□ 張安營(yíng)

黨的十九大提出，“深化國(guó)有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)”，這是黨和國(guó)家站在新的歷史方位，對(duì)國(guó)企改革發(fā)展的總要求，是關(guān)系中央企業(yè)全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性安排和緊迫任務(wù)。黨中央、國(guó)務(wù)院決定實(shí)施國(guó)企改革三年行動(dòng)，就是要持續(xù)深化改革，進(jìn)一步破阻力、添動(dòng)力、激活力，進(jìn)一步提升國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力。對(duì)于企業(yè)而言，必須要牢牢扭住市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革這個(gè)“牛鼻子”，始終堅(jiān)持貼近市場(chǎng)，堅(jiān)定不移地固強(qiáng)補(bǔ)短，持續(xù)激發(fā)動(dòng)力活力，才能夠提高效率效益，提升企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的能力。

一、實(shí)施重組改革的背景

1. 區(qū)域協(xié)同縱深推進(jìn)，全面提升需求迫切

中國(guó)中車(chē)集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中國(guó)中車(chē)”）2020 年工作會(huì)議指出“四方有限‘回歸’四方股份公司要落實(shí)方案、啟動(dòng)相關(guān)工作，特別要注重資源的統(tǒng)籌謀劃、協(xié)同的有效銜接”；中國(guó)中車(chē)2021 年工作會(huì)議要求“加快推進(jìn)四方股份與四方有限重組”。青島中車(chē)四方軌道車(chē)輛有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“公司”）分立重組是進(jìn)一步實(shí)施中車(chē)青島區(qū)域總體戰(zhàn)略布局促進(jìn)資源統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)同融合、有效銜接的重要舉措，借助與四方股份公司的區(qū)域協(xié)同和一體化發(fā)展的有利時(shí)機(jī)，能夠有效拉動(dòng)公司在管理、業(yè)務(wù)和技術(shù)等各方面的實(shí)質(zhì)提升。

2. 發(fā)展矛盾日益凸顯，變革求新正當(dāng)其時(shí)

隨著市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)環(huán)境和改革管理等各種因素的不斷發(fā)展變化，經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要與企業(yè)現(xiàn)狀之間矛盾的日益突出，公司主動(dòng)思變求變的需求也日益迫切。從規(guī)劃層面來(lái)看，公司規(guī)劃管理的系統(tǒng)性、資源配置效率有待提升，發(fā)展動(dòng)能有待進(jìn)一步集聚；從管理層面看，公司存在機(jī)制不活、反應(yīng)不快、結(jié)構(gòu)不優(yōu)、活力不足、效率不高、效益不好等問(wèn)題；從業(yè)務(wù)層面看，公司一定程度上存在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，核心業(yè)務(wù)不突出、競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)等問(wèn)題。為妥善破解面臨的發(fā)展困境，公司積極謀劃、深研方案，以中國(guó)中車(chē)推進(jìn)深化改革和重組整合等工作為契機(jī)，將組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、中層干部競(jìng)聘、經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革等系列工作一并納入改革行動(dòng)方案并一體化推進(jìn)。

二、推進(jìn)重組改革的路徑和方法

針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作中存在的問(wèn)題短板，公司緊密?chē)@集團(tuán)公司3 年改革工作部署，堅(jiān)決貫徹落實(shí)“優(yōu)、平、減、去、活”要求，聚焦企業(yè)所望、員工所盼和發(fā)展所需，一體化統(tǒng)籌推進(jìn)重組改革各項(xiàng)工作。公司克服了春節(jié)期間時(shí)間緊、任務(wù)重、要求高等多重困難，高標(biāo)準(zhǔn)高效率完成了組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、中層干部競(jìng)爭(zhēng)上崗、公司級(jí)主要制度修訂、“兩制一契”管理等多項(xiàng)企業(yè)重組改革重點(diǎn)任務(wù)。

1.調(diào)整機(jī)構(gòu)優(yōu)化管控，進(jìn)一步貼近市場(chǎng)、提高效率

公司按照“小總部、大業(yè)務(wù)、優(yōu)管理、提效率”總體思路，遵循“宜授盡授、授控結(jié)合”原則，完成組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。公司部門(mén)數(shù)量由28 個(gè)減少至16 個(gè)，其中總部部門(mén)由11 個(gè)減少至9 個(gè)。

（1）“小總部”聚焦規(guī)劃投資、預(yù)算管理、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、重要人事任免、財(cái)務(wù)資金政策、審計(jì)合規(guī)管理、法務(wù)管理、招標(biāo)管理等專(zhuān)業(yè)管理職能。

（2）“大業(yè)務(wù)”以做實(shí)做強(qiáng)事業(yè)部為目標(biāo)，明確事業(yè)部利潤(rùn)中心定位，落實(shí)事業(yè)部從市場(chǎng)開(kāi)發(fā)到售后服務(wù)全過(guò)程的質(zhì)量、成本和交付周期管理主體責(zé)任，進(jìn)一步提高事業(yè)部對(duì)市場(chǎng)、客戶(hù)、訂單的響應(yīng)速度和執(zhí)行效率。各事業(yè)部重點(diǎn)圍繞市場(chǎng)開(kāi)拓激勵(lì)機(jī)制、考評(píng)機(jī)制等方面積極探索、勇于創(chuàng)新，一批有利于市場(chǎng)拓展和經(jīng)營(yíng)管理工作的制度紛紛出臺(tái)，進(jìn)一步激發(fā)了各區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員跑市場(chǎng)、攬訂單的熱情。

2.改革干部人事制度，進(jìn)一步增添動(dòng)力、激發(fā)活力

（1）推進(jìn)中層干部及業(yè)務(wù)主管競(jìng)聘。在完成組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后，公司以公開(kāi)競(jìng)聘形式完成了公司全體中層干部及業(yè)務(wù)主管競(jìng)聘，共有94 名中層干部履新，原中干隊(duì)伍中9 人降級(jí)、5 人退出中干序列，實(shí)現(xiàn)了中層干部的“能上能下”；組織全體業(yè)務(wù)主管人員競(jìng)爭(zhēng)上崗，共有105 人通過(guò)競(jìng)聘。

（2）推進(jìn)“兩制一契”全覆蓋。公司全面落實(shí)“兩制一契”管理要求，制訂《公司中層干部“兩制一契”工作實(shí)施方案》《中干兩制一契契約專(zhuān)業(yè)指標(biāo)設(shè)置方案》，明確中干任期內(nèi)年度量化績(jī)效目標(biāo)、兌現(xiàn)目標(biāo)薪酬及退出條件，實(shí)現(xiàn)了“兩制一契”管理的100%覆蓋。

（3）穩(wěn)步開(kāi)展定崗定編。合理配置人力資源，確保公司機(jī)構(gòu)調(diào)整后各項(xiàng)工作平穩(wěn)推進(jìn)，結(jié)合新舊組織下的業(yè)務(wù)歸屬關(guān)系，按照“人隨事走”的原則，對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行歸位、調(diào)轉(zhuǎn)以及整建制劃撥，調(diào)整后，原總部人員壓降超50%。

（4）穩(wěn)妥開(kāi)展人員分流安置與內(nèi)部退養(yǎng)。結(jié)合四方廠區(qū)土地盤(pán)活處置，采取內(nèi)部退養(yǎng)、調(diào)轉(zhuǎn)、協(xié)商解除勞動(dòng)合同等方式，平穩(wěn)推進(jìn)相關(guān)人員分流安置工作；全年共辦理內(nèi)部退養(yǎng)229 人。年內(nèi)通過(guò)履約評(píng)價(jià)等方式解除員工勞動(dòng)合同的比例超過(guò)員工總數(shù)的1%，實(shí)現(xiàn)了員工的“能進(jìn)能出”。

3.優(yōu)化體系固化流程，進(jìn)一步規(guī)范管理、提升效能

公司以調(diào)整組織機(jī)構(gòu)為契機(jī)，變革優(yōu)化了六大體系，即公司治理體系、成本管控體系、制度管理體系、績(jī)效薪酬體系、科技創(chuàng)新體系和質(zhì)量售后協(xié)同體系。

（1）統(tǒng)籌整合資源。公司實(shí)施項(xiàng)目管理，將分廠劃入事業(yè)部，事業(yè)部負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)制造、生產(chǎn)采購(gòu)、工藝技術(shù)、質(zhì)量策劃、售后服務(wù)及成本管控等工作，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品研發(fā)到售后的全過(guò)程管控，進(jìn)一步提升對(duì)市場(chǎng)、客戶(hù)、訂單的響應(yīng)速度與執(zhí)行效率。

（2）實(shí)行陽(yáng)光采購(gòu)。公司將招標(biāo)管理、采購(gòu)管理、價(jià)格管理、供應(yīng)商管理等職能分置，新設(shè)招標(biāo)與物資部，建立了較為規(guī)范的招競(jìng)標(biāo)管理體系；科技質(zhì)量部負(fù)責(zé)公司供應(yīng)商管理，完善了從供應(yīng)商準(zhǔn)入、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)到退出的管理流程；實(shí)現(xiàn)了“管理、招標(biāo)、采購(gòu)、價(jià)格”四權(quán)分立，由審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)與法務(wù)部進(jìn)行全流程督查，有效防控廉潔風(fēng)險(xiǎn)。

（3）強(qiáng)化質(zhì)量管控，突出質(zhì)量策劃與檢驗(yàn)效能。產(chǎn)品質(zhì)量策劃和產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量過(guò)程管控分離?？萍假|(zhì)量部負(fù)責(zé)質(zhì)量體系建設(shè)，各事業(yè)部負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的質(zhì)量策劃、檢驗(yàn)計(jì)劃、檢驗(yàn)文件及記錄表單的編制等工作。質(zhì)量策劃與檢驗(yàn)職能分設(shè)，部門(mén)間既相互協(xié)同又互相監(jiān)督、互相促進(jìn)。

（4）加強(qiáng)技術(shù)協(xié)同，提升技術(shù)水平。將原產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部、技術(shù)工程部、質(zhì)量管理部及分廠技術(shù)室人員進(jìn)行整合，按業(yè)務(wù)劃分至各事業(yè)部，提高事業(yè)部自主研發(fā)、聯(lián)合設(shè)計(jì)、工藝市場(chǎng)反應(yīng)能力，進(jìn)一步強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新與業(yè)務(wù)發(fā)展的精準(zhǔn)銜接。

4.變革績(jī)效薪酬機(jī)制，進(jìn)一步靈活方式、精準(zhǔn)激勵(lì)

公司持續(xù)完善市場(chǎng)化差異化薪酬分配機(jī)制，提高各事業(yè)部分配自主權(quán)，充分體現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)、質(zhì)量要素和崗位差異，持續(xù)激發(fā)價(jià)值創(chuàng)造活力和工作積極性。

（1）績(jī)效管理方面，搭建以安全、質(zhì)量、交付、成本、存貨、士氣六大類(lèi)指標(biāo)為牽引的運(yùn)營(yíng)管理模式，構(gòu)建公司級(jí)、事業(yè)部級(jí)、事業(yè)部部室級(jí)和班組級(jí)的四級(jí)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)體系；立足基礎(chǔ)管理，將提質(zhì)增效、風(fēng)險(xiǎn)管控、合規(guī)經(jīng)營(yíng)、對(duì)標(biāo)提升等工作融入事業(yè)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程；圍繞利潤(rùn)中心職能定位，在公司層面加大對(duì)市場(chǎng)開(kāi)拓的獎(jiǎng)勵(lì)力度，引導(dǎo)事業(yè)部多點(diǎn)發(fā)力拓市場(chǎng)。

（2）薪酬管理方面，構(gòu)建以工資總額預(yù)算為基礎(chǔ)、以業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的“工資包”模式。公司下達(dá)各單位“工資包”總量，核定并兌現(xiàn)單位“業(yè)績(jī)工資包”，推動(dòng)薪酬與勞動(dòng)生產(chǎn)率、費(fèi)用管控充分掛鉤，實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)與薪酬分配聯(lián)動(dòng)；建立內(nèi)部用工共享機(jī)制，配合以靈活的薪酬分配機(jī)制。2021 年同一部門(mén)主管級(jí)以上管理人員的薪酬差異平均倍數(shù)在1.57倍，同一單位主管級(jí)以上管理人員的薪酬差異倍數(shù)最高達(dá)2.34倍，真正實(shí)現(xiàn)了從“領(lǐng)工資”向“掙獎(jiǎng)金”的轉(zhuǎn)變，員工的工作積極性和創(chuàng)新創(chuàng)造活力得到充分激發(fā)。

三、重組改革工作取得的階段性成效

公司通過(guò)變革優(yōu)化機(jī)構(gòu)、機(jī)制、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、管理各要素，不僅實(shí)現(xiàn)了人員隊(duì)伍、業(yè)務(wù)承接和經(jīng)營(yíng)管理的平穩(wěn)過(guò)渡，而且充分激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)主體、干部隊(duì)伍和員工群眾的創(chuàng)新創(chuàng)造活力。

1. 重組改革有效落地

公司重組領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)先后召開(kāi)四次會(huì)議研究部署重組重點(diǎn)工作，并制定了周密的專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃；各工作組深入研究政策，積極與上級(jí)主管部門(mén)、審計(jì)評(píng)估機(jī)構(gòu)、稅務(wù)機(jī)關(guān)等溝通，最終公司較原計(jì)劃提前一個(gè)月完成企業(yè)存續(xù)分立，四方車(chē)輛公司于7 月1 日正式揭牌。同時(shí)，公司全面推進(jìn)深化改革工作的落地實(shí)施，改革3 年行動(dòng)任務(wù)總量完成率超過(guò)70%。

2. 經(jīng)營(yíng)品質(zhì)顯著提升

2021 年公司克服了經(jīng)營(yíng)改革齊推并進(jìn)、市場(chǎng)下行需求低迷、新冠疫情多點(diǎn)散發(fā)等多重困難挑戰(zhàn)，統(tǒng)籌安全穩(wěn)定和高質(zhì)量發(fā)展大局，協(xié)調(diào)推進(jìn)重組改革和經(jīng)營(yíng)品質(zhì)提升。公司全年并表口徑實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入54 億元，實(shí)現(xiàn)歸屬母公司凈利潤(rùn)3.5億元，超額完成了主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。公司單戶(hù)經(jīng)營(yíng)情況取得極大改善，在市場(chǎng)下行壓力加劇、營(yíng)業(yè)收入同比降低的情況下，實(shí)現(xiàn)減虧超過(guò)9 000 萬(wàn)元。此外，“兩金”、資產(chǎn)負(fù)債率等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)均取得不同程度改善，經(jīng)營(yíng)品質(zhì)穩(wěn)步提升。

（1）成本管控方面，公司圍繞源頭設(shè)計(jì)、材料費(fèi)用、工時(shí)定額等關(guān)鍵環(huán)節(jié)挖潛增效，各事業(yè)部主營(yíng)產(chǎn)品毛利率和盈利能力取得顯著提升。

（2）費(fèi)用壓降方面，各項(xiàng)可控費(fèi)用較年初預(yù)算壓降1 447 萬(wàn)元；“九項(xiàng)費(fèi)用”較上年同期壓降1 003 萬(wàn)元；持續(xù)推進(jìn)客車(chē)檢修委外業(yè)務(wù)整合，委外費(fèi)用較上年同期降低1 568 萬(wàn)元；一年期以?xún)?nèi)原材料庫(kù)存較年初壓降2 231 萬(wàn)元；采購(gòu)降本1 500 萬(wàn)元。

3. 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力顯著增強(qiáng)

公司克服了市場(chǎng)需求低迷等不利因素，核心業(yè)務(wù)（客車(chē)檢修）和支柱業(yè)務(wù)（配套）的營(yíng)業(yè)收入總量較上年實(shí)現(xiàn)了“逆勢(shì)增長(zhǎng)”，業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力顯著增強(qiáng)。其中，客車(chē)檢修業(yè)務(wù)標(biāo)內(nèi)檢修客車(chē)年度市場(chǎng)占有率達(dá)到13.64%，合同兌現(xiàn)率、客戶(hù)滿(mǎn)意度創(chuàng)造歷史新高；標(biāo)外加改接連獲得路用車(chē)改造、集便器加改等項(xiàng)目，并承攬全路年內(nèi)唯一旅游車(chē)改造項(xiàng)目；配套業(yè)務(wù)完成了轉(zhuǎn)向架中小件落車(chē)件、地鐵側(cè)梁、端部底架、動(dòng)車(chē)組端墻等業(yè)務(wù)平移，四方股份公司轉(zhuǎn)向架中小件、碳鋼車(chē)體、地鐵端墻等項(xiàng)目繼續(xù)保持100%市場(chǎng)占有率。

4. 管理效能持續(xù)釋放

通過(guò)改革舉措的落實(shí)以及專(zhuān)業(yè)管理的常態(tài)化、專(zhuān)業(yè)化、深層次對(duì)標(biāo)，公司管理效能取得了長(zhǎng)足進(jìn)步。

（1）生產(chǎn)計(jì)劃兌現(xiàn)率方面，全年客車(chē)檢修日計(jì)劃兌現(xiàn)率82%，鐵總綜合合同兌現(xiàn)率A1 指標(biāo)13.65%，較上年同期分別提升了24 個(gè)和2.2 個(gè)百分點(diǎn)。

（2）質(zhì)量管理方面，客車(chē)廠修源頭質(zhì)量問(wèn)題數(shù)量降幅超過(guò)40%；產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率99.2%，產(chǎn)品運(yùn)用故障率0.04%創(chuàng)造歷史新低。

（3）資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面，完成四機(jī)宏達(dá)、中頤華凱公司股權(quán)處置，完成四方廠區(qū)全部廠房和土地移交，處置低效無(wú)效資產(chǎn)907 項(xiàng)。

（4）人員結(jié)構(gòu)方面，繼續(xù)堅(jiān)持“嚴(yán)控總量、盤(pán)活存量、深入挖潛、優(yōu)員增效”原則，多渠道開(kāi)展用工總量壓控工作，管技輔人員占比降低至近40%。

四、做好重組改革工作的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)

1. 要統(tǒng)籌好改革經(jīng)營(yíng)和發(fā)展穩(wěn)定

重組改革工作事關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)改革大局和員工的切身利益。針對(duì)重組改革工作程序性強(qiáng)、標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格、步點(diǎn)緊密等特點(diǎn)，一方面，要重點(diǎn)圍繞合法性、合規(guī)性、嚴(yán)密性等方面做好咨詢(xún)、評(píng)審、論證和修正，并確保實(shí)施階段的穩(wěn)妥有序；另一方面，要重點(diǎn)明確組織、機(jī)構(gòu)、資產(chǎn)、人員等變更時(shí)點(diǎn)的責(zé)任歸屬邊界，確保各項(xiàng)工作平穩(wěn)銜接、有序過(guò)渡。要通過(guò)周密、周全、周詳?shù)墓ぷ?，切?shí)做到不為歷史留包袱，不為未來(lái)留隱患。

2. 要統(tǒng)籌好企業(yè)所需和員工所盼

在落實(shí)上級(jí)要求的基礎(chǔ)上，也要緊扣企業(yè)自身情況，廣泛聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和呼聲。一方面要早謀劃，早在2018 年下半年公司開(kāi)展“十三五”規(guī)劃中期評(píng)估和中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃研討時(shí)，就指出了組織機(jī)構(gòu)和管控模式與要發(fā)展規(guī)劃的匹配度不高、對(duì)改革發(fā)展支撐力不足等問(wèn)題，在經(jīng)過(guò)深入的研究論證等步驟和階段后，最終付諸實(shí)施；另一方面要廣納言，公司高度重視民主程序履行的合規(guī)性和及時(shí)性，特別是在退養(yǎng)、分流安置等與職工群眾利益緊密相關(guān)的事項(xiàng)，切實(shí)做到了宣傳到位、口徑統(tǒng)一、解釋清晰。

3. 要統(tǒng)籌好規(guī)劃目標(biāo)和當(dāng)期經(jīng)營(yíng)

要處理好抓當(dāng)前與謀長(zhǎng)遠(yuǎn)之間的關(guān)系，既要錨定規(guī)劃愿景，也要兌現(xiàn)當(dāng)期目標(biāo)，杜絕出現(xiàn)因小失大、顧此失彼的情況。在推進(jìn)重組改革工作時(shí)，為減少對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的沖擊，公司選擇在春節(jié)期間完成調(diào)機(jī)構(gòu)、定人員和理制度等重點(diǎn)工作，經(jīng)過(guò)各單位的共同努力，最終圓滿(mǎn)實(shí)現(xiàn)了預(yù)期目標(biāo)。