□ 杭州 姜明生 楚小霞 張 萌

當(dāng)今世界正處于百年未有之大變局，外部環(huán)境出現(xiàn)更多不穩(wěn)定性不確定性。面臨嚴(yán)峻復(fù)雜的形勢(shì)，中央推動(dòng)構(gòu)建雙循環(huán)新發(fā)展格局。H大型國有軍工集團(tuán)公司肩負(fù)“科技強(qiáng)軍”的企業(yè)使命，研究與探索新時(shí)代背景下集團(tuán)公司管控模式是其發(fā)展到一定階段，對(duì)管理機(jī)制、管控模式進(jìn)行完善優(yōu)化的重要任務(wù)，是深化國有企業(yè)改革、總部機(jī)關(guān)化專項(xiàng)整改的現(xiàn)實(shí)需要，也是其推進(jìn)職能整合協(xié)調(diào)，完善總部及所屬單位管理界面，縮短管理鏈條，提高管理效能的迫切要求。

本文以H大型國有軍工集團(tuán)公司為研究對(duì)象，分析其在新發(fā)展格局下面臨的管控問題，按照建立中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度這一改革方向，提出加快優(yōu)化集團(tuán)化管控模式的措施建議，以期提升企業(yè)治理能力和效能，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，建立以風(fēng)險(xiǎn)管控為導(dǎo)向的管理體系，保持企業(yè)健康發(fā)展，同時(shí)推動(dòng)多元化產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化、價(jià)值均衡化的雙重目的。

一、現(xiàn)階段大型國有軍工集團(tuán)公司管控存在的主要問題

歷史經(jīng)驗(yàn)證明集團(tuán)管控模式的調(diào)整優(yōu)化在企業(yè)發(fā)展壯大的進(jìn)程中至關(guān)重要。經(jīng)過多年發(fā)展，H大型國有軍工集團(tuán)公司由成立之初軍品獨(dú)大，發(fā)展為軍民鼎立融合發(fā)展的格局，涉足的行業(yè)領(lǐng)域面寬、細(xì)分種類多，大的行業(yè)分別有互聯(lián)網(wǎng)、信息技術(shù)、裝備制造、汽車、金融等，每個(gè)行業(yè)所面臨的宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策、競(jìng)爭(zhēng)策略以及自身組織背景、產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段、管理理念等都不盡相同，決定了多元化企業(yè)集團(tuán)管控模式擁有獨(dú)特性，必須根據(jù)自身特點(diǎn)，選擇適合自身資源能力、發(fā)展階段、目標(biāo)任務(wù)的管控模式，以有效規(guī)避各類風(fēng)險(xiǎn)。

面對(duì)新發(fā)展階段，H大型國有軍工集團(tuán)公司確定的戰(zhàn)略目標(biāo)是到本世紀(jì)中葉在主要產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域全面建成世界一流的集團(tuán)公司，成為具有強(qiáng)大國際競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)集團(tuán)。面對(duì)資產(chǎn)規(guī)模龐大、所屬企業(yè)眾多、產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜、合作形式多樣、業(yè)務(wù)領(lǐng)域多元的情況，集團(tuán)公司管控模式目前需要改進(jìn)以下問題。

1.總部戰(zhàn)略定位有待進(jìn)一步明晰，治理能力與基礎(chǔ)管理有待加強(qiáng)?？偛亢投?jí)單位之間存在交叉職能、重復(fù)勞動(dòng)和冗余職責(zé)，權(quán)責(zé)邊界不清晰，集團(tuán)管控既有不到位的問題，也有管得過細(xì)的問題。沒有強(qiáng)大的技術(shù)導(dǎo)向和市場(chǎng)需求牽引的民品類子公司，尤其是混合所有制下相關(guān)新并購企業(yè)，與集團(tuán)原有行業(yè)/產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)協(xié)同作用不明顯。新并購企業(yè)在經(jīng)營管理活動(dòng)中對(duì)集團(tuán)關(guān)聯(lián)出資人技術(shù)、市場(chǎng)需求不迫切，協(xié)作配套存在各種壁壘和障礙，僅僅依托財(cái)務(wù)資金維系投資關(guān)系及主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的業(yè)績(jī)對(duì)賭，造成實(shí)施并購目的的偏軌，各方需求的差異性也易形成分歧，甚至出現(xiàn)為實(shí)現(xiàn)對(duì)賭不惜走上違法犯罪的道路，從而導(dǎo)致管控失效和失控。如何通過業(yè)務(wù)合作創(chuàng)新方式提高合作各方的發(fā)展耦合關(guān)聯(lián)度迫在眉睫。

2.市場(chǎng)化運(yùn)營管控機(jī)制需進(jìn)一步完善。差異化、精細(xì)化分類管理不到位，授權(quán)放權(quán)不規(guī)范、不充分，與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的三級(jí)管理體制有待進(jìn)一步優(yōu)化，行政化的“上下級(jí)管理”思想猶存，個(gè)別業(yè)務(wù)“層層決策、層層把關(guān)”，難以快速適應(yīng)外部市場(chǎng)環(huán)境變化。一直以來，H大型國有軍工集團(tuán)公司在管理資源配置、對(duì)二級(jí)三級(jí)單位的管理要求等方面仍以軍品管理模式和特點(diǎn)為輸入，采用“一刀切”的管控模式，沒有體現(xiàn)每個(gè)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)公司所處的行業(yè)特性，不利于該領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)公司的發(fā)展。二級(jí)、三級(jí)和四級(jí)公司，企業(yè)管理市場(chǎng)化程度和治理水平與改革目標(biāo)仍有差距，企業(yè)之間發(fā)展不平衡、不充分。

3.風(fēng)險(xiǎn)防控能力有待加強(qiáng)。業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析和應(yīng)對(duì)能力有待提高，內(nèi)控體系、合規(guī)管理體系和規(guī)章制度體系的完備性、協(xié)調(diào)性和有效性需要進(jìn)一步加強(qiáng)。近年來，集團(tuán)公司相繼收購了多家境內(nèi)外企業(yè)，隨著新公司的不斷加盟，在支撐集團(tuán)公司規(guī)?；l(fā)展壯大和主業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條不斷延展豐富的同時(shí)，也出現(xiàn)了不同程度的因企業(yè)經(jīng)營管理文化不同而產(chǎn)生的經(jīng)營理念分歧、管理鈍化和監(jiān)管控弱化甚至失效的現(xiàn)象和情況。嚴(yán)重的，甚至出現(xiàn)了某上市公司重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事件，帶來了巨大損失，也對(duì)集團(tuán)公司造成了很大的聲譽(yù)影響。

二、H大型國有軍工集團(tuán)公司管控模式優(yōu)化的原則

H大型國有軍工集團(tuán)公司是一家戰(zhàn)略性、高科技、創(chuàng)新型中央骨干企業(yè)，在管控模式改革中要堅(jiān)持國有控股、面向市場(chǎng)、分類施策、服務(wù)國家發(fā)展戰(zhàn)略的導(dǎo)向，分析目前管控和治理方面存在的突出問題，提出管控模式優(yōu)化具體原則包括：（1）在中央深化國企改革的大背景下，探索現(xiàn)代公司治理模式，充分體現(xiàn)集團(tuán)公司管理意志和管理要求，通過依法依規(guī)授權(quán)，更好地激發(fā)各級(jí)經(jīng)營主體的積極性和活力，推進(jìn)治理體系和治理能力現(xiàn)代化，推動(dòng)主要產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域高質(zhì)量發(fā)展。（2）落實(shí)國資委“控股又控權(quán)”的要求，以下屬公司發(fā)展和股東共同利益為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)混合所有制企業(yè)規(guī)范管理、融合發(fā)展和股東層面長(zhǎng)期持續(xù)合作共贏、和諧共處。（3）探索國有控股公司（混合所有制企業(yè)和上市公司）的有效管控舉措和規(guī)范治理方式、方法，指導(dǎo)后續(xù)不同制式企業(yè)的監(jiān)督管控工作，避免再次出現(xiàn)子公司（業(yè)務(wù)）管控失效的各類風(fēng)險(xiǎn)事件，確保國有資本保值增值。（4）梳理分析管控不到位（失效）的各種問題和原因，包括但不限于戰(zhàn)略思維、決策行為、管理制度差異、文化認(rèn)同度、財(cái)務(wù)運(yùn)行體系要求和風(fēng)控要求等方面的差異，通過后期規(guī)范頂層治理架構(gòu)和優(yōu)化管控方式等手段，實(shí)現(xiàn)發(fā)展融合，探索解決新收并購企業(yè)與收購主體貌合神離的現(xiàn)象和問題。（5）集團(tuán)公司總部和各二級(jí)單位要進(jìn)一步明確管控的邊界和要求，規(guī)范規(guī)章制度體系和優(yōu)化執(zhí)行，對(duì)新設(shè)和新收并購單位（含境外企業(yè)）與集團(tuán)公司的深度融合，尤其是上市公司及改革后的混合所有制企業(yè)，要通過企業(yè)治理和文化導(dǎo)入，提升對(duì)不同類型單位的監(jiān)管控能力，督導(dǎo)新收并購企業(yè)規(guī)范經(jīng)營、依法經(jīng)營、穩(wěn)健經(jīng)營。

三、H大型國有軍工集團(tuán)公司管控治理體系優(yōu)化的主要措施建議

本文聚焦理順治理體系和管理關(guān)系，構(gòu)建科學(xué)有序的層級(jí)管控模式和與之相匹配的管理組織陣型。積極探索建設(shè)中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，把加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)與完善公司治理統(tǒng)一起來，優(yōu)化董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層的職能定位，并適當(dāng)賦權(quán)，通過“三會(huì)一層”輸出出資人管理意圖和主張，規(guī)范權(quán)責(zé)運(yùn)行，逐漸形成各司其職，各負(fù)其責(zé)，協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。

1.強(qiáng)化總部戰(zhàn)略管控職能和二級(jí)單位本部運(yùn)營管控職能，構(gòu)建科學(xué)合理有效的集團(tuán)管控模式。第一，集團(tuán)總部實(shí)行“戰(zhàn)略管控+重大工程運(yùn)營”型管控模式?？偛渴羌瘓F(tuán)公司的首腦機(jī)構(gòu)和總指揮部。建設(shè)強(qiáng)有力的集團(tuán)總部，要與建設(shè)在主業(yè)主責(zé)領(lǐng)域世界一流集團(tuán)公司的目標(biāo)要求相適應(yīng)。以戰(zhàn)略管控為主，定位為“戰(zhàn)略決策中心、資源配置中心、重大項(xiàng)目管理中心、風(fēng)險(xiǎn)管控中心”等四個(gè)中心，聚焦主業(yè)主責(zé)，承擔(dān)戰(zhàn)略管理、資源配置、資本運(yùn)營、風(fēng)險(xiǎn)管控、績(jī)效指引、加強(qiáng)黨建六大職能。構(gòu)建“戰(zhàn)略導(dǎo)向明確、機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)高效、管理科學(xué)先進(jìn)、風(fēng)險(xiǎn)防控有力”的管控體系，搭建分層分類、有效可行、簡(jiǎn)捷實(shí)用的制度體系，充分發(fā)揮職能中心、共享中心等載體作用，推動(dòng)資本權(quán)利上移、經(jīng)營責(zé)任下沉，全面提升戰(zhàn)略引領(lǐng)、資源調(diào)配、管控服務(wù)、價(jià)值創(chuàng)造能力。

第二，二級(jí)單位本部采用垂直管理方式。通過職能管理對(duì)所屬三級(jí)四級(jí)單位日常經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行管控，核心職能包括戰(zhàn)略規(guī)劃、綜合計(jì)劃、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、市場(chǎng)營銷、采購、研發(fā)及黨建等。

第三，推動(dòng)財(cái)務(wù)管控模式轉(zhuǎn)型。集團(tuán)要深入推進(jìn)資金管控中心、財(cái)務(wù)監(jiān)督檢查中心、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心等財(cái)管體系建設(shè)，推動(dòng)財(cái)務(wù)管控模式的轉(zhuǎn)型。資金管控中心作為集團(tuán)公司資金在線集中管控歸口管理工作機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資金賬戶、資金計(jì)劃、統(tǒng)一結(jié)算、融資等資金業(yè)務(wù)的在線管理；財(cái)務(wù)監(jiān)督檢查中心通過整合全系統(tǒng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控領(lǐng)域的專家，以內(nèi)部監(jiān)督、業(yè)務(wù)協(xié)作、政策解讀、重大財(cái)務(wù)問題解決方案研究、案例警示及培訓(xùn)等形式，提升全集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督檢查能力和整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行抗風(fēng)險(xiǎn)能力；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心專注于會(huì)計(jì)核算，負(fù)責(zé)提供標(biāo)準(zhǔn)、高效、規(guī)范的會(huì)計(jì)核算、資金結(jié)算、報(bào)表出具、檔案管理等服務(wù)。轉(zhuǎn)型后，集團(tuán)重點(diǎn)抓財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型方向引領(lǐng)、財(cái)務(wù)管控模式構(gòu)建、管理會(huì)計(jì)體系設(shè)計(jì)，主要把控戰(zhàn)略預(yù)算、資金集中管控、經(jīng)營業(yè)績(jī)與財(cái)務(wù)質(zhì)量及財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)等。

二級(jí)單位重點(diǎn)抓集團(tuán)公司管理要求和政策措施的落地落實(shí)，結(jié)合實(shí)際情況抓資源配置、抓風(fēng)險(xiǎn)防范與化解。三級(jí)、四級(jí)單位重點(diǎn)開展管理會(huì)計(jì)建設(shè)和政策執(zhí)行，為企業(yè)經(jīng)營提供真實(shí)價(jià)值創(chuàng)造等增值服務(wù)。

2.按企業(yè)分類對(duì)董事會(huì)進(jìn)行賦權(quán)，健全并落地現(xiàn)代企業(yè)制度。加快完善法人治理結(jié)構(gòu)，推動(dòng)公司管理市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型，徹底轉(zhuǎn)變行政化管理方式。實(shí)行專職董監(jiān)事派出制度，依據(jù)股權(quán)關(guān)系向所出資企業(yè)依法派出專職董監(jiān)事，以此輸出出資人管理意圖，進(jìn)一步落實(shí)公司董事會(huì)職權(quán)，使派出董監(jiān)事更好的體現(xiàn)出資人意志；以實(shí)現(xiàn)三項(xiàng)制度改革，建立市場(chǎng)化的經(jīng)營機(jī)制為支撐，優(yōu)化管控模式，形成以資本為紐帶，管資本為主的母子公司管理體制。

第一，厘清股東職責(zé)，健全公司章程和議事規(guī)則。集團(tuán)公司重點(diǎn)管控好戰(zhàn)略規(guī)劃、資本市場(chǎng)、資本運(yùn)作、資本回報(bào)、資本安全。集團(tuán)公司作為控股股東，一是加強(qiáng)對(duì)公司章程的管控，突出章程在規(guī)范各治理主體權(quán)責(zé)關(guān)系中的基礎(chǔ)性作用，依法厘清“三會(huì)一層”職責(zé)邊界及履職程序；二是細(xì)化董事會(huì)、經(jīng)理層工作規(guī)范及配套制度（辦法）；三是依章依法履行出資人職責(zé)。

第二，分類授權(quán)，強(qiáng)化權(quán)責(zé)對(duì)等。集團(tuán)公司要把握好管控程度，按分類授權(quán)原則，對(duì)董事會(huì)授權(quán)（按職責(zé)、資金管理、工資關(guān)系、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)等），將最貼近市場(chǎng)，參與競(jìng)爭(zhēng)的要素和政策交給企業(yè)。

第三，實(shí)行派出董監(jiān)事專職化，提升履職能力。對(duì)出資企業(yè)建立派出人員管理制度，強(qiáng)化派出專職董監(jiān)事履職能力管理，派出人員每屆任期不超過三年，連續(xù)任期不超過三屆。

第四，優(yōu)化外派二級(jí)單位及重點(diǎn)關(guān)鍵（含幫扶）企業(yè)關(guān)鍵崗位管理人員的管理，派駐的董監(jiān)事專職化。集團(tuán)外派的股東代表、執(zhí)行董監(jiān)事、董事長(zhǎng)、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及其他高級(jí)管理人員等應(yīng)按要求在授權(quán)范圍內(nèi)規(guī)范推薦與任履職，且專職化。上述核心管理人員的勞動(dòng)關(guān)系和薪資體系應(yīng)分類考慮、合理設(shè)置，考核績(jī)效按所在企業(yè)實(shí)際完成經(jīng)營業(yè)績(jī)或幫扶績(jī)效測(cè)算并兌付，并由所在單位在授權(quán)范圍內(nèi)決策實(shí)施。除了明確董監(jiān)高外，委派財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、研發(fā)、采購等關(guān)鍵核心職能部門崗位人員融入重點(diǎn)企業(yè)關(guān)鍵崗位任職交流，交流派駐干部要有職務(wù)晉升和薪資福利保全等保障機(jī)制。

第五，優(yōu)化整合新設(shè)/新并購企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和管理架構(gòu)，創(chuàng)新優(yōu)化新并購企業(yè)業(yè)績(jī)承諾機(jī)制，做好有效管控。對(duì)于新生增量企業(yè)（含新設(shè)和新并購），一是逐步形成以管資本為主的國有資產(chǎn)監(jiān)管體制，按章程和持有股比依法履行股東權(quán)責(zé)；二是充分發(fā)揮公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的作用，按《公司法》、公司章程行使賦予的合法權(quán)力；三是及時(shí)組建或調(diào)整新設(shè)/新并購企業(yè)黨組織，切實(shí)發(fā)揮黨組織“把方向、管大局、保落實(shí)”作用；四是明確新設(shè)/新并購企業(yè)“三重一大”決策制度和決策事項(xiàng)清單，創(chuàng)新決策方式（如異地視頻會(huì)議）提高工作效率。

綜合性評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)承諾財(cái)務(wù)類指標(biāo)，不單一取值以權(quán)責(zé)發(fā)生制的凈利潤指標(biāo)，凈利潤要與年度經(jīng)營性現(xiàn)金流、廣義債權(quán)（主要是應(yīng)收賬款和應(yīng)收票據(jù)等）和保證實(shí)質(zhì)性現(xiàn)金分紅相關(guān)聯(lián)；重視并設(shè)計(jì)非財(cái)務(wù)類業(yè)績(jī)承諾指標(biāo)體系，如專利/專有技術(shù)期末成熟度、新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度及個(gè)數(shù)、軟件著作與發(fā)明專利數(shù)和國內(nèi)百強(qiáng)（或500強(qiáng)）企業(yè)排名進(jìn)位數(shù)等。

3.加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)和發(fā)揮監(jiān)督合力，規(guī)范企業(yè)運(yùn)行。第一，構(gòu)建高效運(yùn)行的內(nèi)控體系。按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及相關(guān)指引和《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，開展各級(jí)企業(yè)的內(nèi)部控制體系和全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，梳理內(nèi)部控制流程和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，系統(tǒng)防范各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。

第二，發(fā)揮大監(jiān)督作用。以問題和風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，定期/不定期對(duì)一定比例實(shí)施審計(jì)和專項(xiàng)檢查、巡視巡察等，發(fā)現(xiàn)管理缺陷，及時(shí)修正。

第三，利用信息化手段加強(qiáng)管控。通過信息化系統(tǒng)建設(shè)，導(dǎo)入和創(chuàng)新管控方式，保證信息對(duì)稱和共享，保證該預(yù)警的能預(yù)警，該知道的能知道，該管的能管得住，該控的能控得了。通過集團(tuán)公司ERP系統(tǒng)、BI支持系統(tǒng)、財(cái)務(wù)共享中心等管控類應(yīng)用系統(tǒng)的建設(shè)，進(jìn)一步梳理全級(jí)次單位銷售、物資采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、合同管理、資金支付、財(cái)務(wù)核算等各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，找出關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和關(guān)鍵控制點(diǎn)，完善內(nèi)控制度并嵌入業(yè)務(wù)活動(dòng)管控流程中，達(dá)到規(guī)范所屬單位內(nèi)部管理的目的。

第四，規(guī)范企業(yè)權(quán)力運(yùn)行。指導(dǎo)各單位按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，按公司章程規(guī)定程序規(guī)范履行經(jīng)營層、董事會(huì)、股東會(huì)各自職責(zé)，規(guī)范議事規(guī)則和提案；按規(guī)定召開董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東會(huì)。

4.優(yōu)化考核分配激勵(lì)機(jī)制，完善基于實(shí)際績(jī)效的激勵(lì)機(jī)制和股權(quán)激勵(lì)（骨干持股）。第一，構(gòu)建全方位、全動(dòng)力業(yè)績(jī)考核體系。搭建全方位考核框架，全面衡量企業(yè)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)?？己藢?dǎo)向要堅(jiān)持質(zhì)量第一、效益優(yōu)先，要引導(dǎo)各所屬企業(yè)提升質(zhì)量效益、提升管理水平、加大研發(fā)投入、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于不同企業(yè)性質(zhì)、不同地域、不同發(fā)展背景、不同企業(yè)功能定位和不同戰(zhàn)略意圖的企業(yè)，要分類考核，優(yōu)化考核方式，強(qiáng)化績(jī)效激勵(lì)政策導(dǎo)向和考核要素引導(dǎo)。

第二，建立全動(dòng)力考評(píng)機(jī)制。以發(fā)展戰(zhàn)略為牽引，結(jié)合各企業(yè)的功能定位、發(fā)展環(huán)境、基礎(chǔ)條件，設(shè)置差異化關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和考核權(quán)重，增強(qiáng)考核的戰(zhàn)略牽引力。

第三，實(shí)施差異化的工資總額計(jì)劃管理和崗位績(jī)效工資制度。堅(jiān)持“戰(zhàn)略引領(lǐng)、分類管理、績(jī)效導(dǎo)向、效率公平、激勵(lì)約束”的原則，構(gòu)建實(shí)施崗位績(jī)效工作制度，規(guī)范薪酬結(jié)構(gòu)，理順收入分配關(guān)系。建立不同類別企業(yè)工資總額核定機(jī)制，科學(xué)評(píng)估不同層級(jí)崗位的薪酬價(jià)值，相應(yīng)調(diào)節(jié)工資總額計(jì)劃分配基數(shù)。按企業(yè)實(shí)際業(yè)績(jī)，總體把控工資總額和監(jiān)督檢查分配情況，對(duì)作為績(jī)效實(shí)際承載主體的企業(yè)要予以合理賦權(quán)。

第四，充分運(yùn)用科技型子公司股權(quán)激勵(lì)政策。積極推進(jìn)符合國家政策和國資委有關(guān)要求的企業(yè)加快實(shí)施骨干員工持股，將骨干績(jī)效收益與企業(yè)發(fā)展緊緊關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)國有權(quán)益的保值增值。