文/曾雙喜

關于組織變陣的思考

今年3 月底，阿里巴巴集團宣布進行24 年來最大的一次組織架構調整，即在阿里巴巴集團下設立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛等六大業(yè)務集團和多家業(yè)務公司，簡稱“1+6+N”。各業(yè)務集團和業(yè)務公司可以建立各自的董事會，實際上是董事會領導下的CEO 負責制。阿里巴巴集團的本次調整是對2021 年多元化治理戰(zhàn)略的進一步深化，是為了讓各業(yè)務模塊更敏捷地推進經(jīng)營策略。

其實，伴隨著業(yè)務發(fā)展，阿里巴巴的組織架構調整一直沒有停過。2012 年，阿里巴巴集團將六大子公司的體系調整為七大事業(yè)群，號稱 “七劍下天山”。半年之后又繼續(xù)拆分為25個事業(yè)部。2015 年，阿里巴巴集團新任首席執(zhí)行官張勇力推“大中臺、小前臺”戰(zhàn)略，開始集約化管理。從分到合，再到分，再次印證了那句話——“天下大勢，分久必合，合久必分。”

除了阿里巴巴集團之外，近年來，騰訊、百度、小米、碧桂園、萬科等企業(yè)都在頻繁地進行組織結構調整，這背后一個共同的原因就是外部環(huán)境處于不斷變化之中，而工業(yè)時代的金字塔式組織架構往往等級較多，信息層層上報之后會拖慢決策速度，影響執(zhí)行效果。當外部大環(huán)境發(fā)生劇變時，這種龐大的組織結構無法適應時代的變化，逐步走向衰落。

同時，在現(xiàn)今個體價值崛起的時代，傳統(tǒng)的權力形式正在弱化，管理者的定位發(fā)生了轉變，管理的功能變?yōu)闋I造氛圍、搭建平臺，讓個體能夠自己發(fā)揮主動性、激發(fā)自驅力，實現(xiàn)組織的使命，滿足個人的成長需求。

在調整過程中，組織將變得更加敏捷，以客戶為中心，更好地互聯(lián)與協(xié)同。未來，企業(yè)將呈現(xiàn)千企千面的組織形態(tài)。

那么，企業(yè)該如何通過組織變陣來支撐業(yè)務發(fā)展呢？

生產力決定生產關系，生產關系反作用于生產力。組織其實就是一種生產關系，因此，需要有針對性地進行組織優(yōu)化以支撐業(yè)務發(fā)展，即通過生產關系的優(yōu)化調整去促進生產力的提升。對組織結構進行調整，無非出于兩個目的：一是降本，主要是降低人工成本；二是增效，即提升信息上傳下達、橫向協(xié)同的效率。

首先要明確組織結構的存在是為企業(yè)戰(zhàn)略服務。戰(zhàn)略是企業(yè)前進的方向，而如何調動內部資源，準確、高效地實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略，使企業(yè)這列火車始終保持在前進的軌道上，是進行組織結構調整時需要思考的核心命題。也就是說，根據(jù)戰(zhàn)略目標的要求，需要強化對戰(zhàn)略目標起主要作用的職能，對職能界定不清晰、合作不順暢的部門采取取消、合并和拆分等措施，對新的業(yè)務布局及時進行部門或職能的補充。

圖1 組織結構調整的四種方式

通常來說，進行組織架構調整有兩種方法，一種是加減法，另一種是重組法。加減法又分為加法和減法兩種方式，調整之后企業(yè)在規(guī)模上會發(fā)生較大變化；重組法又分為合與分，調整之后企業(yè)規(guī)模不會發(fā)生大的變化，只是將原有的部門或職能進行合并或拆分。

組織結構調整之加減法

●所謂加，就是新增一些部門或職能

“加”的目的是強化某些業(yè)務或職能，以加強對戰(zhàn)略的支撐力度。

2018 年，小米公司進行了組織結構調整，增加了兩個新的部門，分別是集團組織部和集團參謀部。組織部主要負責公司中高層干部的聘用、升遷、培訓和考核激勵，包括各個部門的組織結構設計和編制審批。參謀部協(xié)助首席執(zhí)行官進行公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定，并監(jiān)督各個業(yè)務部門的戰(zhàn)略執(zhí)行。小米公司此次組織架構調整更加傾向于管理的扁平化，公司總部的職能被大大強化。

2019 年，伴隨著戰(zhàn)略升級，騰訊公司也開展了新一輪組織架構的優(yōu)化調整——撤銷了三大事業(yè)群，新成立兩個事業(yè)群—云與智慧產業(yè)事業(yè)群、平臺與內容事業(yè)群；組建騰訊技術委員會；升級廣告營銷服務線。此前騰訊的主要業(yè)務集中在面向消費者領域，面向企業(yè)的服務并不是重點。云與智慧產業(yè)事業(yè)群的成立，意味著騰訊正式把云服務提高到戰(zhàn)略層面，并且正面進軍企業(yè)服務領域。這是從消費互聯(lián)網(wǎng)轉向產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的一個積極信號。

2021 年4 月，騰訊再次啟動戰(zhàn)略升級，提出 “可持續(xù)社會價值創(chuàng)新” 戰(zhàn)略，并宣布將為此首期投入500 億元，設立 “可持續(xù)社會價值事業(yè)部”，推動戰(zhàn)略落地，從“扎根消費互聯(lián)網(wǎng)、擁抱產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”到“推動可持續(xù)社會價值創(chuàng)新”。

●所謂減，就是裁撤一些部門或職能

裁撤的主要出發(fā)點是公司戰(zhàn)略目標，例如某些業(yè)務不賺錢，如果公司的戰(zhàn)略定位是追求利潤，那么就必須裁掉；如果公司的戰(zhàn)略定位是追求規(guī)模，那么即使某些業(yè)務不賺錢，也依然要運作下去。裁掉某塊業(yè)務或某個職能（部門）的目的就是減少這些業(yè)務或職能對戰(zhàn)略目標造成的損耗。

前兩年，海底撈大量關店，字節(jié)跳動在教育、游戲、本地生活、房產業(yè)務上均被曝出裁員，都屬于這種類型的架構調整。

2021 年12 月，字節(jié)跳動正式撤銷人才發(fā)展中心，理由是發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有團隊與公司的需要脫節(jié)，團隊累積的技能和經(jīng)驗一段時間內也不太符合公司的需求方向，其中有一句點睛之筆：“對著職能去肥增瘦，可能才更加有效。職能后臺做大了，必然干擾到業(yè)務，裁掉或縮編是必須的?！碑斎?，職能后臺瘦身就一定合理嗎？其實也不盡然，這種瘦身也可能讓職能部門變得更加弱小，只能用更加“一刀切”的方式來應對業(yè)務需求，反而會限制業(yè)務成長。

組織結構調整之重組法

●合，就是合并相同職能，集中權力

簡言之，就是將原來屬于同一類別卻分散在不同部門的職能整合起來，歸到一個部門或事業(yè)部，甚至事業(yè)群或子集團之下，使這項工作由一個部門來進行集約化管理，從而減少各自為政、工作缺少系統(tǒng)性的情況發(fā)生。

近幾年來流行的業(yè)務中臺就是典型的合并同類項的做法，即從業(yè)務部門中抽取“共用件”，組建或做強業(yè)務中臺部門，俗稱“建中臺”。當前臺業(yè)務發(fā)展比較穩(wěn)定之后，企業(yè)通過“建中臺”來收權，既是為了管理的規(guī)范性，也是為了管理的經(jīng)濟性。

例如，某企業(yè)經(jīng)過組織診斷發(fā)現(xiàn)，品牌管理職能比較分散，在總部營銷中心有一個品牌管理部，在電商事業(yè)部也有一個品牌部，客服中心也有品牌設計的崗位，而且三個品牌部相互獨立，沒有統(tǒng)一的規(guī)劃和管理，導致線上的產品和門店的產品風格極不協(xié)調。所以，公司在集團總部層面組建新的品牌管理部，將營銷中心、電商事業(yè)部、客服中心的品牌管理職能全部歸到新組建的品牌管理部，進行統(tǒng)一管理。

再比如，某企業(yè)各業(yè)務部門都單獨搭配銷售人員，待到各業(yè)務部門穩(wěn)定后，卻發(fā)現(xiàn)大家面對的其實是同一個客戶群，銷售力量完全可以整合為一個團隊，面對同一客戶群銷售全系產品。如此一來，企業(yè)就需要設置銷售中臺。一方面，制定統(tǒng)一的品牌策略和流程，提升銷售活動的規(guī)范性；另一方面，重組之后人員精簡，工作效率卻大大提升。

●分，就是將職能打散，將權力分化

分散意味著分權，分權意味著更大的靈活性。德勤的一項調查表明，94%參加調研的企業(yè)經(jīng)營者認為，“靈活性和協(xié)作”是組織成功的關鍵，只有6%的企業(yè)經(jīng)營者稱他們現(xiàn)在“非常靈活”，19%的企業(yè)經(jīng)營者稱自己“不靈活”。與此不同的是，領先企業(yè)正在向更加靈活、以團隊為中心的模式發(fā)展。

2018 年，華為把原來人力資源部具體管人的權限拿出來，建立了一個“總干部部”。任正非指出，華為當時的人力資源部權力過于中心化，容易“指鹿為馬”；未來華為的人力資源體系包括人力資源部和干部部兩個系統(tǒng)。制定政策的權力歸董事會，人力資源部主管規(guī)則與監(jiān)督，干部部主要管人。華為總干部部的成立看起來是增設新部門，實質上是對原有人力資源體系的分權。

2021 年12 月，阿里巴巴宣布設立“中國數(shù)字商業(yè)”和“海外數(shù)字商業(yè)”兩大板塊。以“中國數(shù)字商業(yè)”為例，它整合了大淘寶（包括淘寶、天貓、阿里媽媽），B2C 零售事業(yè)群，淘菜菜，淘特和1688 等業(yè)務。目的是協(xié)同各模塊優(yōu)勢資源，針對用戶群提供一體化解決方案。這一招，看似是合，實質上是分。分的是什么？就是將業(yè)務中臺部門的部分職能下放至前臺部門，精簡中臺架構，俗稱“拆中臺”。在阿里2015 年的“中臺戰(zhàn)略”之后，“多元化治理”成為全新的組織戰(zhàn)略，初衷是“在各個業(yè)務領域用更清晰的戰(zhàn)略藍圖、更敏捷的組織面向未來，真正創(chuàng)造長期價值”。

目前，網(wǎng)絡組織、平臺型組織、圈層組織、青色組織正在興起，這些組織都屬于去中心化的組織。需要注意的是，去中心化不是沒有中心，而是將一個中心變成多個中心，即以一線作戰(zhàn)單元為中心（實質上就是以客戶為中心），將決策重心下移，將資源、決策權力向一線傾斜，例如華為的鐵三角項目型組織（由客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成），海爾具有“自主決策、分配資金、自主用人”的“小微”公司。這些組織架構調整，都是為了“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，讓沖在一線的人到哪里都能調動各路資源來幫忙。

當前臺業(yè)務發(fā)展處于探索期時，企業(yè)通過“拆中臺”來分權可以提升組織整體的靈活性，也可以增加客戶的體驗感。當然，“拆中臺”在提升組織靈活性與用戶體驗感的同時，也有可能造成前臺部門的失控或人力成本的上升。

總而言之，一個公司如果在某個發(fā)展階段頻繁調整組織架構，要么是即將面臨業(yè)務跨越式發(fā)展或新的飛躍，要么是受到舊的組織形式的制約想要尋求突破。當然，企業(yè)無論采用什么樣的組織結構，進行架構調整時都須慎之又慎，根據(jù)當時的內外部環(huán)境以及自身的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略因需而變。