楊欣

（國網(wǎng)信通億力科技有限責任公司，福州 350000）

1 引言

共享經(jīng)濟的概念由社會學教授馬科斯·費爾遜和瓊·斯潘思于1978年提出，其本質(zhì)可以看作一種價值共享，2019 的《共享經(jīng)濟發(fā)展年度報告》給出了較為明確的定義，主要是指擁有閑置資源的機構和個人在由第三方搭建的市場平臺中，依托數(shù)字化的匹配方式，以收取報酬為前提將資源的使用權讓渡給他人，在該平臺上供方可以獲取一定的回報，需方則可以獲取閑置資源的使用權，Uber、滴滴、Airbnb 等是其中的代表案例。在這種經(jīng)濟模式下，人力資源的地位在重要生產(chǎn)要素的基礎上逐漸發(fā)生了轉(zhuǎn)變，成為可以提升資源使用效率、防止資源出現(xiàn)閑置的關鍵市場資源。同時，由于共享經(jīng)濟模式下多為平臺型企業(yè)，具有多邊或雙邊市場、網(wǎng)絡效應以及一定的開放性等特點，給企業(yè)的人力資源管理內(nèi)涵帶來了很大變化。因此，本文提出共享經(jīng)濟模式下企業(yè)人力資源管理模式創(chuàng)新的路徑，從管理思維、激勵手段等方面推動企業(yè)人力資源管理模式的改革發(fā)展[1]。

2 共享經(jīng)濟模式給企業(yè)人力資源管理帶來的改變

2.1 部門邊界淡化

傳統(tǒng)的經(jīng)濟模式下，企業(yè)內(nèi)各部門之間的邊界較為分明，但內(nèi)部管理會隨著市場的變化而不斷調(diào)整，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)技術“無邊性”的影響下，企業(yè)的內(nèi)部溝通流程逐漸朝向簡單化的方向發(fā)展，這就在一定程度上使得企業(yè)內(nèi)部組織的邊界開始淡化，推動整體的組織趨向于扁平化。這種管理界限的弱化也會使得傳統(tǒng)意義下的部門職能得到削弱，員工不再被拘束在固定、唯一的人事部門中，這給企業(yè)的人力資源管理帶來了更為廣闊的空間。

實踐中，在不同的項目下員工可能會因為自身的能力而被劃分到不同的團隊中，保證員工個人能力的優(yōu)勢能夠發(fā)揮出最大值，實現(xiàn)一個團隊內(nèi)不同成員間的職能互補，切實做到資源配置的優(yōu)化。

2.2 結算體系透明化

與傳統(tǒng)意義上的人力資源管理模式相比，共享經(jīng)濟模式下的考核體系改變了以績效考核為依據(jù)的結算方式，主要以人力資源管理平臺所構建的評價體系為依托，采取開放式、公開透明化的結算方式。在平臺內(nèi)較為科學的評價體系下，需方可以在交易結束后支付薪酬時針對供方的勞動和服務給予評價，與傳統(tǒng)模式下管理人員主觀的評定考核相比更加公開透明，可以有效規(guī)避管理人員濫用職權、評價不公等問題。在這種結算體系的發(fā)展下，員工的評價內(nèi)容可以呈現(xiàn)出更為多元、開放的發(fā)展態(tài)勢，績效考核的內(nèi)容不再是傳統(tǒng)模式下的單一定量指標，員工個人的價值也會得到挖掘，進一步倒逼員工在勞動和提供服務時強化自身的專業(yè)技能和品牌建立，挖掘自身的潛能，以此來實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同進步。除此之外，這種結算體系下的員工不再處于被動接受評價反饋的地位，而是作為參與者加入評價的過程中，給予企業(yè)管理層評價，實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的平等溝通。

2.3 企業(yè)與員工目標平等化

企業(yè)和員工所追求的利益目標并不相同，企業(yè)往往會將組織利益的最大化作為自身的目標，與之相比員工通常會追求自身聲望和經(jīng)濟收入的最大值，這就從實質(zhì)上決定了二者的工作目標無法實現(xiàn)一致。在傳統(tǒng)模式下，個人目標往往會被要求服從于企業(yè)整體的目標，特別是在某些突發(fā)情況下，員工往往需要為企業(yè)目標的實現(xiàn)來做出貢獻，這種模式下員工的職場滿意度往往是欠缺的，長此以往很容易形成惡性循環(huán)。對比之下，共享經(jīng)濟的模式更強調(diào)員工和組織之間的平等合作關系，企業(yè)需要化為成就員工個人價值的舞臺，給予員工個體目標應有的尊重和理解，以此來激發(fā)他們工作的動能。如此一來，員工的社會價值可以在追求自身目標的過程中得到滿足，企業(yè)也會得到更多的組織利潤和成長價值，在市場競爭如此激烈的環(huán)境下實現(xiàn)長久穩(wěn)定的發(fā)展[2]。

2.4 勞動關系松散化

所謂的勞動關系，是指員工和企業(yè)依托于某種特定的形式實現(xiàn)權利和義務內(nèi)容的固定，傳統(tǒng)模式下企業(yè)往往會選擇與員工簽訂勞動契約的方式實現(xiàn)二者的捆綁，在這種契約關系下，企業(yè)與員工之間在約定的期限內(nèi)維持著一對一的雇傭關系，個人勞動的產(chǎn)出也都會歸為企業(yè)所有。這種關系在共享經(jīng)濟的模式下能夠轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮樗缮⒌姆枪蛡蜿P系，個人與企業(yè)可以是合約、伙伴以及互聯(lián)網(wǎng)關系中的任何一種。在這種關系下，員工可以在擁有本職工作的同時尋求一份可以發(fā)揮出自身技能優(yōu)勢的第二職業(yè)，企業(yè)也可以選取自主管理的方式，依托人力資源管理平臺來發(fā)布用工信息或者搜索求職信息，進而完成人員的招募，有效降低人員流動大帶來的消極影響，減少人員管理上的投入和不必要的損失。

3 共享經(jīng)濟模式下企業(yè)人力資源管理模式的創(chuàng)新路徑

3.1 創(chuàng)新用人思維，科學設定崗位

共享經(jīng)濟模式下的企業(yè)必須要打造出一套適應該模式特點的人力資源管理模式，這就需要企業(yè)的管理者轉(zhuǎn)變過去只看重生產(chǎn)銷售，忽略人力資源管理的錯誤思維，尤其是部分小作坊起家的生產(chǎn)型企業(yè)，必須要將人力資源管理作為當前企業(yè)管理中的重點問題，從崗位的設置和限制等方面著手，將用人思維從將原有的“人才所有權”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭瞬攀褂脵唷保瑑?yōu)化企業(yè)人力資源管理的成效。

在崗位的設置上，企業(yè)應該轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的崗位設置思維，做到“因事設崗”，使得企業(yè)人力資源管理工作更加契合共享經(jīng)濟模式下企業(yè)部門邊界淡化的特性。首先，企業(yè)在設置崗位時必須要做好準備工作，針對市場需求開展全面細致的調(diào)研分析，并以企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，明晰企業(yè)發(fā)展過程中需要完成的事務、具備的崗位，以市場需求和企業(yè)發(fā)展的需求為導向，堅持“有什么事，定什么崗”；其次，企業(yè)應該做到“因事設崗”和“因人設崗”的統(tǒng)籌兼顧，破除既定組織架構的限制，針對核心的人力資源可以嘗試引進“事”，通過這種方式來實現(xiàn)對優(yōu)勢人力資源的聚攏和維持[3]。

在崗位限制上，企業(yè)應該對現(xiàn)有人力資源信息的整合方式做出創(chuàng)新，創(chuàng)建一個企業(yè)內(nèi)部的資源流通機制，切實做到資源的整合和互補。企業(yè)應該將人才價值共享理念作為指導，對于內(nèi)部員工崗位固定方面的限制進行適當?shù)膭h減，在實踐中，可以將具體的項目作為單位，鼓勵員工在不同的部門和崗位之間流動，讓員工經(jīng)過一定的經(jīng)歷和實踐來明確自身合適的崗位，在條件允許的范圍內(nèi)盡可能地滿足員工的流動需求，為其搭建一個輪崗實習的平臺，強化企業(yè)內(nèi)部不同部門之間的對接成效。

3.2 構建信息共享平臺，實現(xiàn)精準招聘

招聘是企業(yè)管理人力資源的第一大關口，是員工能力的源頭把控環(huán)節(jié)，因此，共享經(jīng)濟的模式下，各大企業(yè)必須要重視招聘工作，依托大數(shù)據(jù)等技術搭建人力資源管理的信息共享平臺，構建多元化招聘體系，實現(xiàn)精準招聘。

一方面，企業(yè)應該構建自己的信息共享平臺。大數(shù)據(jù)技術是共享經(jīng)濟模式下人力資源管理的得力手段，企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理部門應該全力推進大數(shù)據(jù)等信息技術和人力資源管理工作的有效融合，真正做到人力資源信息的外聯(lián)內(nèi)通。具體而言，該信息共享平臺可以從內(nèi)外兩方面來給企業(yè)的人力資源管理工作提供幫助。首先，企業(yè)可以依托該平臺來挖掘外部的人力資源，根據(jù)具體職位和崗位的要求來制定招聘目標，實現(xiàn)精準定位，進一步強化企業(yè)的招聘成效；其次，還可在企業(yè)的內(nèi)部運作階段充當“橋梁”，強化企業(yè)和員工在具體項目之間的聯(lián)系，并為企業(yè)與員工之間的彈性關系提供支持，更好地適應共享經(jīng)濟模式下的雇傭關系特點[4]。

另一方面，企業(yè)在招聘環(huán)節(jié)應該構建一個多元化的招聘體系，改變傳統(tǒng)模式下一味地看重學歷的思維誤區(qū)，堅持“以崗找人”的原則，要客觀判斷應聘者的個人能力和專業(yè)素養(yǎng)是否符合該崗位的要求，把考察重心從學歷上轉(zhuǎn)移到實踐能力上，追求精準招聘。這就要求企業(yè)在人工智能等技術的幫助下，在共享平臺上創(chuàng)建一個較為完善的人才數(shù)據(jù)庫，只需要輸入企業(yè)定位、崗位要求等信息就可以篩選出符合條件的人才，推送合適的簡歷模型。在此基礎上，還應該根據(jù)崗位實際情況的不同對企業(yè)的招聘制度進行調(diào)整，從多個方面對應聘者的信息進行分析，綜合考察他們的筆試成績和面試成績，設置不同的權重，并通過該平臺預測該員工日后離職的概率，預判可能存在造成員工離職的因素，為精準化的人才招聘提供幫助。

3.3 構建開放式的員工評價體系，做好薪酬管理

企業(yè)員工的績效評價和薪酬管理工作是人力資源管理的重要組成部分，因此，在共享經(jīng)濟的新模式下，企業(yè)必須要在大數(shù)據(jù)等信息技術的幫助下構建一個開放式的員工評價體系，搭建一個科學合理的薪酬管理系統(tǒng)，以此來打破傳統(tǒng)模式下以員工實際價值來考評的限制，改變固定職位固定薪酬福利的刻板方式，切實發(fā)揮出員工績效考評和薪酬管理工作應有的激勵效果，幫助企業(yè)更好地“留”住人才。

在員工評價體系方面，企業(yè)可以采取勞動互評的模式，構建一個雙向互評的評價機制，扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)模式下企業(yè)單方向垂直考評的局面，提升員工評價結果的客觀性和科學性，弱化個人主觀主義帶來的消極影響，強化企業(yè)評估的成效。除此之外，在評級指標的設置上，企業(yè)也要盡可能做到多元化，既包括企業(yè)內(nèi)評也要包含客戶評價。尤其是在新階段共享經(jīng)濟的模式下，大部分企業(yè)都通過向客戶提供相關的產(chǎn)品和服務來獲取報酬，企業(yè)就可以在共享平臺上開創(chuàng)一個評價模塊，讓客戶對自己得到的服務和產(chǎn)品進行評價，將這種客戶的交易體驗作為員工評價指標中的一部分，以此來起到對員工服務能力和專業(yè)能力的提升作用。反過來，員工也可以對相應的用戶給出評價，通過先前的交易與合作來判斷該用戶的誠信度以及合作實力，并設置一定的標準建立優(yōu)質(zhì)客戶名單，為后續(xù)的合作提供參考，而對于那些評價極其不理想的便可以考慮在以后的合作中增添一些限制和制約，防止對方失信給企業(yè)帶來損失。

在薪酬管理方面，企業(yè)要確保薪酬設置的科學性與合理性，創(chuàng)建一個公開透明的薪酬管理系統(tǒng)，改變傳統(tǒng)模式下固定崗位固定薪酬的刻板方式，而是將員工的個人價值作為薪酬發(fā)放的標準之一，為共享經(jīng)濟模式下的企業(yè)人力資源管理構建一個科學完善的薪酬管理系統(tǒng)。一方面，該系統(tǒng)應該保證信息的公開透明，相關薪酬和福利績效等內(nèi)容的計算方法要在該平臺上有所顯示，并且還要公開展示出企業(yè)同一部門內(nèi)和不同部門間所有員工的實時薪酬，避免員工因為薪酬的計算心生間隙、互相猜疑，影響企業(yè)內(nèi)部團結，不為員工的薪酬管理留有灰色地帶；另一方面，企業(yè)還可以采取榜樣激勵法，將那些個人貢獻大的優(yōu)秀員工作為榜樣，公開他們的薪酬情況，給其他員工指明一個努力的方向，激起他們的內(nèi)生動力。除此之外，對于處在關鍵崗位上的核心人員可以嘗試采取“伙伴計劃”，以員工持股、利潤分享以及勞動資本合伙制等方法開展股權激勵、投資項目跟投激勵計劃。企業(yè)可以基于價值共享的理念，允許企業(yè)內(nèi)的高層管理者和核心技術型員工以個體跟投方或者個人出資方的身份持有公司的股權，并依照所占股權的比例獲取利益、承擔風險，真正實現(xiàn)“同股同權、同責同利”，以此來對這些核心員工起到理想的激勵成效[5]。

4 結語

綜上所述，共享經(jīng)濟模式給企業(yè)人力資源管理帶來的改變包括部門邊界化、結算體系透明化、企業(yè)與員工目標平等化以及勞動關系松散化等。因此，企業(yè)想真正實現(xiàn)人力資源管理模式的創(chuàng)新，讓其更加契合共享經(jīng)濟模式的特點，就需要創(chuàng)新用人思維，科學設定崗位，在崗位設置上做到“因事設崗”，在崗位限制上加大企業(yè)內(nèi)部員工的流動性；應該搭建一個信息共享平臺，依據(jù)具體崗位的需求和定位篩選人員簡歷，真正做到精準化招聘；還應該構建一個開放式的員工評價體系，做好薪酬管理，設置多元化的評價指標，創(chuàng)建雙向互評機制，為后續(xù)的薪酬設置提供必要的支持，充分發(fā)揮出經(jīng)濟共享的特點，推動企業(yè)人力資源管理模式的創(chuàng)新。