咸曉敏

隨著我國社會(huì)的高速發(fā)展，基于社會(huì)層面的需求，醫(yī)院開始有意識(shí)、有計(jì)劃地引入各種先進(jìn)的管理理念、方法等，其中精細(xì)化管理理念因其在實(shí)際管理中的高效性、易行性等特征而受到更多的關(guān)注，且取得了較好的實(shí)效，提升了醫(yī)院全方位的管理水平，加強(qiáng)了醫(yī)院內(nèi)部控制、資源協(xié)調(diào)、降低了不必要的成本，一定程度上為醫(yī)院創(chuàng)造了更大的經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益。文本在探究精細(xì)化管理理念的具體應(yīng)用時(shí)，先解析了精細(xì)化管理理念的具體定義與應(yīng)用意義，以此來提升對(duì)其的重視程度，后續(xù)在文章核心部分展開探究時(shí)，先確定了精細(xì)化管理目標(biāo)，以目標(biāo)來引導(dǎo)后續(xù)精細(xì)化管理理念應(yīng)用過程，并通過制定精細(xì)化管理制度規(guī)范不同層級(jí)人員的管理方法，提升管理標(biāo)準(zhǔn)程度，再依次從門診、檔案、后勤這三個(gè)關(guān)鍵部分探索了精細(xì)化管理理念的具體應(yīng)用方法，最后通過搭建精細(xì)化管理平臺(tái)來總覽相關(guān)管理事務(wù)，提升管理效果。預(yù)期經(jīng)過以上的管理進(jìn)程，能大幅提升醫(yī)院管理水平、內(nèi)部控制程度，對(duì)醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來說極為有利。

1 精細(xì)化管理概述

精細(xì)化管理，指的是在社會(huì)分工、服務(wù)質(zhì)量精細(xì)化實(shí)施后所產(chǎn)生的一種新穎的現(xiàn)代化管理形式，對(duì)提升管理質(zhì)量、效率來說具有一定的促進(jìn)作用[1]。本質(zhì)上來說，精細(xì)化管理體現(xiàn)的是一種工作理念、管理文化，需企業(yè)或者單位全體人員參與其中，規(guī)范自身行為、遵守規(guī)章制度、做好本職工作，及時(shí)明確可能面臨的問題、困境、阻礙等，并第一時(shí)間予以解決，避免因此而帶來的損失。

2 醫(yī)院精細(xì)化管理意義

2.1 提升服務(wù)效率

在醫(yī)院管理進(jìn)程中，引入精細(xì)化管理理念，優(yōu)化醫(yī)院服務(wù)流程、降低服務(wù)成本、提升服務(wù)效率，減少重復(fù)、不必要的環(huán)節(jié)，及時(shí)關(guān)注到患者在就診、住院等方面的意見與建議，反饋到后續(xù)的管理中，以此來提供更大的便利，對(duì)于醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展來說有更好的作用。

2.2 提升患者滿意度

進(jìn)行精細(xì)化管理，可從患者的角度出發(fā)，優(yōu)化醫(yī)院資源配置、重新調(diào)整就醫(yī)流程，大幅度降低患者的等待時(shí)間，協(xié)調(diào)各個(gè)部門間的關(guān)聯(lián)，注重信息共享、溝通交流，讓患者享受更舒心的醫(yī)療服務(wù)，提升患者滿意度[2]。

2.3 提升醫(yī)院管理水平

將精細(xì)化管理理念滲透到醫(yī)院門診、后勤、財(cái)務(wù)等各個(gè)方面，加強(qiáng)醫(yī)院對(duì)各個(gè)流程的內(nèi)化控制，節(jié)約發(fā)展成本，注重對(duì)各個(gè)部門的指導(dǎo)、規(guī)范作用，避免因人員、制度等因素而引發(fā)的管理誤差，提升管理水平[3]。

3 依托精細(xì)化管理理念的醫(yī)院管理措施

雖然在以往的管理進(jìn)程中，有很多醫(yī)院已經(jīng)引入了精細(xì)化管理理念，但大多會(huì)因目標(biāo)不明確、制度不完善等因素而未發(fā)揮出精細(xì)化管理的全部效能。基于此，在其他研究的基礎(chǔ)上，提出以下精細(xì)化管理措施。

3.1 確定精細(xì)化管理目標(biāo)

確定精細(xì)化管理目標(biāo)，指導(dǎo)醫(yī)院精細(xì)化管理進(jìn)程，主要包括：

（1）“六精”目標(biāo)：日常工作精準(zhǔn)執(zhí)行、崗位職責(zé)精準(zhǔn)定位、培養(yǎng)精英人才、掌握信息化管理精髓、成本核算精算、打造醫(yī)療服務(wù)精品[4]。

（2）“六細(xì)”目標(biāo)：管理細(xì)，在建立健全醫(yī)院管理體系的基礎(chǔ)上，將管理工作覆蓋到醫(yī)院各個(gè)區(qū)域、各個(gè)流程、各個(gè)部門，實(shí)現(xiàn)“處處有管理、事事見管理”的目標(biāo)；制度細(xì)，結(jié)合醫(yī)院日常管理開展情況，針對(duì)性地制定管理制度，提升制度的可行性、可操作性、覆蓋性、先進(jìn)性等，逐步形成一套細(xì)化、完善的制度體系；標(biāo)準(zhǔn)細(xì)，要求日常工作事事有標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行相關(guān)舉措；服務(wù)細(xì)，在日常工作中注重細(xì)節(jié)，進(jìn)行醫(yī)療服務(wù)療程再造，提升服務(wù)內(nèi)涵、能力；流程細(xì)，對(duì)醫(yī)院每個(gè)管理流程細(xì)化質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間安排、前后銜接，保證流程順暢；獎(jiǎng)懲細(xì)，管理工作中結(jié)合制度、標(biāo)準(zhǔn)要求落實(shí)考核措施，制定詳細(xì)的考核細(xì)則，保持公平機(jī)制，提升醫(yī)院?jiǎn)T工積極性。

（3）“六化”目標(biāo)：管理動(dòng)態(tài)化、服務(wù)人性化、管理科學(xué)化、運(yùn)行信息化、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、考核定量化。

3.2 制定精細(xì)化管理制度

制定精細(xì)化管理制度，提升醫(yī)院管理強(qiáng)度，包括以下要點(diǎn)。

（1）人員管理制度。結(jié)合管理目標(biāo)，進(jìn)行目標(biāo)的分化、細(xì)化，使其覆蓋到各個(gè)部門、各個(gè)科室、各個(gè)崗位，確保所有人員皆能承擔(dān)對(duì)應(yīng)的小目標(biāo)，以小目標(biāo)來引領(lǐng)醫(yī)院?jiǎn)T工的日常工作，形成完整的管理體系，以此來確保能按期完成精細(xì)化管理目標(biāo)；按照員工目標(biāo)完成程度，對(duì)其進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并將員工在日常工作中的態(tài)度、貢獻(xiàn)、個(gè)人失誤、考勤等各個(gè)方面納入考核范疇內(nèi)，以此來形成對(duì)員工全方位的校核，形成對(duì)員工的正面激勵(lì)作用，并提升其對(duì)于精細(xì)化管理的重視程度，能將其落實(shí)到自身的日常工作中[5]。

（2）崗位責(zé)任制度，為徹底解決以往醫(yī)院管理中存在的一崗多職、一職多崗的問題，落實(shí)崗位責(zé)任制度，包括：院長(zhǎng)，全面領(lǐng)導(dǎo)醫(yī)院工作，包括總務(wù)、基建、財(cái)務(wù)、人事、預(yù)防、科研、教學(xué)、醫(yī)療等；制定發(fā)展規(guī)劃、工作計(jì)劃、改革方案等；副院長(zhǎng)，在院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下，分管醫(yī)技、護(hù)理、醫(yī)療等科室工作，督促技術(shù)操作規(guī)程、醫(yī)療常規(guī)、醫(yī)療制度執(zhí)行情況；深入科室，掌握診斷、治療、護(hù)理情況，領(lǐng)導(dǎo)危重患者的會(huì)診、搶救工作；醫(yī)院辦公室，負(fù)責(zé)文秘工作與行政公文的收發(fā)、審核、登記、傳遞、保管、利用、傳閱等；協(xié)助院長(zhǎng)、副院長(zhǎng)處理各項(xiàng)行政事務(wù)，并按照院長(zhǎng)要求、指示，負(fù)責(zé)編制各項(xiàng)制度，監(jiān)督落實(shí)情況；醫(yī)務(wù)科工作職責(zé)，制定醫(yī)療工作計(jì)劃、進(jìn)行工作總結(jié)；針對(duì)醫(yī)院醫(yī)療過程中可能出現(xiàn)的故障、差錯(cuò)等制定預(yù)案，提前應(yīng)對(duì)，避免出現(xiàn)醫(yī)療糾紛，確定人員責(zé)任，降低負(fù)面影響[6]。

（3）完善財(cái)務(wù)制度，綜合分析醫(yī)院當(dāng)下所行制度的不足、缺漏等，進(jìn)行針對(duì)性的彌補(bǔ)與完善，主要包括：預(yù)算管理制度，落實(shí)“核定收支、定項(xiàng)補(bǔ)助、超支不補(bǔ)、結(jié)余按規(guī)定使用”的預(yù)算管理辦法，嚴(yán)格遵循全面預(yù)算管理機(jī)制，將預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算決算、預(yù)算分析、預(yù)算考核等納入制度體系中，要求財(cái)務(wù)人員按照制度條例完成預(yù)算過程；收入管理，執(zhí)行收支兩條線管理機(jī)制，以收入為例，主要包括門診收入、住院收入，可進(jìn)行分類管理，納入不同管理模塊，以門診收入來說，分為藥品收入、衛(wèi)生材料收入、手術(shù)收入、檢查收入、掛號(hào)收入等。

3.3 門診精細(xì)化管理

門診作為醫(yī)院重要部門，亦是精細(xì)化管理實(shí)施的重點(diǎn)對(duì)象，可從以下數(shù)點(diǎn)落實(shí)。

（1）進(jìn)行門診治療管理，增強(qiáng)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)精細(xì)化管理意識(shí)，健全“決策-控制-執(zhí)行”三級(jí)管理體系，結(jié)合醫(yī)院當(dāng)前的門診管理現(xiàn)狀，提出相關(guān)問題，定期總結(jié)、持續(xù)整改。

（2）提供預(yù)約診療服務(wù)，完善自助機(jī)、手機(jī)APP、支付寶、微信、現(xiàn)場(chǎng)、電話、網(wǎng)站等多種預(yù)約就診方式，執(zhí)行分時(shí)段預(yù)約掛號(hào)條例，讓患者的預(yù)約時(shí)間能精準(zhǔn)到5 min以內(nèi)，以此來協(xié)助患者合理地安排自身時(shí)間。推出爽約管理、退號(hào)管理機(jī)制，引導(dǎo)患者在預(yù)約時(shí)間段內(nèi)有序就診、檢查；通過醫(yī)務(wù)人員推薦、制作并播放宣傳短片等形式，提升群眾對(duì)預(yù)約診療服務(wù)的知曉率[7]。

（3）優(yōu)化檢查檢驗(yàn)流程，通過預(yù)約系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)住院患者、門診患者錯(cuò)峰檢查；引入云影像系統(tǒng)，擺脫膠片限制，讓門診醫(yī)生能直接獲取患者影像資料，加速門診流程。

（4）提升門診診療能力，為滿足不同患者就診需求，針對(duì)疑難患者就醫(yī)特征、需求等，搭建多學(xué)科門診診療團(tuán)隊(duì)，為肝膽疾病、淋巴結(jié)疾病、肺結(jié)節(jié)等提供全鏈條式服務(wù)。調(diào)研各專業(yè)學(xué)科發(fā)展情況，結(jié)合醫(yī)院整體實(shí)力，適時(shí)推出血栓防治門診、肝病門診、記憶門診等特色門診，推進(jìn)醫(yī)院亞門診發(fā)展。

3.4 檔案精細(xì)化管理

檔案精細(xì)化管理，主要包括以下幾點(diǎn)。

（1）細(xì)化檔案管理標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合檔案特性、內(nèi)容等，將日常管理細(xì)化為多種標(biāo)準(zhǔn)，每項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)滿足對(duì)應(yīng)的準(zhǔn)確性、完善性，各檔案由各部門負(fù)責(zé)，如財(cái)務(wù)部掌管財(cái)務(wù)檔案、人事部掌握人事檔案。

（2）細(xì)化檔案管理流程，以檔案整理來說，可設(shè)定為：檔案收集→檔案分難度→確定檔案歸檔范圍→確定檔案分類→檔案立卷→確定檔案保管年限→進(jìn)行檔案排列→檔案裝訂→檔案編號(hào)→檔案數(shù)頁碼→檔案裝盒→檔案編目→放置備考表→上架[8]。

（3）電子檔案建設(shè)，針對(duì)紙質(zhì)檔案保存不易、成本較高、易被損害的問題，執(zhí)行紙質(zhì)檔案、電子檔案管理共行的舉措，有機(jī)整合醫(yī)院數(shù)字檔案資源，將檔案數(shù)據(jù)開放與共享納入數(shù)字檔案室建設(shè)的整體規(guī)劃之中，建設(shè)數(shù)字化平臺(tái)時(shí)增加相應(yīng)功能；綜合考慮各類資源間的共聯(lián)性，減少重復(fù)性的數(shù)字化資源轉(zhuǎn)換，短時(shí)間內(nèi)完成數(shù)字檔案轉(zhuǎn)換，避免影響正常使用。如此可讓醫(yī)院各項(xiàng)檔案信息一目了然，給管理工作帶來較大便利。

3.5 后勤精細(xì)化管理

有效地后勤精細(xì)化管理措施，對(duì)于保障醫(yī)療資源供應(yīng)，推動(dòng)醫(yī)院穩(wěn)定發(fā)展來說極為重要。主要包括以下幾點(diǎn)。

（1）在管理方式上，引入“四位一體”管理機(jī)制，即四個(gè)公司、一個(gè)整體，包括餐飲服務(wù)公司、運(yùn)營維修公司、物業(yè)管理公司、安保服務(wù)公司等，其中餐飲服務(wù)公司負(fù)責(zé)醫(yī)院的食堂管理工作，運(yùn)營維修公司負(fù)責(zé)各項(xiàng)醫(yī)療設(shè)備、常規(guī)設(shè)備的運(yùn)行、維修工作，物業(yè)管理公司負(fù)責(zé)掛號(hào)收費(fèi)、醫(yī)輔運(yùn)送、導(dǎo)醫(yī)導(dǎo)診、伺梯導(dǎo)乘、保潔綠化等工作，安保服務(wù)公司負(fù)責(zé)日常安保、消防整治工作[9]。

（2）服務(wù)精細(xì)化管理，引入專業(yè)人員加入后勤管理團(tuán)隊(duì)，改變以往傳統(tǒng)管理模式下的不足，讓專業(yè)的人干專業(yè)的事；進(jìn)行規(guī)范服務(wù)用語培訓(xùn)，提升后勤人員的服務(wù)意識(shí)，加強(qiáng)其與其他相關(guān)部門的配合，提供更好的服務(wù)項(xiàng)目，以醫(yī)廢處理為例，可引入智能醫(yī)療廢物管理系統(tǒng)，規(guī)范醫(yī)療廢物回收流程，避免出現(xiàn)醫(yī)療廢物遺留、不規(guī)范處理的情況。

（3）落實(shí)“三級(jí)巡檢+專人專管”機(jī)制，主管院領(lǐng)導(dǎo)每月按時(shí)檢查，職能科室半月檢查一次，而第三方公司分管人員每周檢查一次，在層層檢查下，確保后勤管理到位。引入策劃-實(shí)施-檢查-措施（Plan-Do-Check-Action ，PDCA）循環(huán)管理機(jī)制，保證后勤管理操作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范流程化、制度體系化。

（4）人員精細(xì)化管理，后勤服務(wù)質(zhì)量的提升需以人員為支撐，以保潔部門為例，在醫(yī)院各個(gè)樓層設(shè)置專職崗位、專人，劃定每個(gè)人的負(fù)責(zé)區(qū)域，按照要求完成保潔工作，參考國家設(shè)定的醫(yī)院保潔標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行考核，以此來不斷提升后勤管理質(zhì)量。

3.6 搭建精細(xì)化管理平臺(tái)

靈活應(yīng)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)、計(jì)算技術(shù)、模擬技術(shù)、人工智能技術(shù)等，搭建精細(xì)化管理平臺(tái)，將醫(yī)院各個(gè)方面的事務(wù)納入其中，執(zhí)行一體化管理機(jī)制，這對(duì)于強(qiáng)化醫(yī)院管理力度、提升管理效果、降低管理難度來說有著較好的作用?？砂凑漳K化方式布置平臺(tái)各項(xiàng)功能，主要包括以下幾點(diǎn)。

（1）權(quán)限管理：用戶通過賬號(hào)、密碼登錄平臺(tái)，具備不同權(quán)限，可進(jìn)入指定功能模塊，以此來保障醫(yī)院信息安全[10]。

（2）綜合業(yè)務(wù)管理：聚焦公文管理、督察督辦管理、會(huì)議管理等多個(gè)應(yīng)用模塊，覆蓋醫(yī)院多個(gè)應(yīng)用場(chǎng)景，無需切換系統(tǒng)，確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)高效落實(shí)[11]。

（3）人事管理：聚焦醫(yī)院當(dāng)前人事管理痛點(diǎn)，優(yōu)化醫(yī)院用工結(jié)構(gòu)，通過大數(shù)據(jù)技術(shù)打造選、用、育、留人才閉環(huán)合理分配資源與精力，涵蓋醫(yī)院的職工和干部檔案、人員招聘、入轉(zhuǎn)調(diào)離、勞動(dòng)合同、人事服務(wù)、醫(yī)風(fēng)醫(yī)德評(píng)價(jià)、部門科室學(xué)習(xí)培訓(xùn)、績(jī)效薪資等模塊內(nèi)容。

（4）采購管理：支持大量備貨材料的按月集中采購，也可支持用量少的材料臨時(shí)或者緊急采購；靈活的采購模式，支持由采購部統(tǒng)一下單采購，也可以由臨床科室根據(jù)需要自己下單，然后由采購部審核下單采購；支持采購多級(jí)審批管理，如科主任審批、采購員審批、分管院領(lǐng)導(dǎo)審核[12]。

（5）醫(yī)務(wù)管理：科研項(xiàng)目，統(tǒng)計(jì)醫(yī)院醫(yī)療資源數(shù)據(jù)，搭建覆蓋科研人員、科研經(jīng)費(fèi)、科研課題、科研成果、績(jī)效考核等內(nèi)容的全生命周期功能模塊，實(shí)現(xiàn)科研項(xiàng)目從申報(bào)到歸檔的全過程追溯與管理。護(hù)理管理，采集護(hù)理狀況，及時(shí)上報(bào)系統(tǒng)，結(jié)合實(shí)際情況，給出處理建議。

（6）資產(chǎn)管理：對(duì)醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備、辦公用品等物資展開可視化、動(dòng)態(tài)管理，設(shè)備物資使用狀態(tài)清楚、權(quán)責(zé)明確，資金節(jié)約、好查好管。

（7）業(yè)財(cái)融合模塊：人力資源應(yīng)用，包括人事管理、招聘管理、考勤排班管理、薪酬管理、員工發(fā)展管理；財(cái)務(wù)應(yīng)用，總賬管理、財(cái)務(wù)合并、資金管理、應(yīng)付管理、應(yīng)收管理、智慧報(bào)銷管理；運(yùn)營管理平臺(tái)，全面預(yù)算管理、績(jī)效管理、科室成本管理、項(xiàng)目成本管理、病種成本管理等[13]。

（8）數(shù)據(jù)中心，通過大數(shù)據(jù)搜集醫(yī)院管理進(jìn)程中產(chǎn)生的各項(xiàng)數(shù)據(jù)，如人力資源數(shù)據(jù)、病案數(shù)據(jù)、檔案數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)、設(shè)備與材料數(shù)據(jù)、物流數(shù)據(jù)等，按照人員行政科室、病組分組結(jié)果、耗材類型等分類統(tǒng)計(jì)。

（9）其他，除了上述各項(xiàng)系統(tǒng)外，還包括工作門戶管理、辦公自動(dòng)化（office automation，OA）辦公系統(tǒng)、醫(yī)院文檔中心、醫(yī)療事務(wù)管理、感染報(bào)告管理、醫(yī)患關(guān)系通道、二次開發(fā)管理、流程配置管理、平臺(tái)框架管理等。

3.7 精細(xì)化績(jī)效管理

醫(yī)院績(jī)效管理主要針對(duì)的是醫(yī)師，在對(duì)其進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，可細(xì)化出醫(yī)師管理中涉及的相關(guān)數(shù)據(jù)內(nèi)容，通過日常調(diào)查、綜合匯總、大數(shù)據(jù)提取，進(jìn)行醫(yī)師評(píng)價(jià)，主要包括以下幾點(diǎn)。

（1）過程工作量統(tǒng)計(jì)：門診人次、門診電子病歷使用率、開出住院證數(shù)量。

（2）門急診工作量統(tǒng)計(jì)：急診、專家門診、普通門診[14]。

（3）住院患者工作量統(tǒng)計(jì)：住院醫(yī)師、主治醫(yī)師、主任／副主任醫(yī)師。

（4）手術(shù)量統(tǒng)計(jì)：日間手術(shù)、一級(jí)手術(shù)、二級(jí)手術(shù)、三級(jí)手術(shù)、四級(jí)手術(shù)。

（5）醫(yī)師疾病診斷相關(guān)分組（diagnosis related groups,DRG）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：能力（DRG 病組數(shù)、病例組合指數(shù)、總權(quán)重）、安全（高風(fēng)險(xiǎn)組死亡率、中風(fēng)險(xiǎn)組死亡率、低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率）、效率（時(shí)間消耗指數(shù)、費(fèi)用消耗指數(shù)）、入組情況（未入組例數(shù)、入組例數(shù)、入組率）；主診組醫(yī)師-DRG 病組評(píng)價(jià)：費(fèi)用指標(biāo)（護(hù)理費(fèi)用、醫(yī)療費(fèi)用、醫(yī)技費(fèi)用、藥耗費(fèi)用、耗材費(fèi)用、藥費(fèi)費(fèi)用、住院費(fèi)用等）、時(shí)間指標(biāo)（術(shù)前平均住院日、平均住院日、時(shí)間消耗指數(shù)）、權(quán)重/病例組合指數(shù)、例均醫(yī)保DRG 結(jié)算盈虧、DRG 病組出院例數(shù)占比等[15]。

（6）全院重點(diǎn)耗材用量：月份、科室、科室出院用量排名、科室出院耗材用量、科室出院用量與全院用量占比、出院用量與上期出院用量環(huán)比、出院醫(yī)療收入與上期出院醫(yī)療收入環(huán)比、例均該類耗材費(fèi)用。綜合以上各項(xiàng)數(shù)據(jù)參數(shù)，執(zhí)行對(duì)醫(yī)師的精細(xì)化績(jī)效管理，以此來設(shè)定醫(yī)師的薪酬、獎(jiǎng)金等，形成對(duì)醫(yī)師的正面激勵(lì)作用。

綜上所述，文章就依托精細(xì)化管理理念的醫(yī)院管理開展措施進(jìn)行了重點(diǎn)論述與分析，以上提出的各項(xiàng)策略在實(shí)際落實(shí)中具有較大的可行性、有效性，需給予其足夠的重視，明確各項(xiàng)對(duì)策的優(yōu)勢(shì)與不足，發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)、彌補(bǔ)不足，完善醫(yī)院精細(xì)化管理體系，如此才能滿足醫(yī)院不同階段的發(fā)展需求。