文/胡賽

在當(dāng)下的職場環(huán)境中，員工有更多自主選擇的機(jī)會，這與組織開放的職場生態(tài)環(huán)境密不可分。曾有組織開展“活水計(jì)劃”，在組織內(nèi)部設(shè)立了一套人員流動機(jī)制，每個組織成員都可以選擇自己的直接上司。如果他覺得現(xiàn)有的上司無法給予他成長和幫助，就可以申請?zhí)岢稣{(diào)整，而“活水計(jì)劃”也使組織保持了創(chuàng)造活力，給組織與員工雙向選擇的權(quán)力。有道是“適合自己的，才是最好的”，那么，如何甄別組織與員工的結(jié)合是不是正確的選擇呢？

價(jià)值觀一致

一個組織運(yùn)行得是否成功，首先取決于組織中個體的意識與感受，他們對于組織使命與文化是否認(rèn)同。員工進(jìn)入組織前，都有自己的前景和價(jià)值觀。這些價(jià)值觀是定義他們覺得這個組織優(yōu)秀的基本信念，并激勵著他們工作。同時(shí)，組織價(jià)值觀的作用對員工的影響也會越來越大。在管理學(xué)研究中，個人和組織的價(jià)值觀之間存在千絲萬縷的關(guān)系。個人的價(jià)值觀與組織的價(jià)值觀緊密結(jié)合，會創(chuàng)造積極的成果，如降低員工的流失率，增進(jìn)同事之間的友誼等。當(dāng)員工由于對其所屬組織產(chǎn)生負(fù)面情緒時(shí)，也就是個體與組織的價(jià)值觀不統(tǒng)一，便會產(chǎn)生倦怠的情緒、緊張的人際關(guān)系等。

每個員工都有一些深層次的或與生俱來的價(jià)值取向與偏好，比如外向與內(nèi)向、孤僻與合群、勇敢與怯懦等等。一個苦讀到博士學(xué)位的員工，一般不太希望從事體力工作；一個原生家庭比較富有的員工，很難從事服務(wù)性較強(qiáng)的職業(yè)。通過這種價(jià)值取向基本可以判定一些員工不可能從事的行業(yè)。

那么，組織在了解了個人的價(jià)值取向后，應(yīng)如何參與員工的心理感受呢？組織是否有可能通過給員工一個機(jī)會，提升員工個人價(jià)值與組織價(jià)值觀的契合度呢？

為了研究這些問題，有研究人員采用了隨機(jī)對照試驗(yàn)（RCT）的方法。RCT 方法的主要優(yōu)點(diǎn)是，它可以建立超越相關(guān)性的因果關(guān)系，這樣組織就能感覺到干預(yù)措施是否“有效”。研究發(fā)現(xiàn)，一切實(shí)驗(yàn)都取決于員工對組織的認(rèn)同和參與程度。具體來說，實(shí)驗(yàn)分為兩組，每組成員都會得到一份價(jià)值觀清單，其中包括同事、朋友、感恩、榮譽(yù)、激勵、可持續(xù)發(fā)展等等。在使用價(jià)值觀肯定的小組中，員工被要求各自選擇他們最重要的兩個或三個價(jià)值觀，并解釋為什么這些價(jià)值觀在個人層面上對他們很重要。在第二組，參與者被要求在清單上選擇兩到三個他們最不重要的價(jià)值觀，并寫出為什么這些價(jià)值觀可能對其他人很重要。

兩組員工寫完價(jià)值觀后，實(shí)驗(yàn)組向他們提出了關(guān)于他們對組織的依戀程度的問題；一個月后再次測量同樣的依戀程度?？偟膩碚f，員工對價(jià)值觀做出肯定的反應(yīng)不同。通過對價(jià)值觀肯定前的數(shù)據(jù)進(jìn)行因素分析，可以確定那些認(rèn)為自己有強(qiáng)烈的自我意識、充分踐行自己的價(jià)值觀并對組織有感情的人。

那些在價(jià)值觀確認(rèn)之前就認(rèn)為自己的價(jià)值觀已經(jīng)與組織相一致的員工，在確認(rèn)之后感到與組織更加緊密。但是，那些在肯定之前并不覺得自己與組織很親近的人，在肯定之后卻覺得離得更遠(yuǎn)。

隨著人口紅利的逐漸降低，職場環(huán)境由原來的以企業(yè)為主體變?yōu)橐詥T工為主體，而員工與組織之間也變成了一個雙向選擇的過程：員工基于自己的價(jià)值取向去選擇他們認(rèn)同的組織；組織根據(jù)自己的使命與價(jià)值取向來選擇那些有資格并適合參與的成員。如果員工在組織里得不到成長，或者說員工的成長規(guī)劃與組織規(guī)劃無法同頻，員工將會選擇離職。可以說，幫助員工在職場中持續(xù)成長，進(jìn)而推進(jìn)組織不斷成長是組織的首要任務(wù)。任何管理實(shí)驗(yàn)都要在價(jià)值肯定的基礎(chǔ)上，對員工進(jìn)行一種干預(yù)，旨在加強(qiáng)個人與組織的契合度。

員工的價(jià)值觀和信仰會極大影響他們的工作狀態(tài)。員工帶著預(yù)先存在的想法進(jìn)入一個組織，可能會也可能不會對企業(yè)文化培訓(xùn)持開放態(tài)度。從割裂的薪酬環(huán)境、可靠的月薪，到工作的靈活性和其他非貨幣性福利，這些激勵措施中的每一項(xiàng)都吸引了各種具有不同價(jià)值觀和信仰的員工；使這些價(jià)值觀和信仰與企業(yè)保持一致是一個挑戰(zhàn)。

如何找到并留住那些認(rèn)同自己使命的人，拒絕并剔除那些并不認(rèn)同組織使命的人，成為組織最為重要的挑戰(zhàn)之一。當(dāng)大多數(shù)成員在大多數(shù)時(shí)間里和大多數(shù)維度上能夠認(rèn)可組織的使命并為之努力之際，組織與員工便會和諧共處。那么應(yīng)如何找到價(jià)值觀一致的員工，或者員工應(yīng)如何找到與自己契合度高的組織呢？

人崗匹配

人與崗位的匹配是組織行為學(xué)研究中一個永恒的話題。一般而言，實(shí)現(xiàn)人崗匹配工作通常要做到三方面。第一，為員工賦能，使其主動參與組織建設(shè)，發(fā)揮其動能，而不是通過各種制度強(qiáng)制要求。第二，運(yùn)用定期輪崗、與業(yè)內(nèi)高端人士交流學(xué)習(xí)、鼓勵創(chuàng)新、獎勵先進(jìn)等手段，盡量使得工作變得更有意義。第三，及時(shí)反饋。新生代員工是在數(shù)字時(shí)代下成長起來的，他們追求速度，享受即時(shí)快樂。相對于年度考核，或是季度考核，他們更希望能夠一事一畢，及時(shí)得到獎勵。因此，傳統(tǒng)的績效考核并不能起到激勵作用，組織要重新制定評審制度與反饋機(jī)制，就像打怪升級一樣，讓員工主動升級。無論是物質(zhì)獎勵還是精神鼓勵，內(nèi)在滿足還是外在嘉獎，組織需要使用員工認(rèn)為合適的獎勵方式。這樣才能真正地激勵員工成長，讓員工認(rèn)同組織的文化和價(jià)值觀。同時(shí)，組織也要通過招聘或培養(yǎng)相應(yīng)的人才，來適配其組織文化。

良性互動

任何一項(xiàng)工作的完成都是通過人與人的互動實(shí)現(xiàn)的，因此，員工之間的良性互動，是人與崗位匹配之外的另外一個關(guān)鍵驅(qū)動要素。人需要在人際關(guān)系方面得到滿足，就要與身邊人進(jìn)行良性互動。設(shè)想一個場景，你擠了兩個小時(shí)的地鐵才坐到工位上，帶著如此焦慮的心情，再遇同事冷若冰霜的面孔，你怎能有動力開啟忙碌的一天呢？在微觀的工作空間中，員工需要感到精神愉悅、心境舒展、關(guān)系融洽、狀態(tài)和諧。要達(dá)到這一點(diǎn)，就需要同事彼此之間擁有相同的價(jià)值取向和工作目標(biāo)，大家都在主動工作，而不是拈輕怕重，互相推諉。然而，在現(xiàn)實(shí)職場環(huán)境中，同事多處于競爭關(guān)系，比如共同競爭某一崗位，共同競爭某一職級。事物都處在矛盾中，同事之間既要互相合作，有時(shí)又不得不互相競爭。因此，想要實(shí)現(xiàn)同事之間、員工與組織之間的良性互動，不能靠績效考核分?jǐn)?shù)，也不能靠某一指標(biāo)，而是在合作和競爭中，同事之間共同完成的目標(biāo)，以及在過程中展現(xiàn)出的個人價(jià)值。在一個組織內(nèi)，每個人都應(yīng)找到屬于自己的價(jià)值，來支持同事之間的合作以及組織的發(fā)展。否則，無休止的職場政治、勾心斗角都會給組織帶來嚴(yán)重的損耗，使組織管理變得毫無意義。

有上升空間

一個值得追隨的組織是能夠給員工提供上升空間和渠道的，能做到如此，即便是一些被淘汰的員工，也能夠在離開組織后感恩組織的培養(yǎng)，并在其他組織中找到適合自己的位置。同樣，對于員工而言，組織也會因?yàn)槟愕膬?yōu)秀和成就而變得更具有競爭力。網(wǎng)絡(luò)游戲之所以讓人著迷，讓人甘心充值，就是因?yàn)樗軌虿粩嗌?，讓你感受到成就感。那么，組織該如何為員工創(chuàng)造上升空間呢？

第一，幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃，組織應(yīng)對不同的員工進(jìn)行分類，技術(shù)骨干不一定適合做管理，由于工作的性質(zhì)和內(nèi)容不同，組織對員工的要求也不同，不能單從績效考核結(jié)果去評價(jià)一個人。組織應(yīng)設(shè)立多通道晉升路線，幫助員工從不同序列中脫穎而出。

第二，要優(yōu)先培養(yǎng)內(nèi)部人才。許多組織在出現(xiàn)人才空缺時(shí)，首先想到要從外部調(diào)任或招聘，其實(shí)培養(yǎng)一個新人要比提拔一個老員工困難得多。作為老員工，他們既然可以跟隨組織到今天，也可以支持組織到明天。與空降人員相比，內(nèi)部培養(yǎng)的員工更接近組織的整體價(jià)值觀。老員工更容易認(rèn)同組織文化，強(qiáng)烈的歸屬感和主人翁精神使他們能夠克服困難，承受壓力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。組織更想要的是那些熱愛組織、理解組織、愿意承擔(dān)責(zé)任的人。在組織的戰(zhàn)略層面上，老員工更有可能與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成更多的共識，也更容易達(dá)成一致的目標(biāo)，很好地執(zhí)行決策。培養(yǎng)和提拔有實(shí)力、有潛力的員工，會讓員工看到為組織工作的美好未來，讓他們對組織充滿熱情和忠誠。

解決人才匱乏的問題，靠的是持續(xù)的、長期的人才培養(yǎng)。只有為員工提供大量的成長機(jī)會和上升渠道，通過完善的員工培訓(xùn)體系、明確層次的職業(yè)設(shè)計(jì)和內(nèi)部改進(jìn)體系，不斷挖掘員工的潛力，讓員工充分展示其才華，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，才能吸引和留住人才，最大限度地發(fā)揮人才的價(jià)值。