張瑞華

（云南云投建設(shè)有限公司，云南 昆明 650118）

一、引言

經(jīng)濟新常態(tài)背景下，我國經(jīng)濟、政治和文化等領(lǐng)域均發(fā)生較大變化，各行業(yè)發(fā)展均受到很大影響，也對國有企業(yè)提出了更多要求，在推動國有業(yè)務(wù)創(chuàng)新和企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，國有企業(yè)內(nèi)部控制管理工作占有重要地位，對國有企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標有著舉足輕重的作用。

經(jīng)濟新常態(tài)是我國社會經(jīng)濟在發(fā)展過程中所呈現(xiàn)出來的新態(tài)勢，具有四方面的特點：第一，經(jīng)濟增長方式發(fā)生深刻變化；第二，國有企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生轉(zhuǎn)型；第三，經(jīng)濟增長的動力由資本驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動、科技支持；第四，企業(yè)發(fā)展將會面臨更大、更多、更復雜挑戰(zhàn)。

經(jīng)濟新常態(tài)下，對國有企業(yè)的內(nèi)部控制提出更高的要求。首先，經(jīng)濟增速放緩，促進國有企業(yè)體制機制深化改革。傳統(tǒng)模式下的國有企業(yè)面臨競爭激烈、創(chuàng)新不足、效率待提升、融入市場經(jīng)濟不足等問題，在經(jīng)濟新常態(tài)背景下，國有企業(yè)必須深度融入市場環(huán)境，深化管理體制機制改革，深入激活國有企業(yè)的潛在價值，提高企業(yè)活力和競爭力，促進國有企業(yè)綜合能力提升。其次，市場內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生的變化，增加了國有企業(yè)經(jīng)營風險。要適應(yīng)市場環(huán)境變化調(diào)產(chǎn)能、補短缺，完善戰(zhàn)略定位，明確發(fā)展方向，加強內(nèi)部控制，保證國有企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。最后，推動國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。過去多數(shù)國有企業(yè)以粗獷式發(fā)展模式為主；為適應(yīng)新的發(fā)展需求，國有企業(yè)需結(jié)合自身發(fā)展需要，轉(zhuǎn)為集約式發(fā)展模式為主，優(yōu)化組織架構(gòu)、權(quán)責分配、管理流程，加強科技創(chuàng)新，提高全要素生產(chǎn)率。

二、內(nèi)部控制概述

（一）企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)涵

國有企業(yè)內(nèi)部控制是一項系統(tǒng)工程，全員參與才能有序?qū)嵤淠康氖潜ＷC國有企業(yè)經(jīng)營管理活動能夠有序、合法合規(guī)進行，內(nèi)部控制的對象是企業(yè)各層級人員、企業(yè)業(yè)務(wù)資源及工作過程等。首先，以相關(guān)法律法規(guī)政策為準繩，只有遵守法律法規(guī)政策才能逐步實現(xiàn)內(nèi)部控制的價值；其次，以維護國有資產(chǎn)安全為目的，內(nèi)部控制的有效實施才能實現(xiàn)資產(chǎn)保值、增值；再次，以完善的制度為基礎(chǔ)，有機地將企業(yè)的短、中、長期發(fā)展目標結(jié)合起來，更有利于提高國有企業(yè)的經(jīng)營管理效率，獲取更多的經(jīng)濟效益，推動企業(yè)更長遠發(fā)展；最后，依托于及時、有效的信息傳遞，為企業(yè)經(jīng)營決策打好基礎(chǔ)，推動企業(yè)經(jīng)營活動順利展開，提高企業(yè)的影響力和競爭力，幫助企業(yè)樹立良好的形象。總體而言，國有企業(yè)內(nèi)部控制涉及面廣，需全面配合協(xié)調(diào)，方可發(fā)揮內(nèi)部控制最大的價值。

（二）經(jīng)濟新常態(tài)下國有企業(yè)加強內(nèi)部控制的要求

經(jīng)濟新常態(tài)下，我國經(jīng)濟發(fā)展進入高質(zhì)量發(fā)展階段，為保證發(fā)展質(zhì)量，國有企業(yè)必須進一步深化改革，在改革深化的過程中，新技術(shù)、新商業(yè)模式、新產(chǎn)品和業(yè)態(tài)與跨界經(jīng)營、資產(chǎn)重組、資源調(diào)整等等均給國有企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境帶來較大的變化，挑戰(zhàn)增加，相應(yīng)的風險也隨之增加。對此，國有企業(yè)需要構(gòu)建完善的內(nèi)部控制體系，加強對新風險的識別和防范，以此達到提高企業(yè)內(nèi)部控制質(zhì)量的目的，從而推動國有企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

三、國有企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

（一）組織架構(gòu)設(shè)置、權(quán)責分配不合理

第一，有些國有企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)過于復雜，部分崗位、部門設(shè)置不合理，企業(yè)無法或很難根據(jù)市場環(huán)境進行靈活調(diào)整，不僅無法滿足實際管理需求，還會影響信息傳遞效率和經(jīng)營效率。第二，國有企業(yè)經(jīng)營管理過程中，經(jīng)營范圍在不斷擴大，但部分國有企業(yè)仍然堅持固有的組織架構(gòu)及管理模式，已無法適應(yīng)經(jīng)濟新常態(tài)下的企業(yè)發(fā)展。第三，有些國有企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)起步相對較晚，內(nèi)部控制機制作用相對較弱，進一步導致國有企業(yè)內(nèi)部權(quán)責配置分配不合理、不明確、不清晰，對企業(yè)內(nèi)部控制正常運行產(chǎn)生較大負面影響，內(nèi)部管理效果欠佳，造成國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展受阻。

（二）信息溝通渠道不暢

高質(zhì)量的內(nèi)部控制需要高效的信息溝通渠道，但部分國有企業(yè)內(nèi)部控制實施過程中往往忽略信息渠道的構(gòu)建，當前部分國有企業(yè)信息化平臺較為零散，通常僅根據(jù)企業(yè)需要建立內(nèi)外部收發(fā)文系統(tǒng)、財務(wù)相關(guān)事項審批系統(tǒng)等，部分業(yè)務(wù)類審批系統(tǒng)尚處于建設(shè)階段，且相關(guān)信息化系統(tǒng)多數(shù)各自為政，難以實現(xiàn)系統(tǒng)間的緊密關(guān)聯(lián)，嚴重阻礙國有企業(yè)內(nèi)部控制的高效落實，構(gòu)建現(xiàn)代化高集成性信息化平臺迫在眉睫。此外，由于溝通渠道障礙導致管理層、員工、相關(guān)部門之間無法及時有效溝通，決策層、管理層無法及時獲取有效的信息，信息的時效性受到極大的影響。此外，國有企業(yè)在信息系統(tǒng)建設(shè)方面資金投入力度較小，存在一些“信息孤島”，無法及時、有效地對相關(guān)信息進行整合。

（三）人員素質(zhì)有待提升

在經(jīng)濟新形勢下，國有企業(yè)內(nèi)部控制對內(nèi)部員工的素質(zhì)水平和能力要求極高，除了具備必要的專業(yè)基礎(chǔ)及職業(yè)道德，還需要有關(guān)工作人員具備學習、掌握、運用高新科學技術(shù)和高新管理知識的能力。在目前國有企業(yè)內(nèi)部控制體系中，這類人才較為緊缺，有可能出現(xiàn)為控制而控制、形式主義、煩瑣的流程、不合理的規(guī)定，導致內(nèi)部控制出現(xiàn)負面作用。此外，經(jīng)濟新常態(tài)下的國有企業(yè)部分參與內(nèi)部控制人員缺乏學習意識、創(chuàng)新意識，不能結(jié)合經(jīng)濟新常態(tài)背景去理解財務(wù)、業(yè)務(wù)知識和信息技術(shù)，甚至對企業(yè)財務(wù)、業(yè)務(wù)狀況和數(shù)據(jù)工作均無深入了解，導致內(nèi)部控制工作的實施效果不理想。

（四）內(nèi)部監(jiān)督不足

在現(xiàn)有管理機制下，國有企業(yè)均按相關(guān)監(jiān)管要求成立監(jiān)事會、內(nèi)審部門，一定程度上明確其職能職責，但監(jiān)事會、內(nèi)審部門更多處于事后監(jiān)督階段，事前、事中監(jiān)督往往存在盲區(qū)，制衡機制形式重于實質(zhì)。此外，雖然成立相關(guān)監(jiān)督管理部門，但往往獨立性不足，執(zhí)行力度不強，且在監(jiān)督管理過程中執(zhí)行監(jiān)督方式較為單一，各類問題的累加，導致監(jiān)督效果大打折扣。

四、經(jīng)濟新常態(tài)下國有企業(yè)加強內(nèi)部控制的措施

（一）完善組織架構(gòu)

國有企業(yè)需要根據(jù)經(jīng)濟新常態(tài)的特點對現(xiàn)有的內(nèi)部控制工作機制和模式進行調(diào)整，要通過對組織架構(gòu)的完善，提供較為合理的內(nèi)部控制環(huán)境，為國有企業(yè)內(nèi)部控制的實施打下堅實基礎(chǔ)。企業(yè)組織架構(gòu)的調(diào)整，應(yīng)建立在對內(nèi)外部環(huán)境進行全面調(diào)研的基礎(chǔ)上，對調(diào)研結(jié)果進行全面分析，進而對組織架構(gòu)進行完善。在部門設(shè)置方面，應(yīng)進行適時適當調(diào)整及優(yōu)化，例如將內(nèi)部控制管理部門職能歸屬于內(nèi)部審計、風險管控部門，有利于在監(jiān)督管理過程中及時對相關(guān)部門提出內(nèi)部控制優(yōu)化調(diào)整建議；針對子公司、分公司內(nèi)部控制工作，構(gòu)建矩陣式管理架構(gòu)，設(shè)置相關(guān)內(nèi)部控制管理崗，以垂直管理為核心、橫向管理為輔助，實現(xiàn)雙重管理，保證內(nèi)部控制活動的有效實施。

（二）構(gòu)建信息化平臺

內(nèi)部控制以企業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，以流程為表現(xiàn)形式，而內(nèi)部控制的實質(zhì)是對經(jīng)營過程中的業(yè)務(wù)進行有效監(jiān)控，因此業(yè)務(wù)信息的準確性、時效性對內(nèi)部控制的有效開展起到至關(guān)重要的作用。隨著國有企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)外部信息流量也在迅速增長，傳統(tǒng)工作模式難以應(yīng)對龐雜的業(yè)務(wù)信息。在此背景下，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、計算機技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)等手段構(gòu)建綜合性信息管理服務(wù)平臺勢在必行，通過集成平臺的建設(shè)，將企業(yè)投資、銷售、成本等業(yè)務(wù)口數(shù)據(jù)、重要的經(jīng)營管理情況、流程進行關(guān)聯(lián)，內(nèi)部控制每一個環(huán)節(jié)的控制角色都可在平臺內(nèi)實現(xiàn)各類信息的有序共享；在制度、流程控制基礎(chǔ)上，實現(xiàn)內(nèi)部控制的目標。通過建設(shè)高集成性信息化平臺，不僅打通信息數(shù)據(jù)端口，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，更重要的是能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)、管理的一體化信息管理，促進業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享，防范“信息孤島”，防范由于信息不對稱所帶來的經(jīng)營風險。通過構(gòu)建高集成性的信息化管理平臺，不僅保證內(nèi)部控制的有效運行，還能提高企業(yè)效率，保證數(shù)據(jù)信息的準確性和時效性，為企業(yè)決策提供更有效的數(shù)據(jù)支持。

（三）加強內(nèi)控隊伍建設(shè)

專業(yè)的內(nèi)部控制團隊是國有企業(yè)內(nèi)部控制工作有效實施的有力保證，打造專業(yè)化內(nèi)部控制團隊是做好內(nèi)部控制管理工作的必由之路，也是內(nèi)部控制體系建設(shè)的第一步。首先，內(nèi)部控制人員在專業(yè)上不應(yīng)局限于財務(wù)、法務(wù)等專業(yè)，在企業(yè)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)將專業(yè)擴展至戰(zhàn)略管理、信息技術(shù)、工程管理等，有利于科學、合理搭建內(nèi)部控制體系，力爭在各個內(nèi)控管理環(huán)節(jié)無盲區(qū)。其次，采用多樣化渠道和方式加強內(nèi)部控制團隊的內(nèi)外部培訓學習，提高內(nèi)部控制工作人員的職業(yè)素養(yǎng)和能力，尤其在經(jīng)濟環(huán)境巨變的情況下，要結(jié)合經(jīng)濟新常態(tài)的標準和要求，將內(nèi)部控制團隊的培訓常態(tài)化，幫助內(nèi)部控制團隊正確認識經(jīng)濟新常態(tài)、經(jīng)濟新常態(tài)對國有企業(yè)內(nèi)部控制工作的影響，打造一支素質(zhì)高、業(yè)務(wù)精、道德品質(zhì)好的高素質(zhì)團隊，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求，保證國有企業(yè)內(nèi)部控制工作的效果；還要完善內(nèi)部控制績效考核機制，一方面有利于激發(fā)團隊積極性，另一方面也有利于內(nèi)部控制工作的有效實施，保證內(nèi)部控制實施效果，提高企業(yè)競爭力，推動企業(yè)更健康的發(fā)展。

（四）加強全面風險管理

全面風險管理與企業(yè)內(nèi)部控制相互依存，不可分離，構(gòu)建全面風險管理體系，有利于內(nèi)部控制工作的實施?？稍趲追矫孢M行全面風險管理建設(shè)：第一，組建風險管理委員會、風險管理部門，建立與企業(yè)業(yè)務(wù)相適應(yīng)的風險管理體系，將戰(zhàn)略風險、財務(wù)風險、市場風險、運營風險、聲譽風險等納入統(tǒng)一管理體系。第二，風險管理部門聯(lián)合企業(yè)相關(guān)管理部門對國家宏觀政策、市場環(huán)境等進行充分分析，依據(jù)統(tǒng)一標準對各類風險進行預(yù)測，作出正確判斷。第三，建立經(jīng)營預(yù)警機制，及時對預(yù)警事項進行評估、調(diào)整，提前安排風險應(yīng)對方案，降低企業(yè)損失。第四，組建風險管理評估專項小組，對企業(yè)經(jīng)營管理過程中風險管理工作進行全面監(jiān)督及評價，根據(jù)評價結(jié)果完善國有企業(yè)內(nèi)部風險管理體系，并對風險管理工作進行全過程追蹤，針對追蹤過程中發(fā)現(xiàn)的問題，及時分析、反饋并按要求處理，實現(xiàn)國有企業(yè)風險動態(tài)管理。第五，采用計劃、執(zhí)行、檢查、處理（PDCA）循環(huán)管理模式對風險管理工作進行持續(xù)優(yōu)化，形成閉環(huán)管理，促進風險管理工作水平不斷提高。第六，建立風險管理業(yè)績考核指標體系，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標、運營狀況對相關(guān)期間風險管理工作進行考核，引導風險管理工作常態(tài)化開展。

（五）加強內(nèi)部控制評價與審計

內(nèi)部控制評價與審計是對內(nèi)部控制工作的監(jiān)督，一方面了解內(nèi)部控制實施的有效性，另一方面可根據(jù)評價、審計情況為企業(yè)提供定性定量參考，及時對內(nèi)部控制體系進行優(yōu)化調(diào)整。良好的內(nèi)部控制評價、審計離不開合理、完善的內(nèi)部控制評價指標體系，當前大部分國有企業(yè)在發(fā)展過程中都有專屬于企業(yè)自身的制度體系，但制度體系更新力度卻存在明顯不足，包括內(nèi)部控制評價指標體系在內(nèi)的不少制度不適宜企業(yè)發(fā)展需要，因此需要結(jié)合相關(guān)法律法規(guī)政策、行業(yè)標準、企業(yè)狀況等，推進制度改革，為企業(yè)構(gòu)建合理內(nèi)部控制指標體系，以此來提升內(nèi)部控制評價與審計的有效性。當前，大部分國有企業(yè)內(nèi)部控制評價、審計更多集中在流程性、合規(guī)性方面，其效果存在一定局限，應(yīng)探索內(nèi)部控制評價、審計指標精準量化的可能性，將企業(yè)各部門內(nèi)控指標進行清晰量化，提高內(nèi)部控制評價、審計的有效性。在制度體系完善的基礎(chǔ)上，還應(yīng)賦予內(nèi)控評價、審計機構(gòu)必要權(quán)利，直接對企業(yè)決策層負責，受企業(yè)決策層管理、考核，提升內(nèi)控評價、審計的有效性。

內(nèi)部控制評價、審計還需在方式、方法上進行創(chuàng)新，充分利用信息技術(shù)優(yōu)勢，結(jié)合財務(wù)系統(tǒng)等各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)建內(nèi)部控制評價、審計信息化平臺，加強對相關(guān)數(shù)據(jù)信息進行全面分析，為內(nèi)部控制評價、審計提供數(shù)據(jù)化依據(jù)，逐步提高國有企業(yè)內(nèi)部控制的水平。