王健偉

摘要：企業(yè)是通過從事生產、服務等經濟活動滿足社會公眾物質、文化等需求從而換取所需利益的組織。企業(yè)的本質是達到股東需求的極大滿足。國有企業(yè)是由各級人民政府代表國家履行出資人職責的各種類型經濟組織，包括國有企業(yè)及地方國有企業(yè)。國有企業(yè)在市場“逐利”的過程中，不僅需要適應市場化的競爭環(huán)境，還需要接受政府的各類約束，達到政府的管理目標。本文打算從國有企業(yè)的管理特性出發(fā)，對國有企業(yè)在成本管控中的管理模式、管理成效中所暴露的問題進行分析和研究，以期有助于改善國有企業(yè)在成本管控中的措施，提升國有企業(yè)成本管控的效能，提升國有企業(yè)市場競爭力。

關鍵詞：國有企業(yè)；成本管控；問題；對策

一、國有企業(yè)加強成本管控的重要性

（一）提升國有企業(yè)生存能力

成本是企業(yè)經營實現效益最大化的一項重要管控指標。成本管理貫穿產品的設計、采購、生產、銷售等經營環(huán)節(jié)。加強成本管理是企業(yè)管理的核心之一，是企業(yè)提升核心競爭力的重要手段。加強成本管理能增強產品盈利能力，讓企業(yè)在行業(yè)中占據有利地位的同時為股東創(chuàng)造更大的經濟價值，為員工提供更好的薪酬待遇，為顧客提供更高性價比的產品。國有企業(yè)要想在市場經濟環(huán)境中獨立生存，必須提高企業(yè)的經營效率，加強成本管控，在做好社會經濟基石的基礎上實現國有資產的保值增值，實現高質量

發(fā)展。

（二）提升國有企業(yè)經營合規(guī)性

國有企業(yè)的負責人應加快適應職業(yè)經理人角色的轉變。國有企業(yè)通過成本管控措施，加強對各級企業(yè)應盡義務的監(jiān)督。對國有企業(yè)在成本管控方面通過制度設計、流程梳理、成本分析等措施在事項發(fā)生前加強審批，在事項進行過程中加強監(jiān)督，在事項發(fā)生后加強回顧與分析，減少灰色空間，凈化社會環(huán)境。

二、國有企業(yè)在成本管控中存在的幾點問題

（一）流程過度復雜，難抓機會成本

企業(yè)流程是實現企業(yè)系統(tǒng)化管理、規(guī)范化運作的有效管理工具，是落實公司制度的重要手段之一。行之有效的流程能夠提升組織績效，達成企業(yè)業(yè)績目標。雖然在“制度管人、流程執(zhí)行”方面國有企業(yè)一直走在國內各企業(yè)的前列，但在執(zhí)行過程中存在責權定位不清、審批無人擔責、流程復雜冗余、流程與業(yè)務不匹配等諸多問題。

國有企業(yè)一般體量較大，子企業(yè)眾多，在管理過程中多為仿矩陣模式。國有企業(yè)基層管理者除向公司內部的直接管理者負責，還需接受上級投資或管理公司的管理者垂直領導，即“條線化管理”。該模式導致在設定管理流程時，既要按公司日常管理流程履行審批，又要上一級相關部門領導審批，“多頭大而全”的管理導致審批流程在設置時甚至多達數十個審批節(jié)點。冗余的流程導致審批效率低下，一項流程除需要諸多審批才能完成外，還“人人審核、人人不擔責”，很難明確“承擔責任”的責任人。

出現“多節(jié)點”流程有兩種情況：一種是需要相關部門審批，相關部門內有審核人、審核負責人、分管領導，一個“相關部門”設立多個審批節(jié)點；一種是為表重視，請上級管理部門的諸多職能部門會簽，最終由總負責的最高領導審批?！岸喙?jié)點”審批流程中，高層負責人并不負責企業(yè)具體業(yè)務，審批過程中對業(yè)務的來龍去脈不甚了解，要么“盲審”，要么大費周章了解情況，導致經辦人需對各層審批領導解釋數遍才能推動流程審批?！岸喙?jié)點”流程設置在針對需要“爭分奪秒”的事項面前不能做到“一錘定音”，導致錯失良機。比如國有企業(yè)原料采購方面，目前原糧采購的審批流程少則一天多則數日才能結束，采購部門不得不為某些特定資源向供應商妥協(xié)，通過加價留貨方式達到采購目的，直接導致企業(yè)運營成本升高，在市場機會面前管控成本機遇稍縱即逝。

（二）政策過度硬搬，偏離業(yè)務實際

國資委及有關部委對下屬企業(yè)進行高質量管理，發(fā)布諸多管理要求，其本質是為杜絕管理腐化，讓企業(yè)管理更合規(guī)，確保國有資產保值增值。為了監(jiān)督各下屬企業(yè)對管理制度的執(zhí)行落地，國資委及有關部委開展專項或綜合性的審計。為杜絕人為因素干擾審計巡視工作，各項管理制度成為巡視巡查的審計依據。領會政策精神因人而異，帶隊領導的理解不一樣審計尺度也有所不同。隨著國家對審計巡視工作越來越重視，審計要求越來越高，審計尺度也越來越緊。

在文件解讀時，國有企業(yè)的專業(yè)化公司或各級子公司為降低自身的審計風險，本著“保險起見”心理照本宣科讓各企業(yè)自行理解更甚者對下級企業(yè)提出更高的管理要求，層層加碼。基層企業(yè)由于上級主管部門的管理推諉而畏首畏尾，對理解不透徹的管理要求多采用最保守的執(zhí)行方式，導致基層工作效率低下。上級主管部門為推卸管理責任，將部分專業(yè)工作委托給第三方，同時要求第三方必須檢查出規(guī)定數量的不合規(guī)問題……基層企業(yè)一方面需要增加成本解決“不合規(guī)”問題，另一方面需要增加成本進行整改，增加了基層企業(yè)負擔，偏離了業(yè)務實際。

（三）管理過度留痕，費人費力費資源

國有企業(yè)經營管理受國資委及其部委監(jiān)督，接受的審計檢查較其他經營體更多。為使經營符合各項規(guī)章制度要求，讓每一個管理動作有根有據，國有企業(yè)在日常經營中實行可視化管理，過度留痕管理。為應對不同領導的閱讀喜好及管理特點，企業(yè)內設置了大量的統(tǒng)計崗位，專門負責各類經營數據的統(tǒng)計整理及打印裝訂等工作，費人費力費資源。

留痕管理是一把“雙刃劍”：一方面可以為管理者留下可供考察、評估的佐證材料，為上級主管單位劃分責任界限、向管理者實施問責及追究法律責任提供了有力物證；另一方面過度留痕管理很大程度增加復印、存檔的成本，增加諸多基層人員重復登記的人工成本。

（四）KPI指標過度考核，難與時俱進

關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。企業(yè)的董事會對管理層設定考核指標，管理層根據自身的考核對下一層級設立考核項目?？己酥笜藢Q定被考核人員的升遷任免。國有企業(yè)非常重視對基層企業(yè)主要負責人的考核，并為此設定了很高的審批層級，具有高嚴肅、高嚴格特性。國有企業(yè)除制定常規(guī)的“銷售”、“利潤”指標外，還從“費用”、“存貨”、“人力”、“安全生產”、“合規(guī)性管理”等方面多維度考核，導致指標碎化、重點不突出問題。一些考核指標甚至只是為了達成管理層的管理業(yè)績或帶有政治目的，需要基層企業(yè)犧牲經營成本來換取考核達成。比如“兩金壓控”指標（控制應收賬款及存貨），通過與供應商協(xié)商提高原料采購價格將貨物鎖定在廠外來“另類”降庫存，或與客戶協(xié)商降價以收縮應收賬款規(guī)模。

國有企業(yè)的理想是“全面管理”，為此設定的指標多且雜?；鶎庸芾碚邥霈F管理精力不集中、疲于應付現象，常出現“各掃門前雪”狀態(tài)，KPI指標形同虛設。KPI指標大而全，忽視了指標間的關聯(lián)性，看似只考核了一個點位，實際考核了幾個維度。比如“銷量增長率”和“單噸費用”指標，這兩個指標對銷量都做了考核，上層管理者在制定指標時未充分考慮指標間的權重，導致考核指標喧賓奪主。打個比方，“利潤”指標設定為10%，“銷量”指標設定為10%，再設定“單噸費用”指標，“銷量”指標就主導了考核。KPI指標設定的不全面、不系統(tǒng)，會增加企業(yè)管理成本，徒增內耗。

（五）風控過度管理，拉低企業(yè)的效費比

“不求無功，但求無過”文化在國有企業(yè)中盛行?！安磺鬅o功，但求無過”心態(tài)在當企業(yè)出現風險并無限追究個人責任時逐漸放大并占據主導地位，最終導致企業(yè)工作效率低下，業(yè)務難以為繼。民營企業(yè)有直接拍板的老板承擔最終的責任，國有企業(yè)中上級還有上級，遇到問題直至有擔當的負責人出現時方能解決，同時需要有人往上層層反饋，時間長效率低，解決問題的不確定因素很多。為了極致追求“無過”，企業(yè)在制定各項管理要求時甚至可以“忘記”本身是需要參與市場競爭的個體，而將自己當作一個政府部門進行管理。比如企業(yè)的賒銷業(yè)務，必須有保險公司承保后方可開展；又比如項目采購中不管性質如何，不論金額大小，但凡涉及預付款條款的，供應商必須提供銀行保函等等類似問題。不管風險是否可承受，“一刀切”管理必將導致業(yè)務丟失或升高經營成本局面，同時磨損的還有基層業(yè)務人員的積極性，得不償失。實際業(yè)務中，兩個追求“零風險”的國企交易非常有意思，雙方的風險控制要求一樣，一方不能“預付”、一方不敢“應收”，最后找中間商“墊資過橋”，交易雙方都沒收益，中間商賺走了差價。

（六）成本管控未全員參與，無全局考慮意識

當前國有企業(yè)內部分工越來越細致，但大部分國企員工還是認為成本是領導和財務該管控的事，自身對其參與度不高。大部分私有企業(yè)員工關系沾親帶故、錯綜復雜，本著“主人翁”意識，敢于成本控制。國有企業(yè)人員本著“打一份工賺一份錢”心態(tài)，成本管控留給負責人干。特別是不少財務人員的成本意識也僅僅停留在財務核算上，未能很好地參與到財務管理與監(jiān)督中去。財務人員若不能全面了解企業(yè)的各項規(guī)章制度，不熟悉生產技術、工藝和流程，不清楚生產進度，就無法做到業(yè)務財務融合，無法真正的做好成本管理與分析，更談不上進行科學有效的成本管控。分工的細致也帶來內部職能部門的增加局面。若部門之間沒有成本控制的全局觀念，只關心自身部門的指標，“只掃門前雪”，不關心整體目標完成情況，也會造成辦事效率低下，資源過度浪費，企業(yè)成本虛耗。

三、國有企業(yè)成本管控問題的幾點思考

（一）簡化流程，適度“放權”

通過制定管理制度，將企業(yè)與上層管理的責權設定清晰，對企業(yè)適度“放權”，給予明確的權限標準，讓企業(yè)明明白白做事。通過管理制度的明確，明晰每個企業(yè)、每個部門的職責，通過嚴格的內控制度規(guī)范工作。簡化經營過程中的審批流程，刪除為“尊重”某些部門或領導而設立的審批節(jié)點，企業(yè)自己的事自己決定，避免“人人審核、人人不擔責”的現象發(fā)生。清晰崗位分工及職責、縮短工作管理流程，提升工作效率，讓國有企業(yè)更具市場競爭力。根據《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》要求加強對內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通的設計及落實。

（二）吃透政策，分級管理

上級制定的各種法規(guī)、政策、辦法都是為讓工作更合規(guī)、更有序。從國家層面制定政策不會細化到具體工作，需要有高層管理者吃透政策法規(guī)后根據公司的具體情況，從政策制定的初衷細化執(zhí)行辦法。高層管理者不是作為各項政策的上傳下達者，不是教條主義的管理人員，應當是政策解釋的權威人士。從制定政策的初心出發(fā)分解公司具體業(yè)務，進行分級管理，讓政策執(zhí)行更徹底，基層工作更順暢合規(guī)。

（三）適度留痕，提升效能

適度留痕除需留下必要的工作過程用于佐證事項外，應對重復的系統(tǒng)留痕、復印留檔留痕進行精簡。對于涉及多個部門的同一事項，應當選擇某一節(jié)點統(tǒng)一存檔留痕。對于一些“不重要”的事項，簡化留檔方式，應減少拍照打印存檔工作。隨著無紙化辦公的發(fā)展，留檔可通過電子途徑，減少打印、復印等紙質檔案的留痕，通過環(huán)保的方式減少對自然資源

的消耗。

（四）制定行之有效的KPI，考核重點

以戰(zhàn)略目標為導向，突出考核重點，考核指標宜少不宜多，讓考核目標更明確。對于個別重要的指標，可設計成多層考核模式。如將指標分為兩層，第一層黨建、安全、紀檢類指標，權重100分，第二層經營類指標，權重100分，兩層指標相乘作為企業(yè)的考核結果，如該考核結果浮動較大，可指標擇優(yōu)設定最低值或封頂值。在選擇考核指標時，需拆解指標并充分考慮指標間的關聯(lián)性，避免由于重復考核而出現考核偏差。宣貫考核指標，讓被考核人明確考核導向。

（五）適度風控管理，拒絕“一刀切”管理

風險控制的目的是風險管理者通過采取各種措施和方法消滅或減少風險事件發(fā)生的可能性，或風險控制者減少風險事件發(fā)生時造成的損失。風險總是“不可抗力”，工作中“因噎廢食”更不可取。好的風險控制管理辦法能達到損失、經營、管控成本三方的平衡。風險管理與內控如何平衡，要看企業(yè)“風險承受度”，包括整體風險承受能力及業(yè)務層面的可接受水平。對公司的經營做風險評估，識別與控制目標相關的內部風險和外部風險，避免因個人風險偏好給企業(yè)經營帶來重大損失，或過度保守無法開展業(yè)務。根據風險分析的結果，結合“風險承受度”，權衡風險與收益，確定風險應對策略，杜絕“一刀切”管理。

（六）全員、全局、全流程、全方位加強成本管控意識

成本管控是一項全面系統(tǒng)的工作，需要國有企業(yè)管理者加強重視，轉變觀念。正確認識成本控制做好全局規(guī)劃，將成本管控的理念作為企業(yè)文化，自上而下宣貫，在企業(yè)中普及。樹立全員參與成本管控的意識，通過培訓、激勵等方式引導員工正確認識到成本管控的重要性，在企業(yè)中形成成本習慣。培養(yǎng)復合型的成本管控人才，建立一支具備一定分析判斷能力、開拓創(chuàng)新能力和綜合協(xié)調能力的成本管控隊伍，合理運用現代化的成本管控理念實現對成本的事前、事中、事后的全過程控制。

四、結束語

本文就國有企業(yè)的經營特點及企業(yè)特性做了幾點思考，對于國有企業(yè)中的流程尾大不掉、管理“懶政”、風控“一刀切”以及過度留痕、考核缺乏體系、缺乏全局成本意識六個方面做了闡述。同時對簡化流程、提升經營效率，下沉管理貼近實戰(zhàn)，管理層勇于擔當不忘政策初心，檢查管理適度用力不局限于留痕，制定行之有效的績效考核，推廣全局成本意識六個方面提出了建議對策。希望我們的國有企業(yè)在制定有效的成本管控體系時，不僅只著眼于管控落于賬簿的原輔包等生產成本及期間費用的花費管控，更在于提升企業(yè)效率，提升效費比方面讓每一分成本都能帶來更多的效益，讓我們的國有企業(yè)在新的大格局、大環(huán)境中成為行業(yè)經營標桿，引導各行業(yè)健康快速發(fā)展。

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