文/劉曉茜

最近一段時間，很多組織都在公開場合談“精兵簡政”，各部門要減少預(yù)算支出。作為不能直接創(chuàng)造效益的人力資源部門通常是降低預(yù)算的首要對象，那么人力資源部門最先減少的一定是培訓(xùn)支出，因?yàn)樵诙鄶?shù)組織的財務(wù)支出中，培訓(xùn)的費(fèi)用比較高。然而，眾多管理實(shí)踐表明，大環(huán)境下行時注重人才的培養(yǎng)和儲備，才能在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時厚積薄發(fā)。杰克·韋爾奇就曾說過，你可以拒絕培訓(xùn)，但是你的競爭對手不會，要在行業(yè)中做到最好，培訓(xùn)是我必不可少的工作職責(zé)。當(dāng)然，減少各項(xiàng)預(yù)算支出也是為了能使組織挺到經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的時刻。因此，平衡預(yù)算與開支在此時就顯得尤為重要。若想保住培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，人力資源部門就要向領(lǐng)導(dǎo)證明培訓(xùn)的有效性。

培訓(xùn)需求的有效挖掘

從人力資源能效的角度出發(fā)，提升人效、解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)的培訓(xùn)才是有效的，也就是以結(jié)果為導(dǎo)向。在組織經(jīng)費(fèi)充足時期，培訓(xùn)的氛圍好、參與度高、形式新穎等因素會成為培訓(xùn)課的加分項(xiàng)，比如年輕的員工更喜歡在培訓(xùn)課上聽老師講優(yōu)秀組織的案例，搞一些有趣的培訓(xùn)形式，課間還有精美的茶歇，課后還有豐富的伴手禮。然而在經(jīng)費(fèi)有限的情況下，就要輕形式重效果，業(yè)績提升多少，痛點(diǎn)解決多少，才是領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的要素。首先，培訓(xùn)專員要厘清業(yè)務(wù)邏輯，設(shè)計(jì)出導(dǎo)致“培訓(xùn)結(jié)果”變化的培訓(xùn)方案；其次，培訓(xùn)專員要通過數(shù)據(jù)判斷“培訓(xùn)結(jié)果”的變化，“提升”或“減少”不是文字，而是數(shù)據(jù)。接下來就是如何挖掘有效的培訓(xùn)需求的問題了。

●分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)

分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)的目的是找出提升低業(yè)績的方法，培訓(xùn)是否能解決現(xiàn)有的問題。這里有一個專業(yè)的SCQA 分析法：

Situation：預(yù)先確認(rèn)當(dāng)事者的具體形象，無論當(dāng)事者是人還是組織。描述當(dāng)事者過去的經(jīng)驗(yàn)、目前穩(wěn)定的狀態(tài)和心中的理想，以及未來的目標(biāo)，也可以穿插對于當(dāng)事者的描述。

Complication：假設(shè)一個正在顛覆目前穩(wěn)定狀態(tài)的事件。假設(shè)事情的進(jìn)展變得非常不順利，或是在目前穩(wěn)定的狀態(tài)中，發(fā)生了嚴(yán)重的不良狀態(tài)或障礙。這個步驟是C，也就是“障礙”（Complication）。在這個階段，你會發(fā)現(xiàn)問題的存在，也就是現(xiàn)狀與期待的狀況已產(chǎn)生落差。C 不一定是指不良狀態(tài)，它代表某事件顛覆了目前穩(wěn)定的狀態(tài)。因此，或許危機(jī)就是轉(zhuǎn)機(jī)，C 也可能是千載難逢能實(shí)現(xiàn)績效提升的契機(jī)。

Question：本身能反映出對當(dāng)事者而言的重要問題。對于所有的問題類型而言，在分析原因、緊急處理、根本解決、預(yù)防策略、防止復(fù)發(fā)策略、選定理想等重要的問題領(lǐng)域當(dāng)中，Q 都是設(shè)定具體主題的步驟。

Answer：回答當(dāng)事者的核心疑問，可以說是解答。這里的A，指的是思考假設(shè)性的解答方案，其中還伴隨了篩選及評價替代方案。

要運(yùn)用這些分析方法，培訓(xùn)人員需要具備業(yè)務(wù)分析能力，能夠和業(yè)務(wù)人員共同分析數(shù)據(jù)。分析后，拿著分析的結(jié)果和培訓(xùn)需求部門進(jìn)行溝通，明確其想通過培訓(xùn)解決的具體問題。需要解決的問題一定要清晰，不能含糊不清。如“某某部門員工溝通能力不夠”就是一個含糊不清的問題，而是要具體到“某個專業(yè)知識沒有掌握”“某個政策文件沒有理解”。

●分析是否能培訓(xùn)

通常組織出現(xiàn)問題時，領(lǐng)導(dǎo)會說，“某個部門或某類員工需要培訓(xùn)一下”，但其實(shí)培訓(xùn)不是萬能的，有些問題無法靠培訓(xùn)解決。

如果員工在知識和技術(shù)方面有所欠缺，而且學(xué)習(xí)意愿較強(qiáng)，就可以通過培訓(xùn)來提升員工的知識和技能，組織可以通過培訓(xùn)考核，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)的有效性。

如果員工在能力和思想觀念方面有所欠缺，那么培訓(xùn)的作用就十分有限。員工的溝通能力、學(xué)習(xí)能力不是靠短期內(nèi)能改善的，而是要通過組織文化的激勵、領(lǐng)導(dǎo)者的傳授。

如果員工的思想觀點(diǎn)與組織格格不入，那么根本無須舉辦培訓(xùn)，因?yàn)榕嘤?xùn)無法改變個人多年的思想認(rèn)知。即便通過反復(fù)溝通、文化熏陶和績效考核，也只能起到微小的作用。想要解決這個問題，只有從招聘源頭把好關(guān)，招聘符合組織價值觀的員工。

如果一個組織或部門在系統(tǒng)、流程、體系、制度等方面出現(xiàn)問題，那么在這些沒有完善前，根本沒有舉辦培訓(xùn)的必要，組織首先要做的是優(yōu)化、完善不合適的制度。

●實(shí)施培訓(xùn)

要特別注意，各個組織對于培訓(xùn)的理解可能有差異，狹義的培訓(xùn)僅僅是上課，這種形式僅能比較好地解決知識沒有掌握的問題。廣義的培訓(xùn)還包括了訓(xùn)練、賦能等等。當(dāng)前，最受歡迎的培訓(xùn)形式之一便是場景培訓(xùn)。培訓(xùn)師在授課時可以借助現(xiàn)場的場景進(jìn)行模擬講解，使得培訓(xùn)更逼真。一個培訓(xùn)師講課時現(xiàn)場有道具和沒有道具，其效果肯定有很大的出入。學(xué)員若不親身參與，對場景就沒有太大的感覺，看別人和自己來做是完全不一樣的效果。要充分利用好布置的場景，進(jìn)行反復(fù)演練，這樣才不失場景化培訓(xùn)的初衷。第一環(huán)節(jié)就是每次培訓(xùn)師講完關(guān)鍵內(nèi)容后，就會安排學(xué)員上臺進(jìn)行相應(yīng)的演練。第二環(huán)節(jié)就是讓學(xué)員自行設(shè)置場景，每組派人進(jìn)行比賽。在比賽的逼真場景中，學(xué)員能夠快速地將理論知識融入到實(shí)踐中，使得學(xué)員更好地學(xué)以致用，又能使得學(xué)員之間可以通過這種形式相互了解彼此的工作技巧，共同進(jìn)步。

●追蹤培訓(xùn)數(shù)據(jù)變化

根據(jù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)變化的情況，進(jìn)一步分析，這樣就回到第一步，繼續(xù)挖掘新的培訓(xùn)需求，形成一個PDCA 循環(huán)，螺旋式上升。因此，培訓(xùn)需求的挖掘不會停止，一直在持續(xù)進(jìn)行中。由此可見，通過傳統(tǒng)的《培訓(xùn)需求調(diào)研表》來獲取培訓(xùn)需求是不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，組織更不能“為了培訓(xùn)而培訓(xùn)”，為了完成培訓(xùn)課時數(shù)而培訓(xùn)，如果真是這樣，那也不難理解組織為何要首先砍掉培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)了。

培訓(xùn)需求的有效滿足

挖掘完畢培訓(xùn)需求之后，培訓(xùn)專員還要對培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)深度和培訓(xùn)形式進(jìn)行調(diào)研，來驗(yàn)證培訓(xùn)需求的挖掘是否準(zhǔn)確。如果調(diào)研中很多人投反對票，那就可能是培訓(xùn)需求挖掘出現(xiàn)了問題，我們就要重新來過，及時止損。

比如，在組織的員工檔案業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型的過程中，工作人員經(jīng)常因?yàn)椴粫僮髁鞒?，?dǎo)致歸檔出現(xiàn)錯誤，這時候就需要對工作人員在操作軟件流程方面進(jìn)行培訓(xùn)，但受訓(xùn)人員要掌握到什么程度才算是合格，如果他們已經(jīng)詳細(xì)了解軟件的功能、相關(guān)參數(shù)，那么原因可能就是在操作流程中還不太熟練，此時，就需要讓他們在老師的指導(dǎo)下，熟悉流程，熟悉軟件的使用方法。

培訓(xùn)形式與很多因素有關(guān)，如受訓(xùn)者喜好、年齡、性別、層級、專業(yè)等等，培訓(xùn)形式包括培訓(xùn)時長、培訓(xùn)人數(shù)、桌椅擺放、授課形式等等。在這里并不是說不要培訓(xùn)形式，有趣的培訓(xùn)形式的確能夠提高受訓(xùn)者的培訓(xùn)效果，只是要在預(yù)算有限的前提下，培訓(xùn)專員多花一點(diǎn)心思，在細(xì)節(jié)上有所創(chuàng)新即可。在信息大爆炸的當(dāng)下，員工無法長時間接受純理論的灌輸。所以，在快速進(jìn)行知識講解后，要馬上投入到場景模式中。

確認(rèn)好培訓(xùn)需求、進(jìn)行調(diào)研之后，接下來就是明確培訓(xùn)內(nèi)容和形式，進(jìn)行相應(yīng)的開發(fā)。由于部門和崗位不同，培訓(xùn)的課程也有一定的不同。對一些初級的崗位，培訓(xùn)內(nèi)容要聚焦于某個問題或者某項(xiàng)能力，根據(jù)實(shí)際的場景來做定制；對一些中級的崗位，要定制一些模擬場景，比如用沙盤等形式，還原工作中的關(guān)鍵信息，進(jìn)行體驗(yàn)式學(xué)習(xí)；對一些高級崗位，就是定制項(xiàng)目，可能側(cè)重于人群，或者解決復(fù)雜任務(wù)，通過一個較長期的教學(xué)、輔導(dǎo)等混合式的學(xué)習(xí)來解決現(xiàn)有的知識盲區(qū)。

定制化的培訓(xùn)會讓受訓(xùn)者感覺到是為了我們設(shè)計(jì)的、能解決我們的問題。具體講就是培訓(xùn)和場景模擬的結(jié)合，由“知識宣講”向“關(guān)注績效”轉(zhuǎn)變，由“內(nèi)訓(xùn)”向“定制化”轉(zhuǎn)變，由“學(xué)習(xí)”向“訓(xùn)練”轉(zhuǎn)變，由“課程”向“內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)萃取復(fù)制”轉(zhuǎn)變。在培訓(xùn)課程結(jié)束后，不要忽略培訓(xùn)的評估，最后形成數(shù)據(jù)，呈現(xiàn)給員工，這也是為下次培訓(xùn)奠定基礎(chǔ)。

對員工的培訓(xùn)和賦能是一個長期的過程，培訓(xùn)不僅僅是對技能的訓(xùn)練，還是對員工的能力、認(rèn)知的訓(xùn)練。由于成年人的價值觀和行為習(xí)慣早有固定模式，打造某種能力必然需要投入更多的精力和時間，這是不容易做到的。整個培訓(xùn)項(xiàng)目不僅僅是授課本身，而是包括了前期的分析，授課之后增加有針對性的訓(xùn)練和反饋，是一套培訓(xùn)機(jī)制和體系。而這套機(jī)制一旦建立，就是可以長期復(fù)制的方法論了。