王 鵬

（作者單位：華能（清遠）燃機熱電有限責(zé)任公司）

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和普及，企業(yè)、單位、其他各種組織乃至整個社會都產(chǎn)生了海量的數(shù)據(jù)。為了充分利用大數(shù)據(jù)提高企業(yè)經(jīng)營效益，各電力企業(yè)紛紛進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。財務(wù)轉(zhuǎn)型是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要組成部分。企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型是指企業(yè)財務(wù)從傳統(tǒng)的財務(wù)核算轉(zhuǎn)向企業(yè)管理，使財務(wù)會計和管理會計分離，同時和業(yè)務(wù)進行融合，讓財務(wù)成為參與企業(yè)決策的重要組成部分。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)就要建立自己的財務(wù)共享中心，把以前各自獨立的模塊化財務(wù)工作統(tǒng)一起來，整合財務(wù)資料，使企業(yè)的財務(wù)、業(yè)務(wù)和管理三者有機結(jié)合，同時使企業(yè)的業(yè)務(wù)和財務(wù)形成一個整體，以便財務(wù)人員從專業(yè)的視角利用大數(shù)據(jù)分析企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，從而為決策部門的戰(zhàn)略決策提供財務(wù)方面的依據(jù)。

一、財務(wù)共享中心的概念

財務(wù)共享是指企業(yè)運用現(xiàn)代信息技術(shù)對傳統(tǒng)的財務(wù)管理流程進行改革，以優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)范企業(yè)工作流程，提高企業(yè)工作效率，降低企業(yè)的運營成本，最終在為消費者提供更加專業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的同時創(chuàng)造更高的價值和更大的利潤。財務(wù)共享實現(xiàn)的前提是利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立財務(wù)共享中心。

一個集團在不同國家、地區(qū)設(shè)置的分公司、子公司在完成記賬、分析和報告等工作后會將相關(guān)信息上傳到一個平臺，即財務(wù)共享中心。在這個平臺上，和會計業(yè)務(wù)相關(guān)的所有信息供企業(yè)所有財務(wù)人員使用，會計記錄、報告格式都是統(tǒng)一的[1]。財務(wù)共享中心不僅核算企業(yè)內(nèi)部財務(wù)，而且作為一個獨立的運營主體和外部市場開展交易活動以獲取利潤，具有會計核算、監(jiān)督、決策、服務(wù)等多個職能。

二、發(fā)電企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)存在的問題

大數(shù)據(jù)背景下，發(fā)電企業(yè)采用財務(wù)共享模式在一定程度上解決了傳統(tǒng)財務(wù)核算模式存在的決策反應(yīng)不及時，子公司、分公司各自為政，資金舞弊，信息不透明等問題，但同時又面臨著組織結(jié)構(gòu)變革、財務(wù)系統(tǒng)整合、業(yè)務(wù)流程再造及人員管理難度增加等新的問題，對財務(wù)管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型造成了一定的障礙[2]。下面對上述問題進行詳細(xì)分析。

（一）組織結(jié)構(gòu)變革問題

首先，財務(wù)共享中心建立后將成為發(fā)電企業(yè)的一個職能部門，因此，增加財務(wù)共享中心勢必會引起發(fā)電企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革。組織層面發(fā)生的變革要求企業(yè)管理層重新劃分職責(zé)和權(quán)限，并對現(xiàn)有的相關(guān)管理制度進行改革，而這些都會給企業(yè)的生產(chǎn)運營帶來一定的風(fēng)險[3]。在我國，絕大部分發(fā)電企業(yè)屬于國有企業(yè)，建立財務(wù)共享中心可能會使組織結(jié)構(gòu)更加臃腫。另外，財務(wù)共享模式是最近幾年才出現(xiàn)的，由于缺乏經(jīng)驗，一些發(fā)電企業(yè)在財務(wù)管理模式上出現(xiàn)了一些漏洞，一定程度上增加了財務(wù)風(fēng)險。其次，在財務(wù)共享模式下，由于上傳的財務(wù)信息是公開的、實時的，所以企業(yè)需要對管理人員的職責(zé)及權(quán)限進行重新設(shè)置，這一過程中很容易出現(xiàn)權(quán)責(zé)劃分不明確、業(yè)務(wù)處理不及時、信息披露失真的問題。再次，財務(wù)共享中心的建立實際上意味著分公司和子公司要把財務(wù)權(quán)力上交給發(fā)電企業(yè)總公司，那么其生產(chǎn)經(jīng)營活動就會受到總公司的牽制和約束，自主經(jīng)營能力被削弱，因此，子公司、分公司員工很有可能會在心理上抵制財務(wù)共享中心的建立，在工作中消極怠工，或者不把真實的財務(wù)信息傳遞到上級決策部門，造成總公司的決策部門因不了解發(fā)電企業(yè)的真實經(jīng)營情況而決策失誤，給企業(yè)帶來巨大的風(fēng)險。

（二）人員變動問題

新的部門成立之后，首先面對的是人員調(diào)整問題。同樣，發(fā)電企業(yè)財務(wù)共享中心建立以后，也會遇到較為棘手的人員轉(zhuǎn)移問題。發(fā)電企業(yè)財務(wù)共享中心的建立是以大數(shù)據(jù)應(yīng)用為前提和基礎(chǔ)的，大數(shù)據(jù)的應(yīng)用則是建立在發(fā)電企業(yè)信息化基礎(chǔ)上的。信息化技術(shù)的運用提高了工作效率，減少了員工的數(shù)量。另外，財務(wù)共享中心建立的過程也是財務(wù)資源整合的過程，那么，財務(wù)部門會出現(xiàn)很多閑置人員，如何對這些財務(wù)人員進行安置是發(fā)電企業(yè)（特別是國有企業(yè)）需要考慮的問題。而留下的人員和新調(diào)入的人員也有可能因不適應(yīng)新的財務(wù)管理模式，或者不熟悉操作程序造成工作失誤，嚴(yán)重時甚至影響發(fā)電企業(yè)未來的整體規(guī)劃，給企業(yè)帶來很大的風(fēng)險。

（三）流程變革問題

財務(wù)共享是財務(wù)管理方面的一個重大變革，也是業(yè)務(wù)流程的變革。流程設(shè)計對于構(gòu)建財務(wù)共享中心來說非常重要，因為傳統(tǒng)的財務(wù)部門是以財務(wù)工作為核心的，而財務(wù)共享中心是以業(yè)務(wù)流程為核心的[4]。構(gòu)建的業(yè)務(wù)流程要遵循標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化的原則，要能夠提高發(fā)電企業(yè)信息處理的效率。同時，構(gòu)建一個穩(wěn)定的容量大的系統(tǒng)非常有必要。進行業(yè)務(wù)流程的變革會面臨以下幾個方面的問題：

第一，新舊制度的銜接和整合問題。發(fā)電企業(yè)總部和各分公司、子公司之間在規(guī)章制度上存在一些差異，有的差異非常大，會計核算制度也不一致。為此，總公司的財務(wù)部門需要根據(jù)總公司的核算制度對子公司、分公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進行調(diào)整，還要對子公司、分公司的財務(wù)核算制度進行改革，以使其與總公司的財務(wù)核算制度相統(tǒng)一，這個過程就涉及新舊制度的銜接和整合問題。

第二，管理方式的問題。發(fā)電企業(yè)大多采用的是金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，在信息傳遞上采用的是“上傳下達”的命令式，部門之間的溝通較少。采用財務(wù)共享模式之后，原來處于不同層級的各部門之間變成了平等的協(xié)作關(guān)系，傳統(tǒng)的命令式管理模式已經(jīng)不適用新的工作方式和流程，而且各個部門之間的溝通協(xié)作更加密切。在這種情況下，發(fā)電企業(yè)員工之間、部門之間是否能順暢協(xié)作來提高工作效率、激發(fā)潛能和創(chuàng)新意識，是需要管理人員認(rèn)真思考的問題。

第三，新技術(shù)的應(yīng)用問題。傳統(tǒng)的財務(wù)軟件主要是對財務(wù)數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計和分析，且只能對財務(wù)數(shù)據(jù)進行簡單的處理，加之在分析數(shù)據(jù)時沒有考慮市場環(huán)境等多種因素的影響，因此分析結(jié)果不是很準(zhǔn)確，不過大體上可以滿足需要的。但當(dāng)財務(wù)共享中心承擔(dān)起服務(wù)、核算、監(jiān)督、決策等現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)職能時，當(dāng)發(fā)電企業(yè)進行財務(wù)精細(xì)化管理時，這些軟件就難以滿足需要，而且傳統(tǒng)的財務(wù)軟件其實已經(jīng)過時。因此，發(fā)電企業(yè)在進行流程優(yōu)化時，一定要重視對財務(wù)軟件的優(yōu)化，同時采用新的技術(shù)。

（四）稅務(wù)財務(wù)問題

1.增加稅費負(fù)擔(dān)

我國各個地區(qū)的稅務(wù)政策是不一樣的，因此發(fā)電企業(yè)下屬的各個分公司、子公司在納稅申報、稅務(wù)籌劃、稅收管理和稅收稽核等方面存在很大的不同。而財務(wù)共享中心具有一個標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的流程，要及時應(yīng)對這種外界政策的變化是比較困難的。例如，各地稅收政策的變化在時間、內(nèi)容、公布的方式等方面通常是不統(tǒng)一的，而財務(wù)共享中心難以第一時間獲取各地區(qū)最新的稅務(wù)信息和稅收優(yōu)惠政策并及時應(yīng)用到財務(wù)系統(tǒng)中，對發(fā)電企業(yè)造成稅費增加的負(fù)擔(dān)。

2.增加財務(wù)風(fēng)險

發(fā)電企業(yè)在建立財務(wù)共享中心后，對于稅務(wù)的處理都是系統(tǒng)提前設(shè)置好的，財務(wù)人員只是按照提前設(shè)置好的固定程式進行流水線操作，在處理財務(wù)問題時，即使同城也不和稅務(wù)部門溝通，無形中增加了企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險。

財務(wù)系統(tǒng)雖然應(yīng)用了智能技術(shù)，但缺乏稅收籌劃意識，也無法對不同地區(qū)稅務(wù)政策的差異現(xiàn)象進行合理的選擇，導(dǎo)致機會成本、企業(yè)資金成本、法律法規(guī)風(fēng)險大大增加。

雖然財務(wù)共享中心解決了傳統(tǒng)財務(wù)核算中存在的財務(wù)管理和業(yè)務(wù)不融和的問題，但是剛開始建立的財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)和財務(wù)還是相互脫節(jié)的，當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)和財務(wù)信息不對稱時就會對企業(yè)造成不良后果。一方面，當(dāng)業(yè)務(wù)提供的信息無法滿足財務(wù)的需求時，便不利于財務(wù)核算。另一方面，當(dāng)財務(wù)沒有深入業(yè)務(wù)層面時，業(yè)務(wù)層就無法為客戶提供準(zhǔn)確的財務(wù)信息，會降低信息的利用率。而決策者因得不到真實的信息，會導(dǎo)致決策失誤。更嚴(yán)重的是，財務(wù)共享中心還無法脫離傳統(tǒng)的核算模式，阻礙了發(fā)電企業(yè)的發(fā)展，降低了發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營效益。

三、解決發(fā)電企業(yè)財務(wù)共享中心相關(guān)問題的對策

（一）組織結(jié)構(gòu)的變革

組織結(jié)構(gòu)的變革可以從以下3 個方面入手：第一，發(fā)電企業(yè)財務(wù)共享中心應(yīng)該合理劃分管理者權(quán)限。比如，可以把與財務(wù)有關(guān)的人員劃分為3 個使用權(quán)限等級：財務(wù)管理者、財務(wù)部門經(jīng)理、基層財務(wù)人員[5]。第二，組織結(jié)構(gòu)各個層級之間要加強溝通，互相監(jiān)督，互為補充，形成一個縱向一體化的匯報鏈。第三，管理層要更加扁平化，如此可以減少管理層級，更有助于財務(wù)信息的共享。第四，要建立和完善財務(wù)共享制度，通過制度保障財務(wù)共享中心的工作順利開展。

（二）財務(wù)共享中心人員隊伍的建設(shè)

首先，要加強財務(wù)共享中心人員的培訓(xùn)工作。財務(wù)共享中心需要利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，而具有數(shù)據(jù)分析師專業(yè)技能同時又懂發(fā)電企業(yè)財務(wù)的人比較少。另外，財務(wù)共享中心大量運用了先進的現(xiàn)代信息技術(shù)，購置了很多專業(yè)軟件，這些都需要財務(wù)人員去學(xué)習(xí)。總之，財務(wù)共享中心的員工不僅需要具備豐富的財務(wù)知識和一定的財務(wù)分析能力，了解發(fā)電企業(yè)的工作和業(yè)務(wù)，還需要具備一定的英語知識、計算機操作技能、大數(shù)據(jù)應(yīng)用能力、發(fā)散性思維，這些都需要通過專業(yè)的培訓(xùn)才能實現(xiàn)。

其次，要激發(fā)員工的工作熱情。大數(shù)據(jù)背景下財務(wù)共享中心的工作是標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的，較少受到人工干預(yù)，因此部分員工可能會因為長期重復(fù)單調(diào)的工作產(chǎn)生消極情緒。財務(wù)共享中心的工作既有單調(diào)乏味之處，也有很多能激發(fā)財務(wù)人員積極創(chuàng)新的地方。因此，企業(yè)一方面可以通過輪崗制激發(fā)員工的工作熱情；另一方面讓更多的財務(wù)人員對數(shù)據(jù)進行分析，提高他們對數(shù)據(jù)的敏感性。因為大數(shù)據(jù)的特點是龐雜、規(guī)模大、隨機自然產(chǎn)生，要從龐大的雜亂無章的數(shù)據(jù)中找到隱藏的規(guī)律是有價值、有意義的，也是有趣的。發(fā)電企業(yè)財務(wù)共享中心應(yīng)引導(dǎo)財務(wù)人員關(guān)注每天產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)，從中發(fā)現(xiàn)規(guī)律，讓工作更加有趣味，更有創(chuàng)新性。

（三）流程的變革

第一，建立流程管理制度。財務(wù)共享中心建立后，就要對企業(yè)的財務(wù)流程進行全面梳理和監(jiān)督，在相關(guān)法律的指導(dǎo)下，建立流程管理制度，督促財務(wù)人員合法合規(guī)工作。

第二，開發(fā)流程管理系統(tǒng)。一些資金雄厚、制度完善的大中型發(fā)電企業(yè)可以開發(fā)流程管理系統(tǒng)，利用現(xiàn)代信息技術(shù)提高管理效率和質(zhì)量。同時，利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)對現(xiàn)有流程進行優(yōu)化升級。流程管理系統(tǒng)還可以實時監(jiān)控財務(wù)流程各個環(huán)節(jié)的工作合法合規(guī)開展。

第三，建立安全防護系統(tǒng)。對于新舊流程不契合造成的財務(wù)數(shù)據(jù)丟失問題，可以通過開發(fā)網(wǎng)絡(luò)安全防護軟件來保障系統(tǒng)的穩(wěn)定性和安全性。

（四）稅務(wù)財務(wù)問題的解決措施

首先，發(fā)電企業(yè)財務(wù)共享中心的工作人員要時刻關(guān)注屬地稅收政策的變化，并和財政、稅務(wù)、工商部門積極溝通，科學(xué)開展納稅的稽核和申報工作，提高對外部環(huán)境變化的感知能力。其次，要運用大數(shù)據(jù)、云計算等手段全面準(zhǔn)確地分析財務(wù)數(shù)據(jù)，科學(xué)實施稅務(wù)籌劃，降低企業(yè)的經(jīng)營成本。再次，發(fā)電企業(yè)還要不斷完善內(nèi)部稅務(wù)審查制度，防止出現(xiàn)違法違規(guī)的現(xiàn)象。再次，發(fā)電企業(yè)要加強對員工稅務(wù)知識的培訓(xùn)，提高員工的稅務(wù)風(fēng)險管控意識，明確責(zé)任歸屬，最大限度降低稅務(wù)和其他財務(wù)風(fēng)險。

四、結(jié)語

企業(yè)規(guī)模的擴大增加了財務(wù)管理的難度，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。在現(xiàn)代信息技術(shù)的支撐下，財務(wù)共享的理念被提出，財務(wù)共享促進了管理會計、財務(wù)會計和大數(shù)據(jù)技術(shù)的融合。財務(wù)共享中心是財務(wù)共享理念實施的重要載體。在大數(shù)據(jù)背景下，發(fā)電企業(yè)財務(wù)共享中心在建立時出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)需要變革、人員變動增加了管理難度、業(yè)務(wù)流程再造以及稅費負(fù)擔(dān)、財務(wù)風(fēng)險等問題。對此，發(fā)電企業(yè)可以從建立標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的財務(wù)流程，從根本上實現(xiàn)業(yè)財一體化，加強人員的培訓(xùn)并引入懂大數(shù)據(jù)和財務(wù)的復(fù)合型人才，及時了解稅務(wù)方面的信息并更新數(shù)據(jù)，以此不斷完善和優(yōu)化企業(yè)財務(wù)共享中心。