU，減少APU 的地面使用時間等措施降低維修成本。

4.2.5 餐食機(jī)供品成本

餐食機(jī)供品指標(biāo)主要受2 個因素影響：一是固定成本的分?jǐn)?，包括航班一次性服?wù)費(fèi)、機(jī)組標(biāo)準(zhǔn)用餐、機(jī)上易耗品；二是航班的執(zhí)行量，航線配餐及機(jī)供品標(biāo)準(zhǔn)。降低餐食機(jī)供品成本可以從以下4 個維度入手：一是航網(wǎng)結(jié)構(gòu)維度，通過分析平均航距跟成本之間的關(guān)系，找尋成本最低值；二是起飛降落時間段維度，通過分析各時間段的成本分布，尋求各類配餐的可優(yōu)化空間；三是耗損率維度，將正常航班的耗損率與行業(yè)水平進(jìn)行比較，分析帶餐飛行的損耗率是否在合理范圍內(nèi)；四是行業(yè)對標(biāo)維度，將公司配備標(biāo)準(zhǔn)與同行業(yè)先進(jìn)航司對比，找出差異并有針對性地改進(jìn)。

4.2.6 資金成本

中小航空公司降低資金成本可在以下3 個方面做出努力：一是加強(qiáng)自身融資能力。要積極拓寬融資渠道并持續(xù)改善融資結(jié)構(gòu)，在爭取外部銀行存量借款能夠續(xù)貸的基礎(chǔ)上新增融資授信儲備，靈活運(yùn)用信貸工具，保證剛性支出按時兌付和主體信用不受影響。二是積極尋求政府、監(jiān)管部門、銀行的政策支持，爭取將現(xiàn)有低息紓困貸款期限由短期改為中長期，以時間換空間，緩解中長期資金壓力，保證航空公司資金鏈不斷裂；同時爭取擴(kuò)大貸款資金支付范圍，將資本支出占比較大的飛機(jī)、發(fā)動機(jī)采購等納入使用科目，緩解中小航空公司燃眉之急的同時為恢復(fù)再生產(chǎn)提供發(fā)展動力。三是適當(dāng)提高自有飛機(jī)占比，逐漸降低融資成本及飛機(jī)、發(fā)動機(jī)的租金成本。

4.3 深化業(yè)財(cái)融合力度，加強(qiáng)部門協(xié)作管理

4.3.1 業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門要深度融合

從業(yè)務(wù)部門來說，應(yīng)了解相關(guān)的會計(jì)核算思路和方式，將經(jīng)營思維和風(fēng)險(xiǎn)意識嵌入業(yè)務(wù)開展的全過程；從財(cái)務(wù)部門來說，要由事后監(jiān)督向事前預(yù)測、事中控制、事后監(jiān)督轉(zhuǎn)變，深入業(yè)務(wù)一線交流學(xué)習(xí)，掌握業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)，做到真正了解財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后產(chǎn)生的邏輯和動因，從而提升數(shù)據(jù)分析能力。

4.3.2 部門間應(yīng)打破壁壘加強(qiáng)協(xié)作

要建立部門間降本增效工作的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制、數(shù)據(jù)信息共享機(jī)制，確定數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)規(guī)則，統(tǒng)一數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑，高度融合業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息。同時，可在公司內(nèi)部推行工作項(xiàng)目制，把需要多部門配合的工作作為項(xiàng)目管理，按照“工作項(xiàng)目化、項(xiàng)目清單化、清單責(zé)任化”的要求推進(jìn)降本增效工作開展。

4.4 加強(qiáng)航司交流合作，合力推動降本增效

中小航空公司受限于經(jīng)營規(guī)模和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，在單獨(dú)依靠自身數(shù)據(jù)準(zhǔn)確把握各細(xì)項(xiàng)成本具有難度的情況下，多家航司聯(lián)合拼接出更為完整和成熟的成本控制體系，不失為一個有效方法?？山⒖绾剿镜慕当驹鲂?lián)盟，相互結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，各航司共同探討降本增效難點(diǎn)、痛點(diǎn)，分享成本數(shù)據(jù)和降本增效成果，協(xié)同推動整個航空業(yè)發(fā)展。在降本增效工作上的聯(lián)動，也可成為航司在具體運(yùn)營層面進(jìn)行更多主動協(xié)作的起點(diǎn)，形成在疫情沖擊下的全新而務(wù)實(shí)的抱團(tuán)取暖策略。

5 降本增效工作保障措施

5.1 強(qiáng)化培訓(xùn)指導(dǎo)

降本增效、績效考核等全新辦法的出臺，必會引起企業(yè)內(nèi)部的討論。應(yīng)抓住有利宣傳時機(jī)，在新辦法發(fā)布后立即進(jìn)行全員培訓(xùn)，針對降本增效辦法的目的、方式、流程等員工關(guān)心和困惑的部分，進(jìn)行重點(diǎn)宣傳、培訓(xùn)和引導(dǎo)，使員工充分理解降本增效工作是對航空公司的健康發(fā)展和員工自身發(fā)展都有著正向促進(jìn)作用。同時，要關(guān)注員工自身理解能力和認(rèn)知程度的差異，及時在部門、科室內(nèi)部進(jìn)行二次培訓(xùn)和轉(zhuǎn)培訓(xùn)，確保每個員工充分了解降本增效及其配套辦法。

5.2 強(qiáng)化信息保障

降本增效工作的運(yùn)行離不開信息技術(shù)的支持。應(yīng)以前瞻性、先進(jìn)性和安全性為原則開展信息保障工作，加快新平臺、系統(tǒng)的建設(shè)步伐，實(shí)現(xiàn)信息科技與降本增效的深度融合。具體來說，一是要高度重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入的準(zhǔn)確性，抓好各項(xiàng)成本的基礎(chǔ)信息，進(jìn)而建立成本分析模型，為實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)分析提供精確的數(shù)據(jù)支持；二是要對各航司已有數(shù)據(jù)進(jìn)行全面分析，整合優(yōu)化內(nèi)部數(shù)據(jù)接入標(biāo)準(zhǔn)流程，實(shí)現(xiàn)全渠道成本信息整合；三是要實(shí)現(xiàn)動態(tài)管理，針對數(shù)據(jù)應(yīng)用過程中的難點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)，對應(yīng)用過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時反饋并修正完善。

5.3 強(qiáng)化決策管理

針對降本增效工作中發(fā)現(xiàn)的問題或得出的結(jié)論，管理層要及時積極地給予回應(yīng)，并將其作為管理決策的重要依據(jù)。這就要求在降本增效實(shí)施過程中要善于總結(jié)和挖掘可用于管理決策的內(nèi)容，逐步構(gòu)建并完善包含管理策略、管理活動和支撐資源的配套體系，將降本增效工作變成自覺行為和管理習(xí)慣貫穿于工作始終，形成全過程、全方位關(guān)注降本增效的管理理念。

6 結(jié)語

綜上所述，在復(fù)雜多變的形勢下，降本增效工作對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展會有越來越重要的價(jià)值和作用。中小航空公司要時刻繃緊降本增效之弦，按照“大項(xiàng)成本挖潛力，小項(xiàng)成本樹意識”的原則，從經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的最新形勢出發(fā)，結(jié)合自身實(shí)際條件，不斷創(chuàng)新降本增效的方式方法，輔以配套完善的保障措施，幫助企業(yè)穩(wěn)步走出困境，為未來高質(zhì)量發(fā)展保駕護(hù)航。