馬克斯維爾

我們可以這么解釋蓋子法則：鍋里的水總是漫不過蓋子，領導力就像一個蓋子，它決定了一個人的辦事效力。一個人的領導力越低，限制其潛力發(fā)揮的蓋子所處的位置就越低，也就是說他的潛力小；相反，一個人的領導力越高，蓋子所處的位置就越高，他所能發(fā)揮的潛力也就越大。

接下來，我想用一個故事來說明蓋子法則。

1930年，年輕的兄弟倆——迪克和莫里斯，從美國新罕布什爾州來到加州，做出了麥當勞漢堡包。你肯定會認為，兄弟倆當時發(fā)了大財，再接下去的故事就盡人皆知了。

很遺憾，事實上麥當勞兄弟倆在事業(yè)上并未能取得更大的進展，原因很簡單，他們的領導力比較低，這種領導力水平就像是一個蓋子，蓋住了他們獲得更大成功的機會。

故事背后的故事

有那么一段時間，他們每月都要數(shù)百次接聽電話、收到信件，這促使兄弟倆產(chǎn)生了推廣麥當勞經(jīng)營理念的想法。

1952年，他們開始付諸行動，結果卻以慘敗告終。原因很簡單，他們并不具備讓一家更大的企業(yè)有效運營所需的領導能力。他們是卓有成效的經(jīng)理人，卻不是領導者。他們的思維模式就像一個蓋子，限制了他們?nèi)コ删透蟮氖聵I(yè)和成為更優(yōu)秀的企業(yè)家。迪克和莫里斯已經(jīng)站在了成功的巔峰，但同時也一頭撞上了自己事業(yè)的天花板。在蓋子法則的約束下，他們再也無法取得新的突破。

1954年，麥當勞兄弟倆開始與一個名叫雷·克洛克的人合作。此人是個領導人才，此前一直在經(jīng)營自己創(chuàng)辦的一家銷售奶昔攪拌機的小公司，麥當勞是他的最佳顧客之一。親自造訪過這家餐館后，克洛克馬上就看到了它所蘊含的巨大潛力?？寺蹇撕芸炀透峡撕湍锼购炗喠艘环輩f(xié)議。1955年，他成立了麥當勞系統(tǒng)公司（后來改名為麥當勞公司）。

在最初的幾年里，克洛克做出了巨大的犧牲。在為麥當勞工作的頭8年里，他沒有拿過任何薪水。不僅如此，為了支付團隊里幾個核心領導者的薪水，他還以個人名義向銀行貸款，甚至拿自己的人壽保險做抵押。他的犧牲精神和領導才能最終獲得了回報。1961年，克洛克以270萬美元的代價從迪克和莫里斯手中買下了麥當勞的全部所有權，隨后不斷推動公司向前發(fā)展，并最終把麥當勞變成了一家不僅遍布全美而且遍布全球的大型企業(yè)。很顯然，無論是在生活中還是在領導力方面，克洛克的“蓋子”所處的位置，都比麥當勞兄弟高出許多。

是否有領導力，所獲成功大不相同

我相信，幾乎每個人都有可能獲得成功；但我也相信，缺乏領導力的人的成功所產(chǎn)生的效力，一定是非常有限的。跟優(yōu)秀領導者相比，一個缺乏領導力的人所產(chǎn)生的影響力是微不足道的。如果你想升得更高，你就必須提升自己的領導力；如果你想對外界施加更大的影響，你就必須具備更大的影響力。你能夠取得多大的成就，直接取決于你領導他人的能力。

想提升自己的辦事效力，你有兩種選擇。你可以非常努力地工作，盡你所能提升自己的成功級別——努力達到10級。你的確有可能達到這個級別，但回報遞減法則告訴我們：要完成這最后兩個級別的跨越，你需要付出巨大的代價，這種代價甚至遠遠大于你從1級到8級整個過程中所付出代價的總和。換句話說，為了提升這20%的辦事效力，你可真得拼了命才行。但是，你還有一個選擇，你可以努力提高自己的領導力水平。我們假設你原來的領導力水平是4級——略低于平均水平。借助“上帝賦予你的某種天分”，你已經(jīng)把自己的辦事效力提高了300%?，F(xiàn)在，我們再做一個假設，假設你真的掌握了領導藝術，挖掘出了自己的最大潛力，從而把自己的領導力水平提升到了7級。

通過提高領導力，你根本不需要努力去追求成功，就可以讓自己的辦事效力跟最初相比有600%的提升。領導力的乘數(shù)效應由此可見一斑。

領導力就像是一個蓋子，它決定了一個人和一個組織的辦事效力。如果一個人有很強的領導力，那么這個組織的蓋子所處的位置就很高，組織的辦事效力當然也就很高；反之，這個組織的辦事效力就會非常有限。正因為如此，當一個組織陷入困境，遭遇困難時，就很自然地會想到要去尋找一個新的領導人。

要達到效力最大化，你就得想方設法把蓋子推到更高的位置。這就是蓋子法則。