張書琛

撤出華北后，再度“斷臂”西南

去年第四季度剛剛實(shí)現(xiàn)全面盈利的叮咚，又一次為了盈虧平衡選擇收縮。

5月22日周日凌晨，如果重慶主城區(qū)、四川成都兩地的消費(fèi)者打開叮咚買菜APP，就會(huì)發(fā)現(xiàn)首頁的頭條欄目均有一個(gè)動(dòng)漫快遞員形象打著揮別的手勢(shì)，旁邊就掛著一個(gè)“服務(wù)調(diào)整公告”，提示“本站點(diǎn)將于2023年5月29日18：00停止服務(wù)”。此時(shí)距離叮咚買菜大張旗鼓進(jìn)入西南地區(qū)不過兩年多時(shí)間。

實(shí)際上，叮咚買菜退出川渝的舉動(dòng)早已是草蛇灰線，伏脈千里。自去年8月叮咚買菜將戰(zhàn)略打法從“規(guī)模優(yōu)先，兼顧效率”調(diào)整為“效率優(yōu)先，兼顧規(guī)?！焙螅＿速I菜就停止了“開城”的步伐，轉(zhuǎn)而在規(guī)模上打出了一系列回撤動(dòng)作，陸續(xù)關(guān)閉了天津、廣東中山、安徽宣城、福建廈門等十多個(gè)城市的服務(wù)。至此，叮咚在華北市場(chǎng)僅剩北京、河北廊坊兩座城市。

6月排除重慶、成都后，叮咚買菜平臺(tái)上還在正常運(yùn)營(yíng)的城市將僅剩25座，較巔峰期減少了12座，且多在華東地區(qū)。

除了收縮城市規(guī)模外，為了減少虧損，叮咚買菜還通過大幅縮減前置倉數(shù)量、優(yōu)化人效比等方式進(jìn)一步降低成本。

財(cái)報(bào)顯示，2022年第四季度公司總成本和費(fèi)用為61.6億元，同比降5.6%。受益于人效優(yōu)化等因素，衡量盈虧的關(guān)鍵指標(biāo)履約成本獲一定幅度下滑，同比降16.4%達(dá)14.94億元；2023年第一季度，履約成本占總營(yíng)收的比例再度下降，從去年同期的27.2%降至23.9%，達(dá)11.96億元。此外，由于獲客成本顯著降低，公司營(yíng)銷開支減幅最大，2022年第四季度同比減少74.5%至9110萬元，今年第一季度則再度下降至8750萬元。

和降成本相對(duì)應(yīng)的，是叮咚買菜終于以前置倉模式實(shí)現(xiàn)階段性盈利的“輝煌”。

成立于2017年的叮咚買菜主打前置倉模式，所謂前置倉模式，是將生鮮產(chǎn)品提前存儲(chǔ)至社區(qū)附近的倉庫，用戶下單后由騎手即時(shí)配送，這些前置倉承擔(dān)著冷鏈存儲(chǔ)和“最后一公里”配送的功能，通常是沒有線下引流、銷售功能的“暗倉”。

六年時(shí)間里，后發(fā)制人的叮咚買菜歷經(jīng)生鮮電商行業(yè)多輪瘋狂的燒錢戰(zhàn)，先是與同樣主打前置倉模式的每日優(yōu)鮮比拼補(bǔ)貼爭(zhēng)搶用戶，后又直迎背靠大廠的社區(qū)團(tuán)購混戰(zhàn)。在每日優(yōu)鮮終于被拖垮面臨破產(chǎn)退市危機(jī)、社區(qū)團(tuán)購因反壟斷監(jiān)管趨嚴(yán)逐漸熄火時(shí)，叮咚買菜卻首次實(shí)現(xiàn)盈利。

去年第四季度，叮咚買菜Non-GAAP（非美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則）口徑下凈利潤(rùn)為1.16億元，GAAP（美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則）下收獲凈利潤(rùn)4988萬元。同時(shí)，叮咚買菜2022年還實(shí)現(xiàn)了全年正向經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流，在官方口徑中，公司運(yùn)營(yíng)“健康度遠(yuǎn)高于從前”。不過在今年第一季度，叮咚買菜再度陷入虧損，總營(yíng)收也同比下滑了8.2%。

但是能取得階段性盈利的成績(jī)已經(jīng)算是意外之喜，還是要?dú)w功于叮咚買菜上述“降本增效”策略。橫向?qū)Ρ绕渌r電商，如何降本增效幾乎都是現(xiàn)階段的重要命題，前置倉賽道尤是，畢竟比起用戶規(guī)模，活下去顯然更重要。

可惜偏安一隅從來都不是資本市場(chǎng)喜愛的主題，生鮮電商們不僅要實(shí)現(xiàn)自我造血，更要為投資者們編寫好新的增長(zhǎng)故事。

自我造血：一門“低頭撿鋼镚兒的生意”

事實(shí)上，其他入局前置倉賽道的生鮮電商平臺(tái)早已選擇謹(jǐn)慎擴(kuò)張，多是與叮咚買菜一樣，選擇深耕一線、新一線城市以及人口基數(shù)大、消費(fèi)力旺盛的二線城市。如美團(tuán)買菜的市場(chǎng)僅集中在北京、上海、廣州、深圳、武漢五座城市，發(fā)家于福州的樸樸超市則聚焦華南、華西地域。盡管發(fā)力地區(qū)更少，但二者均在前兩年取得了不錯(cuò)的GMV（商品交易總額）成績(jī)。

對(duì)于很多年輕消費(fèi)者來說，生鮮電商的便捷是城市生活集大成所在——物流迅捷、蔬果和預(yù)制菜儲(chǔ)備豐沛，下班前訂到家就能無縫銜接做好晚飯。這是消費(fèi)者成為叮咚擁躉的理由，也是叮咚擴(kuò)張難以為繼的根源。

30分鐘物流圈以及充足的商品儲(chǔ)備都需要大量投入人力物力財(cái)力，才能構(gòu)建一個(gè)完美的供應(yīng)鏈，昂貴就成了前置倉的“原罪”。

在前置倉模式下，生鮮產(chǎn)品存儲(chǔ)在社區(qū)附近的倉庫站點(diǎn)中，用戶下單后由騎手進(jìn)行配送。通過這一模式，前置倉收獲了配送時(shí)間短、用戶體驗(yàn)佳的美名，但包括產(chǎn)品損耗、倉庫運(yùn)營(yíng)管理以及前置倉租金費(fèi)用在內(nèi)的履約成本往往成為生鮮電商平臺(tái)難以盈利的桎梏。

人力則是履約成本另一個(gè)大頭支出，按照重慶渝北區(qū)黃泥磅站點(diǎn)一名前站長(zhǎng)的計(jì)算，前置倉倉庫一般需要10名分揀員，20名騎手，1名倉管，僅僅是薪資成本一個(gè)月就要接近24萬元，“去年11月重慶到處都在封的時(shí)候，騎手更是緊俏，需要上萬的薪資才能留住人”。

他告訴記者，正常情況下，生鮮電商平臺(tái)的流量高峰多集中在中午和傍晚，其余時(shí)間都屬于空閑時(shí)段，騎手的整體利用率并不高，也就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)關(guān)注的人效比很低，但站點(diǎn)為了應(yīng)對(duì)訂單高峰又不得不儲(chǔ)備運(yùn)力。

經(jīng)東方證券研究所測(cè)算，前置倉的履約成本高達(dá)10—13元/單，幾乎超過其他所有生鮮電商模式，包括傳統(tǒng)生鮮電商、社區(qū)團(tuán)購、倉店一體、O2O平臺(tái)等，盈利較為困難。華泰證券則測(cè)算過前置倉的單倉模型數(shù)據(jù)，商品本身成本81.8%，大倉、前置倉、分揀物流加水電折舊的費(fèi)用占比22.4%，配送的人工費(fèi)用15%，再加上銷售6.9%，這么算下來，即使一個(gè)前置倉每天一千單、客單價(jià)60元，也會(huì)凈虧26%。而叮咚買菜在天津、廊坊、佛山的站點(diǎn)在關(guān)停前，日訂單量只有300-600單。

此前陷入經(jīng)營(yíng)危機(jī)的前置倉賽道巨頭每日優(yōu)鮮，就在招股書中提到過，2018年至2020年，公司履約費(fèi)用在總營(yíng)業(yè)成本中的占比一度高達(dá)60%。對(duì)單筆訂單而言，履約費(fèi)用是相對(duì)固定的成本，越高的客單價(jià)越能攤薄履約費(fèi)用率，但是一旦提高客單價(jià)，價(jià)格敏感的消費(fèi)者就會(huì)立即流失。

值得注意的是，生鮮市場(chǎng)的消費(fèi)者其實(shí)很難對(duì)某一平臺(tái)保有忠誠(chéng)度，一旦有更便宜、質(zhì)量更優(yōu)的選擇，消費(fèi)者就會(huì)加速流失。

以去年第三季度為例，當(dāng)季本該是線上消費(fèi)的旺季，但叮咚買菜的服務(wù)收入（主要為會(huì)員費(fèi)）同比增速卻放緩至4.4%，蓋因營(yíng)收主力上海走出疫情后，消費(fèi)者實(shí)際購買力走弱，會(huì)追求性價(jià)比更高的線下菜場(chǎng)或減少在叮咚上的購買次數(shù)；去年年末到今年年初的數(shù)據(jù)同樣展現(xiàn)出線上流量回歸線下商超、菜市場(chǎng)等零售場(chǎng)所的態(tài)勢(shì)，去年第四季度企業(yè)服務(wù)收入同比下滑9.9%，原因也是會(huì)員結(jié)構(gòu)調(diào)整，意味著叮咚買菜的核心用戶正在減少。為了提高會(huì)員拉新數(shù)據(jù)，叮咚買菜甚至給部分地區(qū)的配送員安上了推銷綠卡會(huì)員的任務(wù)。

每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正認(rèn)為生鮮電商就是“低頭撿鋼镚兒的生意”，因?yàn)閷?shí)在有太多的硬性成本難以縮減——除非關(guān)閉前置倉。

從企業(yè)的角度看，暫停擴(kuò)張和撤城都是有助于實(shí)現(xiàn)自我造血的明智之舉。一方面現(xiàn)有資金已無法支撐開辟新城市的大額投入；另一方面，與其在難以盈利的城市硬耗，持續(xù)投入運(yùn)營(yíng)成本，不如聚焦核心城市圈，實(shí)現(xiàn)更多城市的盈利提升。

何處求生？

保留實(shí)力之后，新的故事又該從何講起？一名社區(qū)團(tuán)購的業(yè)內(nèi)人士直言，現(xiàn)在是零售渠道內(nèi)卷的時(shí)代，最終比拼的是誰能滿足用戶需求。而用戶的需求不僅在于便利程度和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，更在于商品本身的競(jìng)爭(zhēng)力。

從市場(chǎng)占比來看，生鮮電商依然有立足空間。目前，生鮮、快消品的銷售渠道高度分散，超市仍是最大的單一渠道，占比在三分之一以上，前置倉的份額不足0.5%。與服飾、電子產(chǎn)品等品類不同，生鮮產(chǎn)品線上滲透率很有限。

但作為剛需品類，生鮮品類線上線下爭(zhēng)奪的其實(shí)都是同一批用戶，市場(chǎng)份額相對(duì)固定?！坝垒x這種商超有自己的優(yōu)勢(shì)，前置倉就算便宜些也很難替代，因?yàn)橛垒x會(huì)幫你把海鮮處理好，這就是一種增值服務(wù)?！鄙鲜鰳I(yè)內(nèi)人士表示。

未來的生鮮賽道的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵或許正是在于商品差異化。最常見的就是推出自有品牌或是提高供應(yīng)鏈直采比例，比如叮咚自有的預(yù)制菜品牌“蔡長(zhǎng)青”，抑或是盒馬分門別類的西紅柿，“你家的糖度只有五度，而我可以做到八度，這就是競(jìng)爭(zhēng)力”。

非標(biāo)的單一農(nóng)產(chǎn)品的問題在于沒有品牌化，上游生產(chǎn)者也沒有品牌概念，隨著生鮮電商平臺(tái)更加深入上游，農(nóng)產(chǎn)品也會(huì)朝著標(biāo)準(zhǔn)化的方向發(fā)展。但是要真正做到商品差異化，又是一個(gè)需要重投入的漫長(zhǎng)過程，市場(chǎng)還有沒有這個(gè)耐心？