人們常用“百年未有之大變局”形容當前的環(huán)境，而組織如何在變化中求存與發(fā)展？如何在變化中作出有效決策？一直以來都是管理研究與實踐的基礎性議題。美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院的丹尼爾·利文索爾教授，是全球組織與戰(zhàn)略管理大師，對此作了深刻解讀。作為全球領先學者，利文索爾建構了“適應與學習”“演化戰(zhàn)略”等理論，并與韋斯利·科恩共創(chuàng)“吸收能力”理論。同時，利文索爾教授的最新研究，將戰(zhàn)略規(guī)劃與生物演化的思想進行整合，提出“孟德爾式經理人”的理論視角。這些深刻的研究洞見，為一般管理、組織科學、戰(zhàn)略管理等各個領域的研究與實踐，提供了豐富且寶貴的思想財富。

2022年11月，我有幸拜訪利文索爾教授。在深度學習并理解這位全球領先學者學術思想精髓的基礎上，在沃頓對他進行了一次訪談，請他對組織與戰(zhàn)略管理研究的未來發(fā)展，以及大變局下中國與世界企業(yè)的管理實踐作出展望。如下為采訪內容，以饗讀者。

利文索爾教授不僅分享了其對每個問題的思考與理論洞見，更在本文英文稿的定稿過程中幫助做了細致的修改！此外，在與其共同完善采訪稿的過程中，我曾用“杰出的大師”、“偉大的思想”等詞匯描述利文索爾教授及其研究。因其研究貢獻在全球組織與戰(zhàn)略管理中的重要價值，他完全配得上這樣的美譽。然而，利文索爾教授刪去了這些譽美之詞，僅把自己定位為領域中的一位領先學者，傳遞著一份平和與謙遜。特此致以敬意！

思想的源起

梅亮：尊敬的利文索爾教授，您是全球經濟與管理學界最杰出的學者之一，在組織學習、復雜系統(tǒng)、創(chuàng)新與產業(yè)演化等研究領域作出重要貢獻。能否請您介紹一下您研究和思想的源起與背景？您有“卡內基學派”的背景，這一學派及其研究范式對您的思想有無影響？

利文索爾：謝謝你的介紹。我一開始是學習經濟學的，然后接觸了一些你提到的卡內基學派的研究，促使我與詹姆斯·馬奇一起工作，并在斯坦福大學取得博士學位。因此，我深受詹姆斯·馬奇和他觀點的影響。這一印記使得我的研究以卡內基學派范式為基礎，并更多聚焦行為研究視角思考公司及其決策的問題。

此外，我在硅谷長大的經歷也對我的研究產生了深刻的影響。我的父親獲得斯坦福大學物理學博士學位，并在斯坦福大學工程學院取得終身教授的頭銜。這個背景使得我非常關注“技術變革”的研究。在我的思想中，我對于“學習與適應”概念的整合思考，以及對“技術變革”的研究興趣，主要源自于我的學術訓練以及個人特定成長背景兩個方面的影響。

梅亮：許多中國學者，最開始了解您的思想，是一篇經典的、引用率最高的論文，關于“吸收能力”的研究。中國的研究人員尊重且熟讀這篇有見地的論文，從學習視角強調了“吸收能力”，并討論其對生產力和效率等公司績效的重要性，能否向讀者做一個背景介紹？

利文索爾：首先，討論一下我如何形成關于“吸收能力”的想法可能是非常有用的。我接受過經濟學的訓練，并對“學習”的想法感興趣。讓我印象深刻的是，許多經濟學文獻將“知識”視為理所當然的存在。知識客觀存在，如果其不受專利保護，它就是你的了。許多人思考知識的學習問題時猶如一位初級教師，想法比較天真。你可以跑過來告訴我一些生物化學的秘密，但即便你告訴我了，它仍然是一個秘密，因為我缺乏必要的知識和理解。因此，我對了解公司如何駕馭這種學習和創(chuàng)新的挑戰(zhàn)很感興趣。

科學領域是很廣泛的，而且發(fā)展迅速。你認為與你的公司無關的部分技術和科學，三年后可能會與你的公司密切相關。吸收能力為公司提供了一個“窗口”，用于可能與公司產品及服務密切相關的新興技術。即使公司沒有進行基本的創(chuàng)新，一些新技術也會改變現狀。例如，如果你是一個智能手機制造商，你可能會選擇改變你的顯示技術。因此，公司需要這個“窗口”，需要有能力與相應的新興科學領域建立聯系并利用它，以提升你的產品。由此，一個企業(yè)的相關技術基礎越富有變化、越多樣，吸收能力就越重要，因為它允許企業(yè)在其產業(yè)的技術基礎發(fā)生變化時保持活力與相關性。

變革在于學習與適應

梅亮：您長期關注“組織變革”這一基礎性議題，且您關于“組織變革”的討論與組織適應和演化理論中的“變異和選擇”討論有關。圍繞“組織變革”的研究，您試圖解釋的根本問題是什么？相關的理論支柱或基礎假設又是什么？

利文索爾：從一個廣泛的抽象層面上看，我們?yōu)槭裁磿淖兏?？存在兩種基本的解答。第一種解答認為，世界是復雜的，沒有理由能夠假定任何個人或任何組織找到了某種理想的解決方案。第二種解答認為，世界在不斷變化。假設一個企業(yè)已經識別出某種適當的產品與服務，但這些產品、服務甚至背后的方法論在未來的某個時候可能不再有用了。由此，我認為，在一個復雜、不斷變化的世界中，企業(yè)行動的核心挑戰(zhàn)在于認識到“學習和適應是最本質的”。與之相反，其他人可能會主張，企業(yè)經理人明確一個首選戰(zhàn)略以及激勵人們執(zhí)行這個戰(zhàn)略，才是最根本的問題。但我更傾向于認為，根本的問題在于“構成最佳應對方法的因素是什么”，人們需要嘗試開發(fā)并設計系統(tǒng)，以有效地應對復雜與變化世界中企業(yè)行動的挑戰(zhàn)。

梅亮：對于“適應”這個基礎性議題，您提出了相關研究問題，首先就是討論“結構對適應和選擇的重要影響”，您開發(fā)了相關學術概念，包括：接近可分解的系統(tǒng)、扁平式和層級式的結構，以及自主式和多權力式的結構等。您如何看待組織結構，以及結構對于適應的重要性？

利文索爾：我認為，組織是復雜的適應性系統(tǒng)。這意味著一個組織包含多個層次。同時，考慮系統(tǒng)要素如何相互作用是非常重要的。我認為，系統(tǒng)如何具有適應性是眾多組織挑戰(zhàn)中的重要議題之一，而單一要素與組件對系統(tǒng)整體有效性的影響不那么顯著。

很多人都熟悉詹姆斯·馬奇1991年關于“探索和利用”的論文。該論文模型的一個有趣特征在于：個體層面的快速學習對于組織學習來說往往是失靈或無效的。個體層面的快速學習會減少組織內部觀點的多樣性，進而限制整個組織系統(tǒng)的學習與適應程度。基于此，當我思考組織設計及其所需的要素時，我試圖從組織作為一個整體的角度進行考察。我不專注于首席執(zhí)行官或經理人個體。相反，我關注的問題是：組織作為一個集體是如何運作的。組織中不同的人會接觸到環(huán)境的不同部分，帶來不同的專業(yè)知識。這樣雖然會導致任務分離，但關鍵的問題在于這些要素如何共同作用，從而導致支持學習和適應的組織系統(tǒng)變得更有效或更低效。

梅亮：在學習和適應過程中，公司面臨的哪些挑戰(zhàn)可能是最為重要的？組織管理者應該如何做以提升適應性？

利文索爾：我認為，有很多挑戰(zhàn)，讓我舉幾個例子。我在自己早期的一些工作中談到了“學習的近視問題”。學習是基于反饋的，但強反饋往往存在于時間上接近的東西。比如，公司是否在本周或本季度實現了銷售業(yè)績，但眼前的反饋可能并不能特別說明長期的績效結果。這就是為什么馬奇和我談到了“學習的近視問題”，一個簡單的反饋系統(tǒng)會使你的組織變得非常短視。

所以，我們力圖將學習視為對某些特定任務環(huán)境的改進。這樣的看法是合乎邏輯的。比如，你的組織正在運行一條生產線，你做了一些局部性試驗，這種學習對如何改變今后的生產過程具有指導意義，但這需要考慮更多的創(chuàng)新努力或探索性努力。對于更多的創(chuàng)新努力，短期的反饋可能會出現，人們應該對這種反饋作出反應，但同時也需要認識到，這可能并不反映新舉措的長期前景。

這是一個普適性的問題。所以，我在最近的一些工作中談到組織是一個“人工選擇”環(huán)境的想法。某種程度上，組織可以創(chuàng)建與直接市場結果有一定區(qū)別的指標和反饋基礎。即使最初的直接市場結果可能不是很有利，但其下一代（產品或服務）可能會大獲成功。此外，可能還能找到其他標志物，表明潛在的進展。這里的挑戰(zhàn)在于：組織確實得到了反饋，人們想要針對這種反饋進行學習，但這種最初的反饋對長期潛力的指示性可能相當難于解釋。

梅亮：我是否可以這樣理解：“學習”在促進適應的動態(tài)性方面起著基礎性作用？您在一項關于“適應的動態(tài)性”的研究中，強調了選擇、多樣性和可塑性，您是如何看待這些理論支柱的？

利文索爾：我們在組織層面上思考適應的問題。簡單來說，我們可以考慮兩種不同的方法。

第一種是組織可以列出一些提議舉措，并評估、強化其中的一些提議舉措，將資源從其他提議舉措中抽調出來。由此，組織形成一組提議舉措，有一些變得愈發(fā)重要得以推進，有些則被淘汰了。

組織適應的另一種方式，則是在單個提議舉措中尋求改變。一個突出例子是圍繞精益創(chuàng)業(yè)公司的討論，人們談論“樞軸”的想法。精益創(chuàng)業(yè)公司在任何一個時間點都會有一個單一的提議舉措。但三個月后，我們可能會發(fā)現這項技術并非我們想象的那樣有前途，或者發(fā)現客戶對產品的反應并不符合組織的想象。組織由此可能重新思考，改變一些元素、功能，或者改變組織的目標市場。因此，精益創(chuàng)業(yè)公司關注的單一的提議舉措，其在不同的時間是不斷變化的。這種動態(tài)性構成了可塑性。

一個組織的適應性可能需要嵌入以上兩種過程，其基本的運作機制涉及各種選擇過程，或者在提議舉措層面的變化選擇。這在我看來是最根本的機制，并且我認為在不同的經濟體系中，不管好壞與否，不同的組織都基于兩種過程中的某一種進行運作，只是程度上存在差異。

更進一步，這兩個過程模式可以同時出現，甚至都出現于同一組提議舉措之中，其中一部分可能是不斷變化的樞軸，另一些可能是不同提議舉措中的選擇。同樣，在多種舉措中，提議不會改變，但組織可能會隨著時間的推移發(fā)生相當大的變化，因為其強化了一部分功能單元與提議舉措，并從其他的功能單元中抽調了資源。

演化戰(zhàn)略：應對“孟德爾式挑戰(zhàn)”

梅亮：請允許我將話題從組織研究延伸到戰(zhàn)略管理領域。您是全球戰(zhàn)略管理領域的領先學者之一，關注演化戰(zhàn)略的視角。我深受您研究工作的啟發(fā)與影響，包括經濟選擇的多元邏輯、局部調試邏輯、學習邏輯以及復雜系統(tǒng)的演化戰(zhàn)略等研究。演化戰(zhàn)略的基礎問題和理論支柱是什么？演化戰(zhàn)略的假設邏輯與基于設計/計劃觀點的理論之間的差別在什么地方？它與您提到的達爾文主義和孟德爾主義等視角間的區(qū)別在什么地方？

利文索爾：在早期的“戰(zhàn)略愿景”學派中，人們的假設和想象主要是：你是一位偉大的國際象棋大師，在棋盤上擺放旗子，并作出巧妙的定位和布局。在這種情況下，我們想到了邁克爾·波特關于“競爭定位”的重要工作?；谶@樣的觀點，戰(zhàn)略管理的邏輯，本質上就是關于定位的經濟邏輯。

這是一個有價值且重要的方法。然而，在現代背景下，企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎似乎轉瞬即逝，產業(yè)邊界似乎以富有戲劇性的方式轉移和變化，戰(zhàn)略管理的問題在于其似乎很難在一個明確定義的環(huán)境中進行定位。我認為，對于企業(yè)來說，2022年考慮“適應和變化”的重要性比1980年波特撰寫其著作時要大得多。因此，將“適應”作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個基礎議題是很重要的，而在早期的戰(zhàn)略管理研究情境中，企業(yè)通常能維系更持久與更根本的優(yōu)勢地位，因為產業(yè)的邊界更穩(wěn)定，這使得“適應”的討論不像現在那么重要。

你的問題中的第二個要點是，當人們考慮演化的觀點時，可能會認為似乎沒有管理方向的作用。演化的意向和目標在哪里？很明顯，在演化研究盛行的生物領域，那里沒有管理者，物種的進化沒有方向。因此，我很早就意識到，并在我的工作中花了一些時間來解決一個挑戰(zhàn)——在產業(yè)和公司能力發(fā)展的路徑依賴過程中，如何既認識到演化動力的力量，又試圖引入目標和管理的作用？這就是我所說的“孟德爾式挑戰(zhàn)”。

我們可以看一下孟德爾關于進化的遺傳基礎的歷史實驗，其實驗背景是豌豆不同品系的發(fā)展。豌豆的生長與否，是它們接受的營養(yǎng)和陽光的函數。孟德爾并不控制生長的直接機制，但他確實對遺傳過程進行了一些操縱。因此，有一只手在指導發(fā)展，盡管并非完全控制?；谶@種思路，我想制定一個管理框架，提供一些指導和選擇的啟示，且承認這些過程的局限性和管理者的有限預見性。

現有的文獻傾向于在一個極端或另一個極端展開分析。我試圖開發(fā)一個概念，解釋有限理性且積極主動的經理人是什么樣子的，其與一個無所不知的國際象棋大師制定計劃的想象有著鮮明的不同之處。有限理性的戰(zhàn)略經理人對有前途的提議舉措有信念，對所希望的企業(yè)爬到什么樣的梯度有信念，且認識到有許多方法可以讓組織去實現這些目標，并且進一步認識到隨著時間的推移，他們甚至需要更新什么是合適的績效指標、以及什么應該作為構成合適的選擇標準等方面的認知。

AI如何改變戰(zhàn)略管理

梅亮：我嘗試引入一些情境因素于適應和演化戰(zhàn)略的討論中。首先，您認為人工智能等數字技術是否會挑戰(zhàn)您關于適應和演化戰(zhàn)略的相關理論研究，或帶來了一些新思考？

利文索爾：這些技術當然非常重要，而且將成為新產品和服務的重要素材。我認為，你提出的是一個更微妙且有趣的問題：“人工智能（AI）如何改變戰(zhàn)略管理？”在某些方面，我想有點回到之前關于“學習的近視問題”的評論。當有大數據時，人工智能中的大數據方法在哪里會成功？如果你正在經營一家電子商務公司，你可能想要了解如何給你的商品定價，如何將這些商品呈現給用戶，這些將是人工智能和大數據發(fā)揮良好作用的環(huán)境。你可以進行大量的實驗，可以獲取大量的數據，還可以完善關于價格和其他商品屬性展示的算法等。這是一個有大量活動和快速反饋的環(huán)境。

讓我們去思考另一個情境。假設你需要考慮一個兼并收購的問題。作為一個具有一定規(guī)模的企業(yè)，你可能每兩年做一次兼并收購的事。因此，公司擁有少量的數據，這是一個較罕見的事件。然后，公司得到的關于這次并購是否明智的反饋，不會是即時的，它會在一段時間后產生效果。此外，關于并購是否明智還是一個相當復雜的推斷。我想強調的是：在運營層面，我們將看到越來越多基于人工智能方法改變管理行動；而在戰(zhàn)略層面，學習機會的數量和反饋的屬性等會使人工智能成為問題，因為其存在于一個小數據的世界。

問題在于：構成“大”和“小”數據的這種界限，會隨著時間的推移而改變嗎？我認為，在運營層面，可靠的短期反饋和較為罕見事件且更加模糊的反饋之間，存在重要的區(qū)別。在戰(zhàn)略層面上，思考學習的觀點能提供什么，這個問題很有挑戰(zhàn)性。

基于我謹慎的經驗，我對這一戰(zhàn)略問題的回應之一，是我關于類比推理方面的工作。類比推理表明，雖然個體可能會面臨一個獨特的環(huán)境，但可能存在相關的前序環(huán)境，人們可以從中獲得啟示。例如，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是萬維網的新穎性，但在萬維網之前，我們確實有電視廣播公司、郵購目錄等。類比推理允許你從以前的環(huán)境中獲取可能有用的洞察和見解，并將其投射到當前的環(huán)境中。我與我的研究生崔在浩（Jaeho Choi）在《組織科學》雜志上即將發(fā)表的一篇論文中，探討了學習過程中類比推理的概化問題。

從學習的角度來看，基于特定的顆粒度分析，生活是一系列獨特事件的反映。比如，我之前從來沒有和你坐在我的辦公室里。但如果我把生活當作一系列獨特的事件，就沒有學習的機會了。我想，如果人們這樣思考生活，那么就可能會被關在某個精神小院內，很難發(fā)揮學習的作用。所以，為了學習，我必須在某些方面匯總我的經驗，我需要以某種更粗略的方式思考生活。很明顯，我可以用一種或多或少有洞察力的方式來做這件事。兼并收購實際上是我和崔在浩用來作為決策情境的一個例子。在一個層面上，它是獨特的，作為一位CEO你從來沒有收購過這家公司。然而你可能已經收購了其他類似業(yè)務的公司，或這種規(guī)模或相同地域的公司。據推測，CEO會對這些不同類型收購的好處產生一些信念，對如何整合這些不同類型的公司產生一些信念。因此，即使這些獨特的事件，學習仍然是可能的。當然，人工智能也可以參與類似的過程。基于這種方式，人工智能在匯聚經驗方面變得相當有用。

但我仍然認為，正如我剛才所說的，當你的思考從運營層面轉向戰(zhàn)略層面時，大數據、人工智能為基礎的方法，會變得越來越有挑戰(zhàn)性，而類比推理和歸納則變得有效，其涉及如何利用學習以得出戰(zhàn)略決策的方法基礎。

梅亮：我認為您指出了一個非常重要的問題，同時您的觀點深有啟發(fā)，不僅能使學術領域在將人工智能技術與戰(zhàn)略管理研究相結合時受益，而且也使那些想采用人工智能或數字技術來提高運營效率的企業(yè)管理者受益，甚至用人工智能來設計戰(zhàn)略，盡管企業(yè)高層戰(zhàn)略管理問題通常更復雜。

給未來中國及產業(yè)從業(yè)者的啟示

梅亮：關于下一個問題，我試圖關注中國情境。您大部分研究都基于美國這樣的發(fā)達國家情境展開，而中國是一個新興經濟體，一個后發(fā)追趕者。當您關于適應性和演化戰(zhàn)略的思想延伸至中國情境時，可以為中國從業(yè)者提供哪些啟示，或者您有什么建議？

利文索爾：讓我提如下幾點看法。首先，吸收能力的問題對于新興或者后發(fā)經濟體來說是非常重要的。當你考慮新興經濟體時，吸收能力的回報可能是相當可觀的。吸收能力使新興經濟體或后發(fā)國家能夠利用全球先進的技術，并有可能迅速趕上前沿。因此，吸收能力是一個非常重要的橋梁——通往前沿的橋梁，其對后發(fā)者的回報可能是巨大的。例如，我認為，韓國在1960年代的情況就是如此。我也揣測吸收能力在中國的1990年代對其起到了重要作用。吸收能力理論解釋說，你不必重新創(chuàng)造車輪，但你必須知道一些關于車輪制造的知識。挖掘最先進的技術并非易事，需要同步地投入科學、工程和技術，但這對于一個試圖接近前沿領域的新興經濟體來說，潛在的回報可能是巨大的。

另一個關鍵問題是模仿商業(yè)系統(tǒng)或模仿技術可能帶來的好處。在這方面，我認為，必須認識到商業(yè)系統(tǒng)特定的情境屬性。你已經注意到，我做了很多關于NK適配情境的研究工作。這種概念的一個含義是：將圍繞“最佳實踐”的討論問題化并增加差別分析?！白罴褜嵺`”的概念在于，比如，有一個單一的最佳方式來運行一個業(yè)務流程，如你的銷售隊伍或者你的人力資源。這樣的信息和主張可能是非常有說服力的。但是，如果我們把組織和業(yè)務系統(tǒng)看作是相互依賴的系統(tǒng)，那么“最佳實踐”的想法就會變得有問題?！白罴褜嵺`”假設該實踐的價值創(chuàng)造是獨立于企業(yè)業(yè)務系統(tǒng)的所有其他要素的，但這樣的條件似乎不太可能成立。例如，對于一家投資銀行來說，正確的人力資源實踐肯定與零售或快餐行業(yè)不同。人們可以想象，不同的國家體系會有不同的權變因素和特征。一個公司可能會被誘導去模仿身處另一個環(huán)境中的公司的領先做法與實踐。然而，本土情境的特點和具體的競爭方式，可能會使這種模仿在其他情境中實施時并不能適應。

這些考慮在宏觀層面上也是合理的。為什么要假定存在某種組織經濟系統(tǒng)的最佳實踐方式？可能有更多方式，而且它們會有相互依賴的部分。人們應該期待有不同選擇所帶來的慰藉。我們可以在社會經濟層面以及產業(yè)與企業(yè)層面來思考這些問題。這些見解表明，當人們在考慮政策和實踐時，應該謹慎行事?？紤]到商業(yè)系統(tǒng)中的各種獨立性，對于新的情境中，特定的實踐是否有用還是實際上會失靈，這其實變成了一個開放的問題。

梅亮：我們再來考慮關于全球化視角下國家關系動態(tài)性的問題。您認為當前緊張的中美關系，是否會導致中國企業(yè)未來在適應和演化戰(zhàn)略上更具挑戰(zhàn)性？在中美緊張關系背景下，對于中國企業(yè)的適應和演化戰(zhàn)略，您是如何考慮的？

利文索爾：我思考的一個問題是關于相當程度一體化的全球供應鏈以及它可能受到的地緣政治的影響。如果地緣政治開始在該系統(tǒng)中設置一些斷層，這對于適應性系統(tǒng)將如何回應來說是一個相當強的提示。我想，中國已經在對這種壓力做出反應，例如在半導體技術方面變得更加獨立。如果中國制造商不能依靠西方關于特定技術的供應，估計這些公司將做出協調一致的努力，變得更加獨立。你也可以想象，雖然我不認為這樣的影響會在短期內發(fā)生，但如果假設中國成品的出口有了更多的障礙，那么就需要在中國本土尋找替代的消費市場。這些都是適應性系統(tǒng)觀點所帶來的各種思考。我們傾向于思考與技術變化有關的適應問題。事實證明，世界也會受到地緣政治的沖擊——現在這是我們必須擔心適應問題的另一個原因。

無論是技術，還是地緣政治，不可預見的力量都會對經濟、產業(yè)和企業(yè)產生影響。鑒于這些干擾，幫助指導企業(yè)和產業(yè)的行動者必須參與到適應性挑戰(zhàn)中。雖然地緣政治的動態(tài)性和技術不同，但其和我們前述的討論有關系，盡管地緣政治和技術之間的成因和基礎均不相同。在我看來，企業(yè)對于地緣政治和技術的某種反應，某種程度上還是有相通性的。如果全球地緣政治環(huán)境發(fā)生變化，管理者就需要面對這樣的新世界。管理者不會明確知曉哪些行動是有意義的？應該進行哪些實驗？企業(yè)如何快速應對這些挑戰(zhàn)？這些問題也反映在更廣泛的經濟中。同樣，這也說明了政治催化劑對于戰(zhàn)略適應的需求和重要性的意義，而不同于我們更傳統(tǒng)的將技術變革作為適應性挑戰(zhàn)的催化劑的思維。

梅亮：最后一個問題，您認為產業(yè)從業(yè)者可以從您的思想和理論中，得到哪些關于適應、演化戰(zhàn)略或吸收能力的啟發(fā)？

利文索爾：我的很多工作都關注一個基本的“張力”，即探索與利用雙重義務之間的張力，雖然這不是我獨創(chuàng)的。企業(yè)需要利用“探索”和“利用”的技能組合以產生當下的利潤；同時，也需要認識到這些當下利潤背后的優(yōu)勢只是暫時的。因此，企業(yè)有必要進行持續(xù)的試驗和學習。

此外，對試驗、樞軸、變化等的開放態(tài)度，挑戰(zhàn)了我們對于企業(yè)經理人員角色的通常印象。我認為，有時我們對領導力和戰(zhàn)略管理的愿景和想象，往往表現為一個具有明確的命令性愿景的領導者形象。將試驗和變革作為戰(zhàn)略的核心，并不是一個劣勢。這并不是說，如果有一位更聰明的CEO，他不會做這些事情。相反，高管們之所以做這些事情，是因為他們正在發(fā)揮開明的孟德爾式經理人的作用，認識到在適應中不可避免地需要改變。

梅亮：教授，非常感謝！