戰(zhàn)略創(chuàng)新是讓企業(yè)持續(xù)增長以及跨越式增長的最好辦法。凡是做得大、走得遠的企業(yè)，大多都是能夠持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)。

我從1991年加入長城汽車，陪伴長城汽車30多年，見證長城汽車從負債到成為千億級品牌，我個人從銷售助理到公司總裁，早已學會了時刻迎接挑戰(zhàn)和變化。如今再次跨界進入新能源汽車領域，擔任小鵬汽車總裁，很多人問我是如何適應角色和職業(yè)轉(zhuǎn)變的。從職場成長來說，從銷售到管理層，其實就是一個好的運動員到一個教練員的角色轉(zhuǎn)變，個人要有很好的專業(yè)素養(yǎng)，才有資格成為管理者。

從一個執(zhí)行者變成管理者，還要擁有更高、更全面的管理能力，包括指揮作戰(zhàn)和駕馭全局的能力。誰也不是天生的管理者，需經(jīng)過后天培養(yǎng)鍛煉，結(jié)合實踐經(jīng)驗。但每個人長板、短板都不一樣，所以要加強的部分也是因人而異。

對我來說，最實用的辦法就是：勤能補拙。具體來說可以分為三個階段：

第一，業(yè)務驅(qū)動管理。要想成為一個管理者，首先要在專業(yè)度上握住業(yè)務的脈搏，再去握住管理的脈搏，也就是管理和業(yè)務高度匹配，基于業(yè)務目標驅(qū)動任務管理，這是一個最基本的方法。第二，打開思維天窗。管理者的學習思維必不可少，不管是專業(yè)知識還是管理知識。從我自身感受而言，正是我們學習了定位的方法論，長城汽車才選擇了聚焦策略，才有了后面跨越式的增長，所以學會借鑒、打開思維的天窗非常重要。第三，管理思維進階。管理者要不斷上臺階，如何從一個教練員成為一個指揮員，做銷售總監(jiān)和公司總裁的區(qū)別是什么？一個顯著的差異就是，對企業(yè)戰(zhàn)略的觀察和洞見性要求更高。

所以，個人成長就是從一個圈層突破到更大的圈層。當你站在更高的維度往下看，就是能量和經(jīng)驗的積累。就我個人職業(yè)而言，不管是職業(yè)角色還是領域的轉(zhuǎn)變，都是一個終身學習、不斷破圈的過程。

加入小鵬汽車，不僅是我個人職業(yè)生涯的一次重要轉(zhuǎn)變，也是讓我在產(chǎn)業(yè)鏈更龐雜、更具互聯(lián)網(wǎng)思維的新能源汽車領域，去實踐、論證和升級自己戰(zhàn)略思維的一次重要機會。做企業(yè)戰(zhàn)略是為了洞見更好的機會，企業(yè)戰(zhàn)略要解決企業(yè)發(fā)展的內(nèi)核動力問題。一個企業(yè)的核心競爭力是什么？核心競爭力可以創(chuàng)造什么樣的價值？圍繞這些價值，如何把品牌和市場做大做強？戰(zhàn)略就是指導企業(yè)增長的關鍵。

很多企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，往往只做數(shù)字上的提升，比如完成多少營業(yè)額，增加多少新用戶等，沒有真正去做企業(yè)戰(zhàn)略上的創(chuàng)新。戰(zhàn)略創(chuàng)新是讓企業(yè)持續(xù)增長以及跨越式增長的最好辦法。凡是做得大、走得遠的企業(yè)，大多數(shù)都是能夠持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)。

企業(yè)戰(zhàn)略的形成應該是由外而內(nèi)，但戰(zhàn)略的落地應該是由內(nèi)而外。很多企業(yè)在戰(zhàn)略制定后，一到落地環(huán)節(jié)就容易跑偏。如何保證企業(yè)戰(zhàn)略的落地不搖擺、不跑偏？我覺得企業(yè)需要具備三種能力：不騎墻的決策共識力，就是建立理論方法認知，讓決策層和執(zhí)行層達成共識，深度理解戰(zhàn)略價值和目標，保證團隊勁往一處使，戰(zhàn)略不跑偏；不走樣的執(zhí)行力，這考驗企業(yè)對戰(zhàn)略定位的堅守力、對戰(zhàn)略目標的糾偏力、對“做什么”“為什么做”的信任力；不推諉的組織協(xié)同力，這考驗的是企業(yè)機制、流程、文化，團隊不僅要有綁定任務成功的激勵機制、追溯任務失敗的連坐機制，還有打造組織協(xié)同的流程模式。

總之，想要打勝仗，離不開各部門之間的協(xié)同配合。做好配套激勵、資源配置和部門分工，才能最大化調(diào)動生產(chǎn)力。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）