高海軍

中國(guó)石油化工集團(tuán)有限公司企改和法律部 北京 100728

2014 年7 月，X 母公司成功中標(biāo)馬來(lái)西亞國(guó)家石油公司A 項(xiàng)目，包括1500 萬(wàn)t/ a 常壓蒸餾裝置、880 萬(wàn)t/ a常壓渣油加氫脫硫裝置、全廠新氫系統(tǒng)和燃料油系統(tǒng)等單元。2014 年8 月，X 母公司和X 母公司馬來(lái)西亞公司（以下簡(jiǎn)稱X 母公司M 境外機(jī)構(gòu)）以聯(lián)合體的名義與馬來(lái)西亞國(guó)家石油公司簽訂了EPCC 總承包合同，合同價(jià)18 億美元，合同工期58 個(gè)月。X 母公司下達(dá)了項(xiàng)目執(zhí)行委托書(shū)，明確X 企業(yè)為項(xiàng)目執(zhí)行主體，負(fù)責(zé)組建項(xiàng)目部，以X 母公司和X 母公司M 境外機(jī)構(gòu)名義履行項(xiàng)目合同。X 企業(yè)計(jì)劃以內(nèi)部分包形式委托Y 公司執(zhí)行項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)安裝工作、委托Z 公司從事項(xiàng)目部分區(qū)域施工管理工作。

1 風(fēng)險(xiǎn)管理基本情況

1.1 X企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)情況

X 企業(yè)在公司層面成立了全面風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，組長(zhǎng)由總經(jīng)理?yè)?dān)任，下設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室，機(jī)構(gòu)設(shè)在企業(yè)改革管理部，主要負(fù)責(zé)組織開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)、專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理宣貫、風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)建立和維護(hù)等。2013 年4 月，在發(fā)布的新版項(xiàng)目管理手冊(cè)中，增加了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理章節(jié)，內(nèi)容包括項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理程序和風(fēng)險(xiǎn)管理作業(yè)指導(dǎo)書(shū)。今年又制定了《全面風(fēng)險(xiǎn)管理辦法》，目前正準(zhǔn)備正式發(fā)布實(shí)施。從本次審計(jì)了解的情況看，X 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系比較健全，海外項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理工作走在X 母公司各子公司前列。

1.2 A 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理情況

1.2.1 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理體系比較健全

為了有效管理和控制風(fēng)險(xiǎn)，A 項(xiàng)目配備了一名專職風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、一名風(fēng)險(xiǎn)工程師，組建了由項(xiàng)目班子成員、專職風(fēng)險(xiǎn)管理人員及各專業(yè)負(fù)責(zé)人或主要管理人員擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)絡(luò)人的風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)，明確了角色職責(zé)、工作流程、報(bào)告程序等，不定期召開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)專題會(huì)議，研究解決風(fēng)險(xiǎn)管理工作事項(xiàng)。頒布實(shí)施了內(nèi)容包括風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)定性分析、風(fēng)險(xiǎn)定量分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等比較完善的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理程序文件，并按照業(yè)主及PM 境外機(jī)構(gòu)C 要求定期更新升版。

1.2.2 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)

在項(xiàng)目立項(xiàng)及投標(biāo)報(bào)價(jià)階段，X 企業(yè)完成了內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告。從面臨的外部風(fēng)險(xiǎn)、設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、施工和現(xiàn)場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)試車風(fēng)險(xiǎn)、商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)和HSSE 風(fēng)險(xiǎn)等8 個(gè)方面識(shí)別出68 項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)。并采用P- I 矩陣定性分析方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序，篩選出中高風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)53 項(xiàng)，制定了合理有效的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。此階段的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不僅有效地預(yù)警了項(xiàng)目執(zhí)行階段的風(fēng)險(xiǎn)，也為合理報(bào)價(jià)和合同談判提供了可參考的依據(jù)。在項(xiàng)目執(zhí)行階段，項(xiàng)目部積極響應(yīng)業(yè)主的要求，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作。

（1）按月發(fā)布風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告，及時(shí)更新風(fēng)險(xiǎn)清單，刪除已關(guān)閉的風(fēng)險(xiǎn)，增加新識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)其進(jìn)行定性分析。對(duì)于項(xiàng)目關(guān)鍵里程碑的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，按照業(yè)主的要求開(kāi)展進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)量化分析，定期接受業(yè)主及PM 境外機(jī)構(gòu)C對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的業(yè)務(wù)審計(jì)。

（2）高度重視風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)成本預(yù)測(cè)，針對(duì)每項(xiàng)措施認(rèn)真研究應(yīng)對(duì)措施的對(duì)應(yīng)成本，進(jìn)行不同方案的有效比選，最終選擇相對(duì)經(jīng)濟(jì)適用的應(yīng)對(duì)措施。

（3）指定風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人，明確問(wèn)題解決期限，從風(fēng)險(xiǎn)源頭降低事件發(fā)生的概率，降低事件發(fā)生后的影響，保證應(yīng)對(duì)措施真正落實(shí)到位。

1.2.3 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理最佳實(shí)踐到位

（1）增加里程碑付款節(jié)點(diǎn)，有效降低資金收不抵支風(fēng)險(xiǎn)。在投標(biāo)階段，項(xiàng)目部針對(duì)業(yè)主提出的里程碑方式3個(gè)月付款的條件，考慮到項(xiàng)目運(yùn)作期間某一階段會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)金流短缺情況，報(bào)價(jià)中已適當(dāng)增加現(xiàn)金流短缺產(chǎn)生的財(cái)務(wù)利息；在合同談判階段通過(guò)與業(yè)主積極交涉，合理增加了多個(gè)里程碑付款節(jié)點(diǎn)，有效緩解資金墊支風(fēng)險(xiǎn)。

（2）制定嚴(yán)格的項(xiàng)目管理制度權(quán)限，有效降低項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。為了加強(qiáng)內(nèi)部控制與授權(quán)管理，X 企業(yè)專門制定了馬來(lái)西亞A 項(xiàng)目權(quán)限指引，2015 年2 月發(fā)布執(zhí)行，按設(shè)備材料采購(gòu)、施工與設(shè)計(jì)分包及項(xiàng)目日常費(fèi)用等支付事項(xiàng)分類、分級(jí)審批。為應(yīng)對(duì)匯率和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，X 企業(yè)專門制定了《馬來(lái)西亞A 項(xiàng)目貨幣風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)定》和《馬來(lái)西亞A 項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制辦法》，指導(dǎo)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作。

（3）核算主體與合同主體保持一致，有效規(guī)避了重復(fù)納稅風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)馬來(lái)西亞境內(nèi)業(yè)務(wù)，為保證內(nèi)外賬核算口徑從合同主體上保持一致，經(jīng)X 母公司財(cái)務(wù)部與X 企業(yè)共同研究，確定在X 母公司M 境外機(jī)構(gòu)內(nèi)賬下設(shè)1個(gè)A 項(xiàng)目?jī)?nèi)賬核算主體，開(kāi)設(shè)獨(dú)立的銀行賬戶，由X 企業(yè)管理和使用，核算結(jié)果合并到X 母公司本部，經(jīng)營(yíng)成果對(duì)X 企業(yè)進(jìn)行還原，納入X 企業(yè)的考核指標(biāo)。這種核算與管理模式，相比X 母公司其他境外項(xiàng)目的傳統(tǒng)做法，即內(nèi)賬核算結(jié)果合并到執(zhí)行單位，有效規(guī)避了X 企業(yè)在中國(guó)境內(nèi)重復(fù)繳納企業(yè)所得稅的風(fēng)險(xiǎn)。

2 存在的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題

2.1 聯(lián)合體職責(zé)分工不明確，存在增加預(yù)提所得稅風(fēng)險(xiǎn)

在聯(lián)合體與業(yè)主簽訂的EPCC 總承包合同中，雖然明確列示了馬來(lái)西亞境內(nèi)、境外業(yè)務(wù)份額，并約定了各自執(zhí)行主體。但從實(shí)際執(zhí)行情況來(lái)看，X 企業(yè)并未按照暫列的境內(nèi)、境外份額執(zhí)行，而是需根據(jù)實(shí)際情況重新確定合同份額。如采購(gòu)業(yè)務(wù)，X 企業(yè)已經(jīng)制定了設(shè)備材料境內(nèi)外分交計(jì)劃，部分設(shè)備材料同時(shí)進(jìn)行境內(nèi)外詢比價(jià)，訂單最終的簽約主體將取決于最終供應(yīng)商的選定。如果是馬來(lái)西亞境內(nèi)供應(yīng)商，將以X 母公司M 境外機(jī)構(gòu)的名義簽署訂單；如果是馬來(lái)西亞境外供應(yīng)商，將以X 母公司名義簽署訂單。這種做法將會(huì)出現(xiàn)下列稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：

（1）X 母公司M 境外機(jī)構(gòu)在馬來(lái)西亞境內(nèi)執(zhí)行的業(yè)務(wù)可能被馬來(lái)西亞稅務(wù)部門認(rèn)定為X 母公司和X 母公司M 境外機(jī)構(gòu)共同執(zhí)行，從而X 母公司將會(huì)被認(rèn)定為在馬來(lái)西亞形成常設(shè)機(jī)構(gòu)；

（2）如果以X 母公司名義在馬來(lái)西亞實(shí)施采購(gòu)、采購(gòu)服務(wù)和設(shè)計(jì)服務(wù)等業(yè)務(wù)，周期超過(guò)6 個(gè)月，同樣X(jué) 母公司也會(huì)被認(rèn)定在馬來(lái)西亞形成常設(shè)機(jī)構(gòu)。

在以上兩種情況下，X 母公司從馬來(lái)西亞項(xiàng)目取得的所有境外收入就會(huì)面臨被征收13%的預(yù)提所得稅。

2.2 薪酬發(fā)放主體與員工隸屬關(guān)系不一致，人事管理不規(guī)范

X 企業(yè)派遣人員到馬來(lái)西亞現(xiàn)場(chǎng)以X 母公司M 境外機(jī)構(gòu)的名義開(kāi)展項(xiàng)目工作，需要按照X 企業(yè)的海外薪酬標(biāo)準(zhǔn)，由X 母公司M 境外機(jī)構(gòu)發(fā)放現(xiàn)場(chǎng)工作人員薪酬。人工成本體現(xiàn)在X 母公司M 境外機(jī)構(gòu)，而這些人員的工作關(guān)系在X 企業(yè)，這樣既不符合集團(tuán)公司人事管理規(guī)定，也不便于X 母公司進(jìn)行人工成本管理與考核。Y 公司和Z 公司的內(nèi)賬核算模式尚未確定，如果最終確定在X 母公司M 境外機(jī)構(gòu)核算，同樣存在此類問(wèn)題。在集團(tuán)公司人事部加強(qiáng)對(duì)海外薪酬監(jiān)管的大環(huán)境下，以及存在哈國(guó)FCC 項(xiàng)目人工成本管理模式無(wú)法理順的先例，馬來(lái)西亞項(xiàng)目如不及早梳理策劃，同樣面臨此類問(wèn)題。

2.3 缺乏項(xiàng)目成本控制目標(biāo)和資金短缺應(yīng)對(duì)措施

截至審計(jì)日，項(xiàng)目已開(kāi)工一年多，X 企業(yè)尚未正式下達(dá)項(xiàng)目成本控制目標(biāo)。X 企業(yè)在投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)金流做了初步測(cè)算，預(yù)計(jì)項(xiàng)目執(zhí)行中期可能會(huì)出現(xiàn)資金短缺情況，但是后續(xù)隨著項(xiàng)目執(zhí)行的進(jìn)展，項(xiàng)目部尚未進(jìn)一步編制項(xiàng)目現(xiàn)金流圖表，未跟蹤進(jìn)行現(xiàn)金流分析，對(duì)可能存在的資金短缺風(fēng)險(xiǎn)也未制定應(yīng)對(duì)措施。

項(xiàng)目執(zhí)行尚處于前期，如不盡早出臺(tái)相關(guān)經(jīng)營(yíng)控制措施，存在影響項(xiàng)目過(guò)程管控及整體統(tǒng)籌平衡的風(fēng)險(xiǎn)。

2.4 項(xiàng)目工作界面大幅增加，存在降低工作效率及影響整體效益的風(fēng)險(xiǎn)

X 企業(yè)作為項(xiàng)目執(zhí)行主體，在公司內(nèi)部需要按照X 企業(yè)的內(nèi)部控制管理流程進(jìn)行操作；對(duì)于馬來(lái)西亞境外執(zhí)行的業(yè)務(wù)，對(duì)外需要以X 母公司的名義進(jìn)行項(xiàng)目操作。諸如銀行賬戶管理使用、合同專用章的使用，以及物資采購(gòu)和服務(wù)出口退稅、稅收優(yōu)惠申請(qǐng)及納稅申報(bào)等工作，都存在與X 母公司的交叉工作界面。如果X 企業(yè)與X 母公司的溝通協(xié)調(diào)不順暢，或者需要多界面審批，將會(huì)影響項(xiàng)目的工作效率。在馬來(lái)西亞境內(nèi)執(zhí)行的業(yè)務(wù)，X 企業(yè)、Y 和Z 對(duì)外均以X 母公司M 境外機(jī)構(gòu)的名義開(kāi)展工作，需要X 母公司M 境外機(jī)構(gòu)法人授權(quán)并按馬來(lái)西亞當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)管理要求開(kāi)展工作，對(duì)內(nèi)各執(zhí)行單位需要按照各自公司的管理要求和授權(quán)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)工作。X 企業(yè)作為總承包商，還按照項(xiàng)目管理需要對(duì)Y、Z 進(jìn)行分包管理。各種管理界面和管理關(guān)系交叉在一起，如果項(xiàng)目執(zhí)行中工作界面劃分不清晰及職責(zé)不明確，存在降低工作效率與整體效益流失的風(fēng)險(xiǎn)。

3 相關(guān)審計(jì)建議

（1）針對(duì)X 母公司和X 母公司M 境外機(jī)構(gòu)聯(lián)合體職責(zé)不明確，建議X 母公司與X 母公司M 境外機(jī)構(gòu)盡快簽訂聯(lián)合體協(xié)議，明確各自的職責(zé)和合同份額，約定馬來(lái)西亞境內(nèi)的業(yè)務(wù)全部由X 母公司M 境外機(jī)構(gòu)執(zhí)行，尤其馬來(lái)西亞項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)服務(wù)、采購(gòu)和采購(gòu)服務(wù)等業(yè)務(wù)要重點(diǎn)說(shuō)明；馬來(lái)西亞境外的業(yè)務(wù)由X 母公司執(zhí)行，規(guī)避X母公司被認(rèn)定為常設(shè)機(jī)構(gòu)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，X 企業(yè)應(yīng)做好業(yè)務(wù)統(tǒng)籌策劃，制定有效的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施。

（2）針對(duì)項(xiàng)目員工薪酬發(fā)放主體與工作關(guān)系不一致的問(wèn)題，建議X 母公司組織職能部門與X 企業(yè)進(jìn)行深入研究探討，并與集團(tuán)人事部進(jìn)行溝通交流，結(jié)合目前境外執(zhí)行工程項(xiàng)目的實(shí)際特點(diǎn)，制定出應(yīng)對(duì)方案和措施，理順薪酬與人事關(guān)系，加強(qiáng)境外項(xiàng)目人力資源管理。

（3）針對(duì)項(xiàng)目成本控制和現(xiàn)金流管理方面的問(wèn)題，建議X 企業(yè)加強(qiáng)項(xiàng)目預(yù)算管理，及時(shí)下達(dá)項(xiàng)目成本控制目標(biāo)，提高項(xiàng)目費(fèi)用管控力度。同時(shí)，要重視項(xiàng)目現(xiàn)金流過(guò)程管理與跟蹤分析，針對(duì)可能存在的現(xiàn)金流短缺現(xiàn)象，及時(shí)制定應(yīng)對(duì)措施。

（4）針對(duì)工作界面多，影響工作效率及整體效益的問(wèn)題，涉及到X 母公司層面的，建議組織有關(guān)職能部門和X 企業(yè)項(xiàng)目組，做好各自職能界定與工作分工，明確職責(zé)，避免因工作界面不清、溝通不暢而影響工作效率及效益。涉及到X 企業(yè)與施工分包商Y、Z 的工作界面的，建議X企業(yè)站在X 母公司M 境外機(jī)構(gòu)層面，提前策劃，明確各自工作職責(zé)與分工，明確對(duì)內(nèi)、對(duì)外管理關(guān)系與工作關(guān)系，減少障礙與摩擦，提高整體工作效率，減少效益流失。