朱優(yōu)華

在企業(yè)“做大做強(qiáng)”理念的提倡下，我國(guó)各地區(qū)企業(yè)之間的并購活動(dòng)層出不窮。企業(yè)并購是各企業(yè)優(yōu)秀資源的一種整合，能夠使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈或板塊進(jìn)行延伸或有效擴(kuò)充，企業(yè)實(shí)力得到提升，在社會(huì)上更具競(jìng)爭(zhēng)潛力，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)并購中，企業(yè)財(cái)務(wù)整合是一項(xiàng)核心工作，企業(yè)必須足夠重視，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、規(guī)避問題，并采取合理有效的管理手段，從而推動(dòng)企業(yè)的良性發(fā)展。

一、企業(yè)并購的概述

企業(yè)并購是指企業(yè)應(yīng)用現(xiàn)金支付、轉(zhuǎn)讓股權(quán)、發(fā)行債券、債務(wù)轉(zhuǎn)讓等方式，獲取另一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)和獨(dú)立財(cái)產(chǎn)權(quán)，以此來通過并購掌握另一家企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購后價(jià)值的最大化。企業(yè)在并購當(dāng)中，所產(chǎn)生的并購動(dòng)機(jī)主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。一是通過并購可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)協(xié)同或者經(jīng)濟(jì)協(xié)同，提高生產(chǎn)效率，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈延伸；二是通過并購可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)投資的多元化，特別是對(duì)于正處在快速發(fā)展時(shí)期的企業(yè)來說，可以完善市場(chǎng)體系，降低未來發(fā)展中所要面臨的風(fēng)險(xiǎn)；三是通過并購可以擴(kuò)大規(guī)模，提升市場(chǎng)占有率，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

二、企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的價(jià)值和問題

（一）企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的價(jià)值

企業(yè)并購后，財(cái)務(wù)審核是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)整合不僅能夠幫助企業(yè)形成統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，這一財(cái)務(wù)管理目標(biāo)還能在企業(yè)完成并購以后為并購企業(yè)的整體戰(zhàn)略進(jìn)行服務(wù)，企業(yè)與并購企業(yè)雙方能夠?qū)崿F(xiàn)良性互動(dòng)，進(jìn)而創(chuàng)造良好的價(jià)值。企業(yè)并購后，財(cái)務(wù)整合指的是對(duì)已被收購企業(yè)開展的一種財(cái)務(wù)控制手段，當(dāng)企業(yè)與一家公司并購以后如何對(duì)并購公司展開管理和控制是至關(guān)重要的，過往企業(yè)無法對(duì)并購公司實(shí)施控制管理權(quán)力，而導(dǎo)致并購失敗的案例經(jīng)常發(fā)生。其中進(jìn)一步完善并購企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)實(shí)施管理控制權(quán)的有力措施，同時(shí)也是推進(jìn)財(cái)務(wù)整合框架的基礎(chǔ)。通過構(gòu)建財(cái)務(wù)整合架構(gòu)以后，能夠?qū)崿F(xiàn)二者財(cái)務(wù)核算與分析管控等相關(guān)工作的綜合統(tǒng)一，推進(jìn)業(yè)務(wù)、服務(wù)、財(cái)務(wù)三方面的關(guān)聯(lián)，并購企業(yè)能夠獲得被并購企業(yè)在過往所發(fā)展的經(jīng)營(yíng)信息與財(cái)務(wù)信息，進(jìn)而做出決策判斷，并開展對(duì)被并購企業(yè)的管理控制。此外，財(cái)務(wù)整合還能夠避免企業(yè)管理層的不良行為，當(dāng)企業(yè)并購活動(dòng)結(jié)束后，不同企業(yè)文化的公司制度可能會(huì)存在較大差異，被并購企業(yè)管理層為實(shí)現(xiàn)自身利益最大化可能會(huì)出現(xiàn)一些不良行為，然而通過財(cái)務(wù)審核以后統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系能夠形成內(nèi)控管理標(biāo)準(zhǔn)，做到事前、事中、事后的有效監(jiān)管，避免不良問題的發(fā)生。

（二）企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的問題

1.財(cái)務(wù)整合管理不到位，計(jì)劃不完善

企業(yè)在發(fā)展中為了提升自身的經(jīng)濟(jì)效益，會(huì)選擇并購方式實(shí)現(xiàn)股市的炒作，但卻沒有結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況制定財(cái)務(wù)整合方案，同時(shí)也缺少并購后的科學(xué)規(guī)劃。因?yàn)楣芾聿坏轿?，?jì)劃不完善，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)并購后，缺少有效監(jiān)管，也不能發(fā)揮并購的效能，導(dǎo)致企業(yè)仍得不到良好的發(fā)展。雖然當(dāng)?shù)卣畷?huì)給企業(yè)并購活動(dòng)提供一定的扶持，但是并購方的依賴性與被動(dòng)性仍然明顯，對(duì)企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合工作缺乏重視度。

2.企業(yè)并購后資源沒有有效進(jìn)行整合，發(fā)揮不了并購后企業(yè)（或集團(tuán)）的優(yōu)勢(shì)

企業(yè)在并購前，如果戰(zhàn)略規(guī)劃不夠清晰，對(duì)被并購企業(yè)的調(diào)查不夠深入，會(huì)導(dǎo)致并購后各企業(yè)間的融合度比較低，從而發(fā)揮不了整體效應(yīng)。比如在業(yè)務(wù)板塊，是否存在業(yè)務(wù)重合情形，如有則會(huì)造成市場(chǎng)資源的互相競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致各自為營(yíng)的內(nèi)部比拼，會(huì)造成資源浪費(fèi)，影響企業(yè)的良性發(fā)展；在資金方面，如果并購企業(yè)間沒有充分協(xié)調(diào)，或者集團(tuán)企業(yè)沒有充分集權(quán)整合，就會(huì)導(dǎo)致部分并購企業(yè)可能寬裕的資金，沒有得到很好利用；而部分企業(yè)可能由于資金緊張，無法進(jìn)一步進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。再有如果沒有很好的資源整合，還會(huì)存在財(cái)務(wù)核算多途徑多口徑等問題，造成財(cái)務(wù)人員工作量大且工作效率低。所以并購后資源整合非常關(guān)鍵。

3.如前期資產(chǎn)評(píng)估不夠合理，會(huì)干擾企業(yè)更好發(fā)展

企業(yè)并購活動(dòng)結(jié)束以后，開展合理的資產(chǎn)評(píng)估不僅能夠促進(jìn)企業(yè)并購活動(dòng)的專業(yè)性，還能保證并購活動(dòng)科學(xué)可靠，企業(yè)并購過程當(dāng)中的資產(chǎn)評(píng)估需要構(gòu)建資產(chǎn)評(píng)估體系。然而在并購方開展并購活動(dòng)時(shí)，可能會(huì)由于被并購方的資產(chǎn)效益較好，而成為企業(yè)資產(chǎn)評(píng)估的主要條件。同時(shí)處理并購雙方的良好關(guān)系也是至關(guān)重要的，并購雙方的并購地位、市場(chǎng)范圍會(huì)直接影響資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓價(jià)格，因此在資產(chǎn)評(píng)估中，一旦出現(xiàn)了核定標(biāo)準(zhǔn)不一致，土地作價(jià)不合理的情況，就會(huì)造成并購活動(dòng)中有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)評(píng)估的失衡，帶來較大的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。另外如并購時(shí)商譽(yù)作價(jià)過高，遇到類似疫情這樣突發(fā)的公共衛(wèi)生事件使企業(yè)業(yè)績(jī)受到較大影響的情況下，因?yàn)樯套u(yù)的減值，有可能導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)虧損的局面。如此情況下，企業(yè)并購該如何進(jìn)行，整合管理就顯得非常重要。

三、新時(shí)期企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的有效路徑

（一）完善財(cái)務(wù)制度，加強(qiáng)內(nèi)部控制

新時(shí)期企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合方面，首先要做的就是拿出更多的時(shí)間和精力整合財(cái)務(wù)規(guī)章制度。企業(yè)并購前，各成員企業(yè)各有制度，自成體系，這樣不利于并購后集團(tuán)企業(yè)的有效管理。企業(yè)并購后，一般需要對(duì)并購企業(yè)做如下的完善。

首先，需要對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度進(jìn)行整合，必須按照集團(tuán)企業(yè)的統(tǒng)一制度來執(zhí)行，包括：財(cái)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)預(yù)算制度、財(cái)務(wù)核算制度、投融資管理制度等，甚至根據(jù)需要可細(xì)化到報(bào)銷制度，備用金管理制度。當(dāng)后續(xù)出現(xiàn)某一問題的時(shí)候，可以立刻查出原因，并加以改進(jìn)完善。如對(duì)某項(xiàng)制度需進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)時(shí)，則可以全集團(tuán)統(tǒng)一執(zhí)行，提高上傳下達(dá)的速度，提高工作效率。

其次，在會(huì)計(jì)核算制度上，全集團(tuán)核算口徑需要統(tǒng)一，例如：收入確認(rèn)原則，折舊計(jì)提方法，成本費(fèi)用歸口等，這樣方便對(duì)內(nèi)對(duì)外以及決策層的有效參考，在財(cái)務(wù)軟件上需統(tǒng)一使用同一個(gè)財(cái)務(wù)軟件，集團(tuán)母公司設(shè)立服務(wù)器，各成員企業(yè)在客戶端上使用。這是一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)，也是必備的環(huán)節(jié)。這樣所有被并購企業(yè)都在統(tǒng)一服務(wù)器上輸入財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，集團(tuán)企業(yè)只需要一個(gè)端口就可以獲取全體并購企業(yè)數(shù)據(jù)，同時(shí)也防止并購企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)出現(xiàn)紕漏或作假等，加強(qiáng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)監(jiān)管的同時(shí)也提高了財(cái)務(wù)工作效率。

再次，需要加強(qiáng)內(nèi)控管理。企業(yè)并購后，對(duì)并購企業(yè)的管理尤為重要，特別是財(cái)務(wù)管理。集團(tuán)企業(yè)設(shè)置內(nèi)控管理制度，強(qiáng)化對(duì)并購企業(yè)的內(nèi)控管理。如成立內(nèi)部控制審計(jì)部門，不定期地對(duì)并購企業(yè)進(jìn)行審計(jì)，出具審計(jì)意見，供公司領(lǐng)導(dǎo)層審核，以防范企業(yè)可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)內(nèi)控管理的同時(shí)，還需要對(duì)于并購成員企業(yè)做精細(xì)的授權(quán)，成員企業(yè)只能在授權(quán)范圍內(nèi)行使職責(zé)。當(dāng)超過授權(quán)范圍時(shí)，需要到集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行審批，以防范各項(xiàng)潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）優(yōu)化資源配置，加強(qiáng)資金管理

企業(yè)并購一個(gè)很重要的目的就是資源的優(yōu)化組合。除了業(yè)務(wù)板塊的整合，產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，技術(shù)的高度融合等，很重要的一點(diǎn)就是財(cái)務(wù)方面的資源整合。

1.財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的整合，增加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)并購后在報(bào)表數(shù)據(jù)上進(jìn)行了并表，提升了資產(chǎn)規(guī)模，提高了整個(gè)集團(tuán)企業(yè)或各個(gè)并購企業(yè)在領(lǐng)域內(nèi)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，有利于帶來更多的訂單，促進(jìn)企業(yè)的更快發(fā)展。實(shí)際執(zhí)行過程中，各被并購企業(yè)均可以以集團(tuán)企業(yè)的名義去競(jìng)標(biāo)，在提供資料時(shí)可以最大化地利用整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)和榮譽(yù)，增加中標(biāo)率。集團(tuán)企業(yè)可以融合各成員企業(yè)的各項(xiàng)榮譽(yù)，對(duì)外宣傳，還可以去爭(zhēng)取更多的國(guó)家政策支持。

2.資金方面的整合，提高資金使用有效性，降低資金成本。良好的現(xiàn)金流，是企業(yè)發(fā)展的命脈。企業(yè)并購后，集團(tuán)企業(yè)對(duì)并購企業(yè)加強(qiáng)資金的管控，可收集匯總各成員企業(yè)的資金，并重新進(jìn)行合理分配，使全集團(tuán)的資金可以有的放矢，既保證集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的正?，F(xiàn)金流，又可以針對(duì)富余的資金做有效管理，取得合理收益。同時(shí)，利用集團(tuán)企業(yè)資金合并后的金額優(yōu)勢(shì)，增加了跟銀行等金融機(jī)構(gòu)之間的談判資本，可以取得更優(yōu)惠的投融資成本，為企業(yè)的發(fā)展或?qū)ν馔顿Y提供有力保障。

3.加強(qiáng)資金管理。除了上述制度上的整合，成員企業(yè)在授權(quán)范圍內(nèi)使用資金，平時(shí)還需要加強(qiáng)管理。一方面在全年做好資金預(yù)算，各季度提報(bào)資金計(jì)劃，不僅對(duì)于資金支付，對(duì)于資金回籠，融資規(guī)?？刂频纫残枰{入監(jiān)管范圍。各并購企業(yè)需要有回款目標(biāo)，并落實(shí)到責(zé)任人；另一方面在融資規(guī)模上，時(shí)刻關(guān)注資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，各月凈現(xiàn)金流等指標(biāo)變化。如果集團(tuán)企業(yè)規(guī)模較大，可以考慮成立財(cái)務(wù)公司，成立資金池，可以更好更規(guī)范、更有效地管理使用資金。

（三）完善隊(duì)伍建設(shè)，條線化管理，人力資源共享

企業(yè)并購后，為使管理更有效，需同時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行整合完善，提高財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)水平，建設(shè)優(yōu)質(zhì)高效的團(tuán)隊(duì)。

1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的培養(yǎng)，集團(tuán)不定時(shí)地組織各項(xiàng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，以提高業(yè)務(wù)水平。優(yōu)化工作流程和業(yè)務(wù)內(nèi)容，避免重復(fù)性環(huán)節(jié)，精簡(jiǎn)工作，同時(shí)對(duì)于人員做標(biāo)準(zhǔn)化配置，各崗位職責(zé)明確，內(nèi)容清晰，上傳下達(dá)線路通暢，使人員得到最優(yōu)化的應(yīng)用。

2.對(duì)于財(cái)務(wù)人員實(shí)行條線化管理。財(cái)務(wù)部門是一個(gè)企業(yè)的重要后勤部門，除了對(duì)本企業(yè)的決策層負(fù)責(zé)，還需將企業(yè)情況及時(shí)反饋上一層集團(tuán)企業(yè)。因?yàn)椴①徠髽I(yè)的財(cái)務(wù)在執(zhí)行過程中可能會(huì)碰到很多人為的因素，干擾數(shù)據(jù)的客觀性和準(zhǔn)確性。所以，集團(tuán)企業(yè)對(duì)各并購企業(yè)的財(cái)務(wù)實(shí)行條線化管理，也就是所有被并購企業(yè)都服從歸口于集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的管理，集團(tuán)財(cái)務(wù)的意見為第一意見。既賦予各并購企業(yè)財(cái)務(wù)一些主動(dòng)權(quán)，也加強(qiáng)了對(duì)并購企業(yè)的約束力，從而保證集團(tuán)各企業(yè)的良性發(fā)展。

3.在上述人員整合和條線化管理下，集團(tuán)可以做到財(cái)務(wù)人員的資源共享，從而進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)管理工作。比如集團(tuán)內(nèi)企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)人員輪崗制度，有效發(fā)揮財(cái)務(wù)人員最大的潛能，也加強(qiáng)了監(jiān)管；財(cái)務(wù)人員實(shí)行委派制，這樣也可以加強(qiáng)對(duì)并購企業(yè)的監(jiān)管。財(cái)務(wù)人員的整合和優(yōu)化，可以保證企業(yè)開拓新業(yè)務(wù)時(shí)財(cái)務(wù)人員能即時(shí)銜接，減少培養(yǎng)，招聘，考察等中間過程。

（四）加強(qiáng)預(yù)算管理，增強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)

對(duì)于被并購企業(yè)的管理，應(yīng)該張弛有度，并進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，合理指引，謀求共同發(fā)展。管理上不能不管不顧，也不能一刀切，要賦予被并購企業(yè)一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。在賦予權(quán)力的同時(shí)也要做好管理，主要做好以下兩方面的工作。

1.建立全面預(yù)算機(jī)制，并加強(qiáng)預(yù)算管理。每年，各并購企業(yè)需要對(duì)次年的企業(yè)經(jīng)營(yíng)做全面預(yù)算。各成員企業(yè)需要結(jié)合自身企業(yè)的情況，充分考慮企業(yè)的發(fā)展，運(yùn)用合理的方法，有理有據(jù)制定企業(yè)目標(biāo)，并報(bào)集團(tuán)企業(yè)審核。集團(tuán)企業(yè)通過與會(huì)討論，審核后下達(dá)最終指標(biāo)，作為并購企業(yè)次年的經(jīng)營(yíng)方針和考核參考標(biāo)準(zhǔn)。

2.增強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)，充分發(fā)揮并購企業(yè)的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性。在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，需要對(duì)并購企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)做績(jī)效考核。集團(tuán)構(gòu)建一個(gè)完善的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，包括經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和管理指標(biāo)，對(duì)預(yù)算結(jié)果進(jìn)行全面的考核打分。同時(shí)對(duì)于并購企業(yè)最終創(chuàng)造的價(jià)值，需要配以一定的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，例如績(jī)效加成，股權(quán)激勵(lì)，按照一定的比例分配紅利等，以鼓勵(lì)成員企業(yè)更好地發(fā)展，提高員工積極性。

結(jié)語：

企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合工作是對(duì)雙方企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的全方位整合、調(diào)整與優(yōu)化，是一個(gè)綜合性、復(fù)雜性極強(qiáng)的過程，其中涉及企業(yè)的財(cái)務(wù)信息、財(cái)務(wù)資源等方方面面。因此，在財(cái)務(wù)整合過程當(dāng)中，要進(jìn)一步優(yōu)化資源配置，打造財(cái)務(wù)管理制度，通過組建人才隊(duì)伍和制定績(jī)效評(píng)價(jià)的方法，保障企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合效果，并加強(qiáng)過程中管理，從而推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。