叩曉倩

一、前言

我國(guó)建筑業(yè)的變動(dòng)趨勢(shì)與宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)走勢(shì)關(guān)聯(lián)密切。伴隨著經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度的下降，建筑行業(yè)整體增速也隨之放緩，建筑業(yè)產(chǎn)值利潤(rùn)率自2014年達(dá)到最高之后，總體呈下降趨勢(shì)，而作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)的建筑業(yè)正在面臨著要素成本上升這一制約因素。此外，各類(lèi)業(yè)主高負(fù)債、高杠桿也令建筑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)攀升。加上國(guó)企改革將加速推動(dòng)建筑業(yè)企業(yè)整合重組，使得建筑業(yè)企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)仍在高位徘徊。對(duì)此，相當(dāng)一部分建筑企業(yè)開(kāi)始對(duì)自身的管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型，試圖通過(guò)調(diào)整建筑企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)邏輯，適當(dāng)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。但由于建筑行業(yè)具有門(mén)檻低的特征，許多新企業(yè)正在不斷擠壓市場(chǎng)，使得建筑企業(yè)想要在新時(shí)代繼續(xù)提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須建立更加先進(jìn)高效的管理模式，在降低成本強(qiáng)化管理的基礎(chǔ)上才能重新占據(jù)更多的市場(chǎng)份額。而具體要怎樣對(duì)建筑企業(yè)管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型和升級(jí)，則需要對(duì)建筑企業(yè)管理必然存在的管理特點(diǎn)及其管理模式的不足之處進(jìn)行深入分析，并總結(jié)國(guó)外建筑企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，來(lái)設(shè)計(jì)出更適應(yīng)于我國(guó)建筑企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)型與升級(jí)方向。

二、建筑企業(yè)管理特點(diǎn)分析

（一）企業(yè)與用戶(hù)的關(guān)系較為復(fù)雜

在建筑領(lǐng)域中，雖然建筑企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是以建筑施工為主，但用戶(hù)的意見(jiàn)也是建筑企業(yè)運(yùn)行過(guò)程當(dāng)中的重要考量，而建筑企業(yè)所面對(duì)的客戶(hù)群體的主要特征就對(duì)企業(yè)的影響相對(duì)復(fù)雜。首先，建筑企業(yè)在想要獲得收益就必須獲得某項(xiàng)工程任務(wù)的承包權(quán)，承包權(quán)的獲取則需要通過(guò)招投標(biāo)來(lái)開(kāi)展。期間，建筑企業(yè)將與相關(guān)用戶(hù)建立嚴(yán)格的法律關(guān)系和經(jīng)濟(jì)關(guān)系。施工過(guò)程中，用戶(hù)對(duì)建筑企業(yè)的具體工作落實(shí)擁有監(jiān)督權(quán)。故而，建筑企業(yè)在正式施工的過(guò)程中，幾乎所有步驟和管理的環(huán)節(jié)都會(huì)受到用戶(hù)的外部監(jiān)督。其次，建筑企業(yè)與用戶(hù)之間的關(guān)系十分嚴(yán)密，在一定程度上無(wú)法分割。建筑企業(yè)雖然不以提供服務(wù)為主營(yíng)業(yè)務(wù)，但獲得收益的過(guò)程卻始終需要圍繞用戶(hù)而開(kāi)展。這種復(fù)雜的關(guān)系，使得建筑企業(yè)在管理過(guò)程當(dāng)中必須考慮用戶(hù)的意見(jiàn)，這樣才能保障工程任務(wù)完成后能夠盡快完成結(jié)算工作并及時(shí)獲取工程收益。

（二）建筑企業(yè)的勞動(dòng)關(guān)系管理難度大

建筑企業(yè)施工過(guò)程中，需要數(shù)量較多的施工人員作為支撐。但由于多數(shù)建筑企業(yè)施工工程的工期較長(zhǎng)，工程量較大且工作強(qiáng)度高，使得施工人員整體的流動(dòng)性過(guò)強(qiáng)，進(jìn)而提升了施工團(tuán)隊(duì)的管理難度。且多數(shù)施工人員只擁有豐富的施工經(jīng)驗(yàn)，缺少施工安全相關(guān)的專(zhuān)業(yè)能力。而建筑企業(yè)施工過(guò)程中，也因會(huì)產(chǎn)生許多突發(fā)性問(wèn)題，導(dǎo)致施工團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的技術(shù)骨干人員，只能?chē)@現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題展開(kāi)工作，對(duì)其他施工者的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)普遍缺席。加上許多工地內(nèi)的勞務(wù)人員都由單獨(dú)的施工隊(duì)組成，很難進(jìn)行統(tǒng)一管理。尤其施工建筑施工工序相對(duì)復(fù)雜，項(xiàng)目工種多，一旦記工記賬混亂，就會(huì)產(chǎn)生各類(lèi)糾紛。這使得施工企業(yè)想要優(yōu)化施工管理模式時(shí)，往往會(huì)出現(xiàn)極大的阻力。施工隊(duì)伍的整體質(zhì)量始終無(wú)法達(dá)到預(yù)期內(nèi)水平，而這會(huì)在一定程度上影響建筑施工的安全性和整體質(zhì)量。

（三）建筑企業(yè)資金投入多且工期長(zhǎng)

工程進(jìn)度管理是建筑企業(yè)施工過(guò)程中的主要控制目標(biāo)之一。但建筑工程的總工期大多較長(zhǎng)，而工期越長(zhǎng)，意味著工程需要投入的資金費(fèi)用越多，從而導(dǎo)致工程無(wú)法及時(shí)產(chǎn)生收益。而現(xiàn)實(shí)情況中，一旦建筑施工企業(yè)未能使用高效率的管理模式，就會(huì)令人員管理出現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)而影響到建筑工程的總體發(fā)展，使得工程進(jìn)度無(wú)法完全掌控，有極大的可能性出現(xiàn)工程誤期問(wèn)題。此外，對(duì)工程誤期的責(zé)任定位，常常會(huì)因施工工序相對(duì)復(fù)雜而無(wú)法實(shí)現(xiàn)明確的責(zé)任追究。即便能夠?qū)⑾嚓P(guān)責(zé)任定位到某個(gè)團(tuán)隊(duì)之中，往往也無(wú)法挽回?fù)p失。而產(chǎn)生這一現(xiàn)象的根本原因是建筑企業(yè)管理模式的預(yù)警提示能力不足。整體來(lái)說(shuō)，建筑企業(yè)必然存在的管理特點(diǎn)，也正是建筑企業(yè)施工管理時(shí)的難點(diǎn)要點(diǎn)。一旦管理特點(diǎn)成為問(wèn)題所在，則基本意味著建筑企業(yè)的內(nèi)部管理出現(xiàn)了管理不協(xié)調(diào)、目標(biāo)不明確等一系列問(wèn)題。而這些問(wèn)題具體來(lái)源于哪些層面，則需要對(duì)建筑企業(yè)管理模式的現(xiàn)行邏輯及其不足之處進(jìn)行定位分析。

三、建筑企業(yè)管理模式的不足定位及轉(zhuǎn)型方向分析

（一）建筑企業(yè)典型管理模式的分析

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，建筑企業(yè)管理模式對(duì)于整個(gè)企業(yè)而言，是整合和優(yōu)化資源配置的關(guān)鍵手段，也是企業(yè)最為重要的生產(chǎn)力之一。良好的建筑企業(yè)管理模式能夠用超高水平的組織架構(gòu)，令整個(gè)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職務(wù)各司其職，充分提升業(yè)務(wù)處理的水平，提升企業(yè)在同行業(yè)內(nèi)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。目前，我國(guó)建筑企業(yè)常規(guī)使用的管理模式共有三種。第一，總公司直接管理分公司，再由分公司管理項(xiàng)目部。該模式的優(yōu)勢(shì)是管理人員數(shù)量較多，且向下把控能力較強(qiáng)。但由于項(xiàng)目部處在被管理模式下，其在工作當(dāng)中的主動(dòng)性欠缺，而管理人員過(guò)多也在一定程度上增加了管理成本，更導(dǎo)致項(xiàng)目部的向上信息反饋效率偏低。第二，由總公司成立指揮部，并由指揮部對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行管理的模式[1]。該模式的優(yōu)勢(shì)在于，能夠讓更多的企業(yè)資源傾向于重大項(xiàng)目，令企業(yè)本身受到的沖擊力較小，且項(xiàng)目部在工作過(guò)程當(dāng)中的主動(dòng)性大大提升。但由于指揮部屬于臨時(shí)機(jī)構(gòu)，在向上溝通和向下布控方面可能存在一定的管理漏洞。第三，總公司成立項(xiàng)目辦管理辦公室，再對(duì)項(xiàng)目部模式進(jìn)行管理。該模式的優(yōu)勢(shì)在于，企業(yè)可以直接對(duì)項(xiàng)目部的具體工作進(jìn)行調(diào)控式管理。從上至下的信息通道相對(duì)暢通，并且項(xiàng)目部也獲得了足夠多的權(quán)利。但辦公室的管理手段比較難平衡管理力度，如果辦公室采取的管理強(qiáng)度較大，就會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目部的管理工作出現(xiàn)懈怠。而一旦辦公室的管理力度變小，辦公室管理即失去了管理職能，進(jìn)一步導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法有效對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制。

（二）典型建筑企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)型方向分析

1.建筑企業(yè)各自發(fā)展導(dǎo)致結(jié)構(gòu)過(guò)于復(fù)雜，應(yīng)朝去臃腫、復(fù)雜化的扁平結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型

深入研究發(fā)現(xiàn)，之所以這些建筑企業(yè)使用的典型管理模式存在明顯的缺點(diǎn)，是因?yàn)榈胤降慕ㄖ髽I(yè)大多都以獨(dú)立發(fā)展為主。而根本原因是建筑企業(yè)所在的這個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境比較復(fù)雜，各個(gè)地方還存在行業(yè)壟斷的惡意競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，從而導(dǎo)致部分中小型企業(yè)在市場(chǎng)中無(wú)法真正公平公開(kāi)地參與競(jìng)爭(zhēng)。為了保護(hù)自身的發(fā)展利益，部分建筑企業(yè)就會(huì)形成自主發(fā)展的封閉式模式。而封閉發(fā)展意味著無(wú)法通過(guò)外部觀(guān)察定位到企業(yè)內(nèi)部管理存在的漏洞，從而導(dǎo)致企業(yè)管理模式經(jīng)常出現(xiàn)職責(zé)不清，上下級(jí)溝通不暢通，管理人員過(guò)多導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫和人力資源嚴(yán)重浪費(fèi)等一系列問(wèn)題。簡(jiǎn)言之，就是企業(yè)在規(guī)模較大的同時(shí)，內(nèi)部管理的質(zhì)量并未與企業(yè)規(guī)模相匹配。從這一點(diǎn)來(lái)看，可知國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)管理模式，必須對(duì)管理的過(guò)程進(jìn)行簡(jiǎn)化處理，盡可能移除令管理不暢或模式臃腫的管理架構(gòu)，使用扁平化的結(jié)構(gòu)。

2.管理模式生產(chǎn)周期長(zhǎng)且過(guò)于依賴(lài)政策，應(yīng)轉(zhuǎn)而利用政策提升自身

由于建筑企業(yè)的生產(chǎn)周期較長(zhǎng)，這導(dǎo)致為了獲得應(yīng)有的收益以及提升企業(yè)的發(fā)展水平，建筑企業(yè)往往會(huì)比較依賴(lài)于當(dāng)?shù)氐恼?。?duì)經(jīng)營(yíng)模式和管理模式的優(yōu)化創(chuàng)新，都會(huì)以迎合政策為首要目標(biāo)，這在一定程度上雖然穩(wěn)定了建筑企業(yè)的發(fā)展[2]，但也導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展存在一定的局限性。尤其政策所面向的是一個(gè)地區(qū)內(nèi)的所有相關(guān)從業(yè)者，而一旦當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，且市場(chǎng)容量趨于飽和時(shí)，企業(yè)對(duì)政策的依賴(lài)就會(huì)成為制度發(fā)展的障礙。對(duì)此，如果建筑企業(yè)想要在全新競(jìng)爭(zhēng)格局中重新建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須強(qiáng)化自身的特殊性，轉(zhuǎn)而利用政策而非依賴(lài)政策，盡可能擴(kuò)大自身在市場(chǎng)當(dāng)中的規(guī)模效益，降低管理成本。

四、國(guó)外建筑企業(yè)管理模式優(yōu)秀思想的總結(jié)

為升級(jí)建筑企業(yè)管理模式，應(yīng)當(dāng)對(duì)國(guó)外優(yōu)秀建筑企業(yè)的管理模式進(jìn)行優(yōu)勢(shì)分析。目前建筑行業(yè)發(fā)展較好的國(guó)家主要有美國(guó)、日本、英國(guó)、法國(guó)等國(guó)家，這些國(guó)家內(nèi)的建筑企業(yè)最為明顯的優(yōu)勢(shì)就是多以私企和股份公司為主，能夠更加靈活地調(diào)整用工制度。從而使企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本較低，經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)也相對(duì)可控，也因此企業(yè)能夠長(zhǎng)期保障組織擁有良好收益，其服務(wù)范圍也能夠隨時(shí)進(jìn)行靈活調(diào)整。例如，法國(guó)的萬(wàn)喜集團(tuán)會(huì)將旗下建筑公司和經(jīng)營(yíng)公司合作處理，充分積聚了集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展和業(yè)務(wù)發(fā)展方面的力量，并且積極開(kāi)發(fā)技術(shù)，以技術(shù)創(chuàng)新帶動(dòng)建筑公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。充分強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理的重要性，在項(xiàng)目策劃期間投入大量資源來(lái)保障前期策劃項(xiàng)目運(yùn)作規(guī)劃的科學(xué)性、實(shí)用性?xún)r(jià)值。在具體施工的過(guò)程中也會(huì)通過(guò)資金控制，令中央管理延伸到各個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行層級(jí)，并建立信息化的管理系統(tǒng)，盡可能提升上下級(jí)信息溝通的暢通性，也強(qiáng)化企業(yè)上層對(duì)具體施工項(xiàng)目的管理掌控程度。從而有效提升了建筑企業(yè)宏觀(guān)統(tǒng)籌和細(xì)節(jié)布控的整體質(zhì)量。

美國(guó)福祿公司企業(yè)管理的最大特點(diǎn)就是公司的權(quán)責(zé)架構(gòu)十分清晰。每一個(gè)集團(tuán)的具體業(yè)務(wù)范圍和職能明確劃分，且每個(gè)集團(tuán)單獨(dú)為一個(gè)利潤(rùn)中心，但各個(gè)集團(tuán)的總裁需要直接向董事長(zhǎng)統(tǒng)一匯報(bào)工作。企業(yè)專(zhuān)門(mén)為各個(gè)地區(qū)創(chuàng)立辦事處，負(fù)責(zé)追蹤建筑企業(yè)的項(xiàng)目運(yùn)行狀態(tài)，且各地區(qū)擁有調(diào)配世界范圍內(nèi)所有技術(shù)及人力資源的權(quán)利，也就是在明確規(guī)劃工作任務(wù)的基礎(chǔ)上給予最大程度的資源權(quán)限和應(yīng)用權(quán)限。項(xiàng)目部定期將工作進(jìn)度報(bào)告給上級(jí)，從而在降低企業(yè)上層管理壓力的同時(shí)也能夠?qū)崿F(xiàn)良好的過(guò)程控制和明確的問(wèn)責(zé)水平。

從整體來(lái)看，國(guó)外優(yōu)秀建筑企業(yè)管理的最大特點(diǎn)就是能夠保持自己的獨(dú)立性，并追求集團(tuán)業(yè)務(wù)的高度協(xié)同。也就是企業(yè)上層只對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行管控和決策，而其他的經(jīng)營(yíng)以及業(yè)務(wù)處理過(guò)程，則充分信任于各個(gè)項(xiàng)目部。這種模式下能夠令各個(gè)項(xiàng)目部的職能優(yōu)點(diǎn)被充分重視和培育。但由于企業(yè)能夠?qū)I(yè)務(wù)的具體內(nèi)容和具體職責(zé)有明確的認(rèn)知，且充分打通了上下級(jí)溝通渠道，使得政策指令和工作反饋能夠高度暢通，這提升了上下級(jí)管理之間的密切性，反而令企業(yè)的發(fā)展和管理更加高質(zhì)高效。而受益于其組織清晰的結(jié)構(gòu)性，使得企業(yè)有更大的能量去應(yīng)對(duì)市場(chǎng)和用戶(hù)的一系列需求。

五、建筑企業(yè)管理模式的升級(jí)研究

（一）確認(rèn)模式轉(zhuǎn)型的原則

結(jié)合上文來(lái)看我國(guó)建筑企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)型原則，共分為三點(diǎn)。第一，盡可能對(duì)上級(jí)和下級(jí)之間的管理渠道進(jìn)行去復(fù)雜化處理，盡可能構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，以方便上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行嚴(yán)密的布控管制。第二，企業(yè)上層必須建立更加宏觀(guān)的經(jīng)營(yíng)視野，要盡可能對(duì)項(xiàng)目部放權(quán)，但也要做好監(jiān)管工作，盡可能打通上下級(jí)之間溝通的渠道。第三，務(wù)必要強(qiáng)化對(duì)項(xiàng)目部的資源供給，使其能夠提升工人班組以及技術(shù)施工的整體質(zhì)量，要在力所能及的范圍內(nèi)對(duì)施工過(guò)程進(jìn)行技術(shù)性革新。

（二）重塑項(xiàng)目公司及項(xiàng)目部的權(quán)責(zé)架構(gòu)

管理模式升級(jí)的第一步，就是要對(duì)項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)架構(gòu)進(jìn)行清晰的劃分。要將項(xiàng)目公司分為生產(chǎn)部門(mén)和技術(shù)部門(mén)，分別負(fù)責(zé)不同的管理任務(wù)[3]。生產(chǎn)部門(mén)要負(fù)責(zé)設(shè)備、隊(duì)伍、計(jì)劃、安全和設(shè)備的管理，技術(shù)負(fù)責(zé)則要開(kāi)展人事、考核、合同、商務(wù)、技術(shù)、咨詢(xún)、質(zhì)量投標(biāo)技術(shù)的管理。根據(jù)工作強(qiáng)度的不同，各個(gè)負(fù)責(zé)部門(mén)需要成立不同的項(xiàng)目部，將管理任務(wù)分別管理。

項(xiàng)目部的整體架構(gòu)應(yīng)該由項(xiàng)目經(jīng)理作為代理，分別領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算負(fù)責(zé)人和技術(shù)負(fù)責(zé)人。這三人將組成項(xiàng)目部的核心層，分別對(duì)施工材料和施工工長(zhǎng)進(jìn)行管理。其中預(yù)算負(fù)責(zé)人主要負(fù)責(zé)對(duì)倉(cāng)庫(kù)、材料采購(gòu)以及場(chǎng)地的管理。施工工長(zhǎng)則要對(duì)施工員、安全員、技術(shù)員、資料員、試驗(yàn)員等人員進(jìn)行管理。這一架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)是能夠清晰劃分企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模塊，使問(wèn)責(zé)機(jī)制可以有效構(gòu)建，且不會(huì)出現(xiàn)人力浪費(fèi)。

第二步則是要對(duì)企業(yè)上下級(jí)的對(duì)應(yīng)關(guān)系進(jìn)行優(yōu)化創(chuàng)新。首先，如果有企業(yè)有上屬集團(tuán)，那么集團(tuán)對(duì)企業(yè)的管理應(yīng)該在現(xiàn)有模式上加強(qiáng)檢查力度，以保障全新的全責(zé)架構(gòu)能夠有效實(shí)行。其次，如若沒(méi)有集團(tuán)，則項(xiàng)目公司與項(xiàng)目部需要簽訂具體的承包合同，并明確規(guī)劃項(xiàng)目經(jīng)理所擁有的具體分配權(quán)。項(xiàng)目人員工資的發(fā)放則需要根據(jù)項(xiàng)目公司給定的權(quán)限范圍進(jìn)行規(guī)劃，具體批準(zhǔn)也要得到項(xiàng)目公司的肯定。施工過(guò)程中對(duì)人員的擴(kuò)展也需要上報(bào)公司，要盡可能采用非連續(xù)簽訂合同的方式聘用合同制施工人員。對(duì)于項(xiàng)目公司批報(bào)給項(xiàng)目部的資金，應(yīng)盡量做到專(zhuān)款專(zhuān)用。項(xiàng)目部施工過(guò)程中產(chǎn)生的各種費(fèi)用都要認(rèn)真記錄，并按照最后的已經(jīng)確定的金額進(jìn)行入賬，一旦出現(xiàn)賬面差異，應(yīng)當(dāng)由資金的調(diào)出方加以承擔(dān)。

六、結(jié)語(yǔ)

事實(shí)上，建筑企業(yè)管理模式的改革并沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，而是要根據(jù)建筑市場(chǎng)的具體行情和建筑企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需要對(duì)其管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型和升級(jí)。國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)管理模式所面對(duì)的問(wèn)題是建筑企業(yè)分別發(fā)展所導(dǎo)致的結(jié)構(gòu)混亂，以及在管理模式方面過(guò)于依賴(lài)頂層政策。對(duì)此，應(yīng)該重塑項(xiàng)目公司的權(quán)責(zé)架構(gòu)，重新劃分好各個(gè)部門(mén)的職能，并對(duì)公司和項(xiàng)目部的對(duì)應(yīng)關(guān)系進(jìn)行合理的調(diào)整。務(wù)必要實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)從上至下的完善管理，各司其職。這樣才能令企業(yè)的組織架構(gòu)更加合理，運(yùn)轉(zhuǎn)更加高效和穩(wěn)定，使企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮。

引用

[1]汪麗.財(cái)務(wù)管理在建筑企業(yè)管理中的運(yùn)用探討[J].綠色環(huán)保建材，2021，167（1）：155-156.

[2]程麗斌.財(cái)務(wù)管理在建筑企業(yè)管理中運(yùn)用的優(yōu)化策略探討[J].企業(yè)改革與管理，2021，404（15）：145-146.

[3]唐詠.如何提高建筑企業(yè)管理水平[J].中華建設(shè).2021，248（5）：54-55.

作者單位：北京建工集團(tuán)建筑工程總承包部