廖漢琴

（作者單位：江西省交通投資集團(tuán)有限責(zé)任公司）

《國企改革三年行動方案（2020-2022）》明確提出要增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。財(cái)務(wù)作為企業(yè)中的重要一環(huán)，需要企業(yè)改進(jìn)財(cái)務(wù)管理理念，加強(qiáng)創(chuàng)新建設(shè)及數(shù)字化轉(zhuǎn)型。其中，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心已成為大型集團(tuán)企業(yè)重要的財(cái)務(wù)創(chuàng)新模式。目前國內(nèi)很多企業(yè)尤其是跨國企業(yè)基本已引入財(cái)務(wù)共享中心，但財(cái)務(wù)共享中心在大型國有企業(yè)推廣率仍不高。

交通投資企業(yè)作為地方國有企業(yè)的典型代表，雖然其中部分企業(yè)正選取下屬單位試點(diǎn)，但絕大部分還完全沒有涉入。隨著國企改革的深入，交通投資企業(yè)探索建立財(cái)務(wù)共享中心，可進(jìn)一步提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控能力，提升企業(yè)競爭力，助推國企改革走深走實(shí)。

一、財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建的必要性和可行性

（一）必要性分析

1.國家政策的外在要求

自2013 年起，財(cái)政部先后下發(fā)《關(guān)于印發(fā)<企業(yè)會計(jì)信息化工作規(guī)范>的通知》（財(cái)會〔2013〕20 號）、《關(guān)于全面推進(jìn)管理會計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》（財(cái)會〔2014〕27 號），均明確提出大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)應(yīng)充分利用信息技術(shù)，建立財(cái)務(wù)共享中心[1]。

2020 年，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（以下簡稱國務(wù)院國資委）下發(fā)《國企改革三年行動方案（2020-2022）》，明確了國有企業(yè)改革的意義、目標(biāo)和措施，要求切實(shí)做強(qiáng)做優(yōu)做大國有經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)國有企業(yè)活力、提高效率。2022 年2 月，國務(wù)院國資委印發(fā)《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財(cái)務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》，明確提出要高度重視財(cái)務(wù)管理工作，不斷創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式。

由此可知，財(cái)務(wù)管理變革已經(jīng)刻不容緩，交通投資企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心是貫徹落實(shí)財(cái)政部和國務(wù)院國資委要求的具體舉措，非常具有必要性。

（1）強(qiáng)化上下級單位的財(cái)務(wù)管控。交通投資企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心有利于集團(tuán)總部對下屬單位的財(cái)務(wù)管控，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

一是資金管控。通過搭建整個(gè)集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一的資金監(jiān)管平臺，實(shí)現(xiàn)資金集中管理，可以有效防范資金風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)通過資金池歸集管理，實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一調(diào)配，可極大地提高資金使用效率，如山西交通控股集團(tuán)有限公司（以下簡稱山西交控集團(tuán)）建立財(cái)務(wù)共享中心后，營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)率提高了20%，資金對公支付時(shí)效由1—3 日縮短為當(dāng)日。

二是核算管控。財(cái)務(wù)共享中心建成后，財(cái)務(wù)從分散獨(dú)立核算轉(zhuǎn)變?yōu)榧薪y(tǒng)一核算，可大大提高整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)核算的規(guī)范性和準(zhǔn)確性。

三是人員管控。財(cái)務(wù)人員集中于財(cái)務(wù)共享中心，相比財(cái)務(wù)人員分散于各單位的模式，更利于集團(tuán)企業(yè)采取培訓(xùn)、考核、晉升等手段實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)人員的集中管理。

（2）提升管理效率、降低運(yùn)營成本。財(cái)務(wù)共享中心可集中處理重復(fù)簡單的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作，從而使財(cái)務(wù)人員將更多精力用于財(cái)務(wù)管理方面，更好地為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)；同時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心可依托強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及系統(tǒng)間的集成，極大加快數(shù)據(jù)處理速度，進(jìn)一步提升企業(yè)管理效率；還可有效避免財(cái)務(wù)組織的重復(fù)建設(shè)，精簡管理層級和人員數(shù)量，降低企業(yè)運(yùn)營成本。

如山東高速集團(tuán)通過構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心，憑證自動化率已達(dá)到85%，單據(jù)審核時(shí)間縮減30%；山西交控集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心后，費(fèi)用平均報(bào)銷時(shí)效由1—2 天降低到4—8 小時(shí)，合并報(bào)表編制時(shí)間由5—7 天縮短到2 天[2]；海爾集團(tuán)通過構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心，財(cái)務(wù)人員由2000 人驟降至800 人，極大降低了企業(yè)成本。

本研究主要采用隨機(jī)抽樣的方法，選取寧夏回族自治區(qū)N縣鄉(xiāng)村初中作為研究場域，共抽取210位教師作為研究對象。調(diào)查共發(fā)放210份問卷，最后統(tǒng)計(jì)回收問卷180份，回收率為85.7%，其中有效問卷155份，有效率為86.1%，符合統(tǒng)計(jì)處理的有效性原則。

（二）可行性分析

1.組織架構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)相近

交通投資企業(yè)作為國有企業(yè)，從上到下的組織架構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)基本一致，均采用股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層的“三會一層”治理結(jié)構(gòu)；均履行黨委會前置、董事會決策、經(jīng)理層落實(shí)的“三重一大”決策程序；擁有類似的部門結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置。這些都形成了一體化的管控體系，加之統(tǒng)一的文化理念，有利于員工形成共識，減少財(cái)務(wù)管理改革阻力，為構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心提供了組織保障。

2.會計(jì)政策和財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一

交通投資企業(yè)負(fù)責(zé)各省的高速公路建設(shè)，大多在20世紀(jì)已有雛形，經(jīng)歷數(shù)十年發(fā)展，基本已建立統(tǒng)一的會計(jì)政策和財(cái)務(wù)制度，為構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心提供了制度保障。比如，江西省交通投資集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡稱江西省交通投資集團(tuán)）自2009 年成立以來，陸續(xù)制訂了集團(tuán)統(tǒng)一的會計(jì)核算辦法（含會計(jì)政策、會計(jì)科目、財(cái)務(wù)報(bào)告等相關(guān)規(guī)定）、資金管理辦法、賬戶管理辦法等，對集團(tuán)內(nèi)各單位會計(jì)基礎(chǔ)工作提出了統(tǒng)一的規(guī)范性要求。

3.核算系統(tǒng)和辦公系統(tǒng)通用

隨著下屬機(jī)構(gòu)的不斷增多，為便于集團(tuán)統(tǒng)一管理，交通投資企業(yè)基本已部署全集團(tuán)通用的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)和OA 辦公系統(tǒng)，為構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心提供了系統(tǒng)保障[3]。比如，江西省交通投資集團(tuán)在2015 年開始部署全集團(tuán)通用的ERP-NC 系統(tǒng)，采用統(tǒng)一的會計(jì)科目、財(cái)務(wù)報(bào)表格式等，為構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

4.同行業(yè)成果和經(jīng)驗(yàn)借鑒

山東高速集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施試點(diǎn)、推廣、提升三步走策略，歷經(jīng)兩年半時(shí)間于2022 年4 月底實(shí)現(xiàn)全面上線；浙江省交通投資集團(tuán)有限公司2019 年9 月啟動財(cái)務(wù)共享建設(shè)；廣西交通投資集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)共享中心于2021 年12 月揭牌成立。這些已涉足財(cái)務(wù)共享中心的同行業(yè)取得的成果，能夠?yàn)檫€未建立財(cái)務(wù)共享中心的交通投資企業(yè)提供經(jīng)驗(yàn)借鑒[4]。

二、財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建的具體思路和步驟

（一）構(gòu)建思路

1.目標(biāo)設(shè)定

通過構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心，交通投資企業(yè)可實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一調(diào)度、業(yè)務(wù)統(tǒng)一核算、人員統(tǒng)一管理，財(cái)務(wù)職能從會計(jì)核算向價(jià)值提升轉(zhuǎn)變，促進(jìn)了財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級。

2.構(gòu)建原則

第一，會計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理分離。各成員單位基礎(chǔ)的會計(jì)核算工作由財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一處理，保留其財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)分析、預(yù)算管理等重大財(cái)務(wù)決策職能。第二，資金集中管控。各成員單位的資金收支、籌融資、賬戶管理等業(yè)務(wù)由財(cái)務(wù)共享中心集中辦理。第三，會計(jì)責(zé)任不變。各成員單位負(fù)責(zé)人仍對本企業(yè)會計(jì)資料的真實(shí)性、合法性負(fù)責(zé)。

3.組織架構(gòu)

財(cái)務(wù)共享中心架構(gòu)可劃分為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)[5]。其中戰(zhàn)略財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)通過數(shù)據(jù)分析參與企業(yè)戰(zhàn)略和政策的制定，設(shè)置在集團(tuán)總部。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)設(shè)置在各成員單位，主要負(fù)責(zé)直接對接業(yè)務(wù)，提供核算支持，并利用財(cái)務(wù)共享中心的數(shù)據(jù)服務(wù)業(yè)務(wù)。共享財(cái)務(wù)通常設(shè)置在集團(tuán)總部，主要負(fù)責(zé)集中處理基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作。財(cái)務(wù)共享中心組織架構(gòu)如圖1 所示。

圖1 財(cái)務(wù)共享中心組織架構(gòu)

以江西省交通投資集團(tuán)為例，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)可作為其戰(zhàn)略發(fā)展部或財(cái)務(wù)管理部的一個(gè)單獨(dú)處室，通過數(shù)據(jù)分析為集團(tuán)戰(zhàn)略提供支持。共享財(cái)務(wù)獨(dú)立于集團(tuán)財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)全集團(tuán)各單位的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作，為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)提供數(shù)據(jù)支撐；共享財(cái)務(wù)下設(shè)會計(jì)核算處、資金管理處、檔案管理處3 個(gè)處室，處室下面再設(shè)相應(yīng)崗位，各崗位可再根據(jù)集團(tuán)板塊或單位細(xì)分為組，其中資金管理處相關(guān)工作可由下屬單位財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)，充分發(fā)揮其內(nèi)部銀行作用，提高集團(tuán)資金使用效率。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)作為獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，設(shè)置在集團(tuán)各成員單位；在業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部增設(shè)核算支持崗，負(fù)責(zé)直接對接業(yè)務(wù)，收集、整理、審核資料的真實(shí)性和合規(guī)性，并上傳至財(cái)務(wù)共享中心。

（二）實(shí)施步驟

1.動員部署，成立領(lǐng)導(dǎo)小組

財(cái)務(wù)共享中心建立前應(yīng)當(dāng)廣泛動員并做好宣傳，獲得領(lǐng)導(dǎo)及員工的廣泛認(rèn)同，同時(shí)成立領(lǐng)導(dǎo)小組并明確責(zé)任分工，如由集團(tuán)總會計(jì)師擔(dān)任組長，各下屬單位財(cái)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任副組長，各單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人作為領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)總體指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作；下設(shè)會計(jì)核算、資金管理、系統(tǒng)搭建、人員配置等工作小組，負(fù)責(zé)具體的工作實(shí)施。

2.統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，暢通四大系統(tǒng)

標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程是財(cái)務(wù)共享中心的經(jīng)絡(luò)。交通投資企業(yè)需投入較多精力梳理并統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，如可建立“業(yè)務(wù)部門—核算支持崗—財(cái)務(wù)共享中心—資金中心”的主要業(yè)務(wù)流程。流程建立后，還應(yīng)至少保障會計(jì)核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)的無縫對接。為確保業(yè)務(wù)流程快速高效，可將以上系統(tǒng)與OA 辦公系統(tǒng)對接，確保待辦任務(wù)得到及時(shí)提醒和處理。

3.先行試點(diǎn)，全面推廣提升

交通投資企業(yè)所轄業(yè)務(wù)差異性較大，直接全面建立財(cái)務(wù)共享中心難度較大。為保障財(cái)務(wù)共享中心的穩(wěn)妥推進(jìn)，交通投資企業(yè)集團(tuán)總部可先制訂統(tǒng)一的《財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建指引》，明確基本的業(yè)務(wù)流程框架，指定統(tǒng)一的信息系統(tǒng)等；再選擇發(fā)展較成熟、分支機(jī)構(gòu)多但業(yè)務(wù)類似的子集團(tuán)在指引下進(jìn)行試點(diǎn)，如施工類企業(yè)、路段管理單位、石化企業(yè)等；試點(diǎn)積累經(jīng)驗(yàn)后，再逐步推廣至某個(gè)業(yè)務(wù)板塊甚至整個(gè)集團(tuán)，最后在實(shí)踐中不斷優(yōu)化提升。

三、財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建存在的問題和解決措施

（一）工作量大、積極性不高

財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建涉及標(biāo)準(zhǔn)化的流程梳理、會計(jì)政策和制度的優(yōu)化、信息化系統(tǒng)的搭建和對接等工作，加之交通投資企業(yè)普遍規(guī)模龐大、機(jī)構(gòu)眾多，內(nèi)部控制基礎(chǔ)薄弱，尤其信息化程度不高，因此若要全面構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心，工作量極大，耗時(shí)較長，員工恐有畏難情緒，積極性不高。

建議交通投資企業(yè)將建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心作為一把手工程，制訂詳細(xì)的建設(shè)計(jì)劃和進(jìn)度安排，定期督導(dǎo)部署，并將財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)納入各單位年度績效考核。

（二）信息系統(tǒng)集成度低

受制于成本支出及國企體制等因素，交通投資企業(yè)信息系統(tǒng)在功能性、及時(shí)性、安全性等方面亟待優(yōu)化，尤其系統(tǒng)間的集成明顯不足，給財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建帶來一定難度，如人力資源系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)、會計(jì)核算系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)等彼此孤立、互不對接，成為信息孤島，甚至共用的機(jī)構(gòu)和用戶設(shè)置仍需重復(fù)維護(hù)和更新，浪費(fèi)大量人力、物力。

因此，交通投資企業(yè)應(yīng)與大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作，探索建立各業(yè)務(wù)系統(tǒng)可互通的大平臺，尤其要保障會計(jì)核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)、OA 辦公系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)交互。

（三）財(cái)務(wù)人員分流阻礙

財(cái)務(wù)共享中心建成后，隨著投入的人力資源減少和財(cái)務(wù)人員的集中辦公，部分財(cái)務(wù)人員將面臨工作轉(zhuǎn)型和工作地變更等情況。人員安置工作中稍有差錯，將引發(fā)員工不滿。

因此，交通投資企業(yè)應(yīng)盡早謀劃，做好人員的心理疏導(dǎo)，盡可能創(chuàng)造就業(yè)崗位，對人員進(jìn)行再次培養(yǎng)，并視情況提供住宿過渡，妥善做好人員轉(zhuǎn)崗。

綜上，交通投資企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心是貫徹落實(shí)國家數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的重要舉措，也是企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大的有力工具，具有必要性和可行性。交通投資企業(yè)應(yīng)趁著國企改革的勢頭，加快構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型為企業(yè)降本增效，助力企業(yè)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。