劉寶鶴

（中國電子科技集團(tuán)公司第四十九研究所，哈爾濱 150028）

1 引言

隨著內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，企業(yè)由以往注重規(guī)模逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化經(jīng)營管理，其間的風(fēng)險管理顯得越發(fā)重要和迫切，在當(dāng)下環(huán)境下，具有十足的現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)意義。本文從企業(yè)全面風(fēng)險管理經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵出發(fā)，探討其與傳統(tǒng)模式下的風(fēng)險管理間的區(qū)別，針對現(xiàn)實中存在的不足提出優(yōu)化解決路徑，路徑主要聚焦在管理意識提升、信息化建設(shè)、創(chuàng)新工具方法和理論以及風(fēng)險管理體系的建立健全。

2 企業(yè)全面風(fēng)險管理的現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)意義

2006年國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會以通知的形式下發(fā)了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，要求在實際的經(jīng)營過程中結(jié)合企業(yè)的實際情況開展全面風(fēng)險管理工作。以此為標(biāo)志，我國建立了第一個比較完整的全面風(fēng)險管理體系，開始規(guī)范指導(dǎo)中央企業(yè)的實際經(jīng)營工作。雖然該文件是對中央企業(yè)作出了明確要求，但該文件的下發(fā)在民營企業(yè)管理中也具有里程碑般的意義，確認(rèn)并規(guī)范了企業(yè)全面風(fēng)險管理工作的要求、規(guī)范和流程。

當(dāng)前，國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境均產(chǎn)生了重大而深刻的變化。國內(nèi)逐步進(jìn)入供給側(cè)改革的深化階段，國際受金融危機(jī)影響之后，面臨需求萎縮，主要經(jīng)濟(jì)體增長乏力的局面。在這種環(huán)境背景下，國內(nèi)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理過程中面臨的壓力日益凸顯，如勞動力需求與供給不完全匹配、資源和環(huán)境約束日益加強(qiáng)、國際市場需求增長萎縮，原本在大規(guī)模粗放式經(jīng)營中隱藏的風(fēng)險點，逐步在企業(yè)的精細(xì)化管理進(jìn)程中凸顯，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的危機(jī)，企業(yè)各種結(jié)構(gòu)性和深層次的風(fēng)險逐步釋放。在上述進(jìn)程中，企業(yè)全面風(fēng)險管理工作的加強(qiáng)較歷史上任何時期都顯得更加的嚴(yán)峻和緊迫，也顯得更加具有必要性。

在傳統(tǒng)的風(fēng)險管理模式下，企業(yè)風(fēng)險管理工作呈現(xiàn)的是點狀的、零散的，僅局限于企業(yè)經(jīng)營管理過程中的某個環(huán)節(jié)，或者某個部門，缺乏企業(yè)自上而下管理的統(tǒng)籌部門。在這種風(fēng)險管理模式下，企業(yè)風(fēng)險管理往往與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫離，無法從全局上對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提供助力。企業(yè)管理層也普遍缺乏風(fēng)險管理意識，而是將風(fēng)險管理過程視為滿足監(jiān)管要求的一項工作，在這樣的指導(dǎo)思想下，風(fēng)險管理工作成為一項包袱，而非企業(yè)經(jīng)營管理的助力器，與企業(yè)風(fēng)險管理的初衷相違背。

優(yōu)化后提出的企業(yè)全面風(fēng)險管理，是一項新形勢下的風(fēng)險管理框架體系，在該框架內(nèi)，企業(yè)在整體和局部所面臨的一系列風(fēng)險都被視為一種資產(chǎn)組合。那么在該理念下，企業(yè)的風(fēng)險管理工作本質(zhì)上就演變?yōu)閷σ幌盗匈Y產(chǎn)的管理。在其管理過程中，不僅需綜合考慮各類風(fēng)險大類之間的相關(guān)性，同時也需要考慮其與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)間的關(guān)系，從企業(yè)全局角度出發(fā)，重新審視各類風(fēng)險因素的定位和關(guān)聯(lián)。既然是已經(jīng)將企業(yè)所面臨的風(fēng)險視為了一系列的資產(chǎn)組合，公司自然可以運用資產(chǎn)管理相關(guān)的方法來進(jìn)行管理，其管理工具要較傳統(tǒng)風(fēng)險管理模式下的工具更加多元化，如風(fēng)險對沖、風(fēng)險最優(yōu)解規(guī)劃等，從而極大地豐富了風(fēng)險管理手段和方式，同時也極大降低了企業(yè)全面風(fēng)險管理的成本。當(dāng)然在這一過程中，全面風(fēng)險管理的有效性，也依賴于企業(yè)資源的投入，包括制度建立健全、工作流程標(biāo)準(zhǔn)化、完整的內(nèi)控體系建設(shè)和組織職能架構(gòu)的調(diào)整等[1]。

3 企業(yè)全面風(fēng)險管理的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵

正如上一節(jié)點所述，企業(yè)全面風(fēng)險管理工作是在企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)的指引下，通過對企業(yè)經(jīng)營管理的各個節(jié)點和流程執(zhí)行相應(yīng)的風(fēng)險管理程序，涵蓋企業(yè)風(fēng)險管理策略、風(fēng)險管理措施、風(fēng)險管理組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)等的建設(shè)，同時在此基礎(chǔ)上構(gòu)建和培育全員參與的企業(yè)風(fēng)險管理文化。

企業(yè)全面風(fēng)險管理流程具體而言涵蓋內(nèi)部環(huán)境評估、風(fēng)險管理目標(biāo)設(shè)定、潛在風(fēng)險事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對措施、內(nèi)部控制活動等。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境評估，主要是企業(yè)管理層需要通過對企業(yè)所處行業(yè)環(huán)境、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的評估定位，確立企業(yè)風(fēng)險管理理念和容忍度，并確定風(fēng)險容量，從而確定風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。對于風(fēng)險管理目標(biāo)設(shè)定，企業(yè)管理層應(yīng)該根據(jù)內(nèi)部環(huán)境的評估結(jié)果和成本效益原則，確立可適用的風(fēng)險管理目標(biāo)，風(fēng)險管理目標(biāo)除需與內(nèi)部環(huán)境評估結(jié)果相匹配外，還應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相契合，確保風(fēng)險管理成為企業(yè)經(jīng)營的助推器。潛在風(fēng)險事項識別，是指必須提前識別可能對企業(yè)經(jīng)營管理過程產(chǎn)生影響的潛在事項，風(fēng)險二字既涵蓋潛在的不利事項，同時也涵蓋潛在的機(jī)會事項，企業(yè)管理層應(yīng)對可能的不利事項加以識別，并控制在可承受范圍內(nèi)，而對機(jī)會事項應(yīng)予以積極的把握。企業(yè)風(fēng)險評估是要對識別出來的風(fēng)險進(jìn)行定量和定性分析，是風(fēng)險應(yīng)對措施制定的基礎(chǔ)和依據(jù)。風(fēng)險應(yīng)對是指對評估出的風(fēng)險采取何種風(fēng)險應(yīng)對措施，具體包括風(fēng)險回避、風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險降低和風(fēng)險分擔(dān)。在這一過程中，企業(yè)管理層選擇的一系列措施必須與企業(yè)風(fēng)險偏好和風(fēng)險容量相適應(yīng)。對于企業(yè)控制活動，管理層應(yīng)制定和實施一系列政策和程序以確保管理層所選擇的風(fēng)險管理體系得以有效實施。

除上述提到的幾個節(jié)點外，企業(yè)風(fēng)險管理流程還涵蓋信息與溝通和監(jiān)控活動[2]，具體而言包括公司信息化平臺的建設(shè)，以及對風(fēng)險管理工作的過程監(jiān)督等方面。

需要正確理解企業(yè)全面風(fēng)險管理的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵，就有必要對企業(yè)全面風(fēng)險管理與企業(yè)內(nèi)部控制間的區(qū)別加以明確，以更好地探討全面風(fēng)險管理的優(yōu)化路徑。企業(yè)內(nèi)部控制更多的是作為企業(yè)全面風(fēng)險管理的一個子系統(tǒng)，是企業(yè)全面風(fēng)險管理的必要環(huán)節(jié)。滿足企業(yè)內(nèi)部控制要求也是企業(yè)風(fēng)險管理體系建立健全應(yīng)該達(dá)到的基本狀態(tài)。

企業(yè)全面風(fēng)險管理與傳統(tǒng)上的內(nèi)部控制活動具體差異體現(xiàn)在如下幾個方面：

①二者的管理范疇不一致。企業(yè)全面風(fēng)險管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理過程的各個方面，更加體現(xiàn)在事前風(fēng)險管理目標(biāo)的制定，在更大的范圍上考慮風(fēng)險管理活動與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系。而內(nèi)部控制僅僅是企業(yè)管理的一項職能，更加強(qiáng)調(diào)的是事后和過程的控制來實現(xiàn)其自身的目標(biāo)。因此在二者所要達(dá)到的目標(biāo)上，企業(yè)全面風(fēng)險管理要多于內(nèi)部控制。

②二者的活動內(nèi)容不一致。企業(yè)全面風(fēng)險管理的一系列具體活動并不都是內(nèi)部控制要做的。企業(yè)全面風(fēng)險管理包含了內(nèi)部環(huán)境評估、風(fēng)險管理目標(biāo)設(shè)定、潛在風(fēng)險事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對措施、內(nèi)部控制活動等。而企業(yè)內(nèi)部控制所關(guān)注的是風(fēng)險評估和由此實施的控制活動、信息與交流活動和監(jiān)督評審與缺陷的糾正等工作。在這個維度上，企業(yè)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制間最明顯的差異在于內(nèi)部控制本身不負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的具體設(shè)立，而只是對目標(biāo)制定的過程評價，特別是對目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃制定當(dāng)中的風(fēng)險進(jìn)行評估。

③二者的風(fēng)險應(yīng)對策略不一致。企業(yè)全面風(fēng)險管理體系涵蓋風(fēng)險偏好、風(fēng)險容忍度、風(fēng)險對策、壓力測試、情景分析等概念和方法。因此企業(yè)全面風(fēng)險管理可以通過在該定量風(fēng)險的基礎(chǔ)上，去實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險容忍度的統(tǒng)一，并實現(xiàn)要求收益率、利潤回報增長、折現(xiàn)率等指標(biāo)間的聯(lián)系，從而支持進(jìn)行經(jīng)濟(jì)資本分配及利用風(fēng)險決策的流程，這些范圍都是內(nèi)部控制活動所不能及的。簡而言之，企業(yè)全面風(fēng)險管理歸屬于企業(yè)的戰(zhàn)略層面，但最終需要落腳到內(nèi)部控制這項具體的活動中。

4 企業(yè)全面風(fēng)險管理的優(yōu)化路徑

相較于傳統(tǒng)模式下的風(fēng)險管理，企業(yè)全面風(fēng)險管理存在眾多優(yōu)勢，上文已闡述，此處不再一一贅述。與優(yōu)勢相對應(yīng)的是，在企業(yè)的實際操作過程中，企業(yè)全面風(fēng)險管理實踐也存在如下問題，具體而言包括：管理層風(fēng)險管理意識的轉(zhuǎn)變；企業(yè)組織職能體系和信息化平臺建設(shè)；風(fēng)險管理工具的創(chuàng)新和使用和風(fēng)險管理體系、激勵約束機(jī)制的建立健全。

4.1 加快管理層風(fēng)險意識轉(zhuǎn)變，樹立全員參與的風(fēng)險管理意識

在實踐過程中，要實現(xiàn)從傳統(tǒng)風(fēng)險管理理念向企業(yè)全面風(fēng)險管理理念的轉(zhuǎn)變，需要給予管理層時間進(jìn)行觀念的轉(zhuǎn)變。存在不少公司對全面風(fēng)險管理仍停留在“不太相信”“不大重要”的認(rèn)識上。在日常的工作中，風(fēng)險管理工作也更多地集中在公司總部，甚至集團(tuán)總部，并沒有發(fā)展到公司基層單位。而且工作內(nèi)容也僅限于與風(fēng)險相關(guān)的部門，如風(fēng)險管理部、財務(wù)部、審計部等，并沒有滲透到公司經(jīng)營管理的全范圍。為最大程度上實現(xiàn)企業(yè)全面風(fēng)險管理工作助推器的作用，企業(yè)管理層風(fēng)險管理意識需要加快轉(zhuǎn)變，要樹立“經(jīng)營企業(yè)，就是經(jīng)營風(fēng)險”“風(fēng)險管理是企業(yè)核心競爭力”等的意識，將風(fēng)險管理工作是“某個領(lǐng)域”的專業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T參與，樹立全員參與的風(fēng)險管理意識。

4.2 建立健全與企業(yè)風(fēng)險管理目標(biāo)相適應(yīng)的職能體系和信息化平臺

企業(yè)全面風(fēng)險管理工作涉及公司全范圍，需要大量的人力財力支持，尤其是對公司的組織結(jié)構(gòu)和信息化建設(shè)能力提出了極大的要求，這對大多數(shù)企業(yè)是不小的挑戰(zhàn)。公司組織架構(gòu)上，需要結(jié)合公司的風(fēng)險管理體系框架，對公司組織架構(gòu)和職能進(jìn)行重新梳理，實現(xiàn)風(fēng)險職責(zé)界定，將風(fēng)險管理職能在最大程度上融入公司的日常經(jīng)營管理過程中。在風(fēng)險管理信息化建設(shè)方面，需充分發(fā)揮現(xiàn)有信息化平臺和資源，緊密圍繞企業(yè)經(jīng)營過程中存在的業(yè)務(wù)風(fēng)險，推動風(fēng)險管理平臺的系統(tǒng)化建設(shè)，解決風(fēng)險管理信息不對稱等問題。另外加快全面風(fēng)險管理平臺搭建，實現(xiàn)核心風(fēng)控指標(biāo)、重大風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險定性和定量評估、重大項目監(jiān)測、市場風(fēng)險監(jiān)測線上化運行。實現(xiàn)基層單位重大風(fēng)險事項的及時上報和處理，以此來大大減少人工處理可能存在的錯誤和信息滯后等問題，助力風(fēng)險管理工作效率的提高[3]。

4.3 創(chuàng)新全面風(fēng)險管理工具和方法，對標(biāo)國際風(fēng)險管理技術(shù)

如前文所述，企業(yè)全面風(fēng)險管理相較于傳統(tǒng)風(fēng)險管理方式，可選擇的風(fēng)險管理工具和方法更加多元化，企業(yè)應(yīng)在實際經(jīng)營過程中，結(jié)合自身經(jīng)營管理特點，融合國際先進(jìn)管理工具和方法，實現(xiàn)全面風(fēng)險管理工具的創(chuàng)新。以風(fēng)險評估為例，在風(fēng)險管理過程中，可引入蒙特卡羅模擬、失效模式與影響分析、層次分析法、影響因子分析法、杜邦分析法等各種管理工具，以期實現(xiàn)風(fēng)險管理定量與定性相結(jié)合的工作方法。又如，在風(fēng)險預(yù)警監(jiān)控方面，探索研究建立重大風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系和動態(tài)預(yù)警機(jī)制，及時向決策層發(fā)布預(yù)警信號并提前采取預(yù)控對策，將風(fēng)險遏制在萌芽狀態(tài)，實現(xiàn)對風(fēng)險關(guān)鍵指標(biāo)的動態(tài)監(jiān)測和評估。為此需要企業(yè)在日常經(jīng)營過程中，加強(qiáng)對風(fēng)險管理專業(yè)人員隊伍的建設(shè)和培養(yǎng)，開展全公司范圍內(nèi)的風(fēng)險意識培訓(xùn)，全面提升公司人員風(fēng)險管理意識。

4.4 建立健全風(fēng)險管理體系和激勵約束機(jī)制

首先，在企業(yè)職能體系建設(shè)上需成立風(fēng)險管理專業(yè)委員會或者風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組等領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。從企業(yè)最高層級設(shè)置上，明確風(fēng)險管理責(zé)任部門和職責(zé)范圍，從職責(zé)上界定清楚風(fēng)險管理的范圍。

其次，從規(guī)章制度建立健全上看，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身經(jīng)營的實際情況，細(xì)化《指引》及《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等文件內(nèi)容，通過規(guī)章制度體系的方式將風(fēng)險管理工作固化下來，并實現(xiàn)全公司范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)推動。

最后，從激勵約束機(jī)制上看，企業(yè)除將利潤指標(biāo)作為考核指標(biāo)，應(yīng)將重大的風(fēng)險管理指標(biāo)和風(fēng)險事件等風(fēng)險管理過程納入績效考核，按照不同風(fēng)險指標(biāo)對企業(yè)經(jīng)營影響的程度，設(shè)置不同的考核權(quán)重，對公司全員進(jìn)行考核，從而將風(fēng)險管理工作落到實處。

5 結(jié)語

企業(yè)風(fēng)險管理工作總體上來說經(jīng)歷了一個從無到有，從粗到細(xì)的過程，隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)程，企業(yè)風(fēng)險管理工作將不斷出現(xiàn)新的變化和特點。歸根到底，企業(yè)的日常經(jīng)營管理過程，是企業(yè)風(fēng)險管理工作的實驗場和檢驗標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在這一過程中，需要不斷創(chuàng)新地將自身企業(yè)的特點與風(fēng)險管理理論的最新成果相結(jié)合，以探索出適合自身和行業(yè)的全面風(fēng)險管理之路。