林若汶

一、前言

預(yù)算管理是一種科學(xué)的管理控制模式，經(jīng)過多年的發(fā)展，已取得良好成效。國有企業(yè)應(yīng)合理利用預(yù)算管理，多方協(xié)作，對企業(yè)的內(nèi)外部資源進(jìn)行科學(xué)配置，發(fā)揮協(xié)同效用，并發(fā)揮國有企業(yè)的最大優(yōu)勢，提高內(nèi)部管理水平。預(yù)算管理是否能夠奏效，直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的持續(xù)性。在實(shí)施預(yù)算管理的過程中，國企應(yīng)高度重視，積極探尋優(yōu)化方式，不斷對預(yù)算管理體系進(jìn)行重塑。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢的不斷變化，預(yù)算編制工作同樣需要創(chuàng)新，為企業(yè)提高預(yù)算管理水平奠定基礎(chǔ)，推動國有企業(yè)預(yù)算從經(jīng)驗(yàn)化管理轉(zhuǎn)向標(biāo)準(zhǔn)化管理。目前，我國正在深入推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，國有企業(yè)需不斷對管理體系進(jìn)行創(chuàng)新，在落實(shí)預(yù)算管理的同時，提高經(jīng)營活力。在預(yù)算管理開展時，需在立足于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，確保經(jīng)營活動、財(cái)務(wù)管理活動的順利實(shí)施，科學(xué)配置各項(xiàng)資源，對成本做好精細(xì)化控制，為企業(yè)發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。鑒于此，國有企業(yè)在經(jīng)營管理時，應(yīng)明確預(yù)算管理落實(shí)期間存在的不足，提出科學(xué)的改進(jìn)意見，以優(yōu)化預(yù)算管理內(nèi)容。

二、新時期國有企業(yè)強(qiáng)化預(yù)算管理的時代價值

企業(yè)預(yù)算管理和企業(yè)未來的經(jīng)營計(jì)劃息息相關(guān)。通過編制預(yù)算方案，可以向各部門下達(dá)預(yù)算任務(wù)，結(jié)合企業(yè)各類業(yè)務(wù)發(fā)展，適當(dāng)?shù)貙τ?jì)劃項(xiàng)目進(jìn)行更改，加強(qiáng)對計(jì)劃的考核，合理分配企業(yè)內(nèi)部資金，加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理。

（一）科學(xué)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)通過制定戰(zhàn)略目標(biāo)來指明未來發(fā)展方向，全面預(yù)算管理能夠細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，并將戰(zhàn)略目標(biāo)落到實(shí)處。在國有企業(yè)中應(yīng)用預(yù)算管理，將預(yù)算管理目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一，可以做到對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和量化，并逐步分解戰(zhàn)略目標(biāo)，這能夠促使目標(biāo)逐級落實(shí)到部門、崗位，有助于保障國企戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。

（二）合理配置優(yōu)化資源

合理調(diào)配資源對企業(yè)運(yùn)營極為重要。企業(yè)在日常經(jīng)營活動中需對有限的資源進(jìn)行科學(xué)配置，提高資源利用率，對風(fēng)險進(jìn)行有效控制，將成本降低，優(yōu)化投入產(chǎn)出比，保障經(jīng)濟(jì)效益。在國有企業(yè)中，實(shí)現(xiàn)資源科學(xué)、高效配置，能夠在一定程度上防止國有資產(chǎn)流失。通過科學(xué)實(shí)施預(yù)算管理，做好預(yù)算編制，即以打破以往自上而下編制預(yù)算的模式，實(shí)現(xiàn)自下而上編制預(yù)算，自上而下審核預(yù)算，可以促使預(yù)算編制更為貼合業(yè)務(wù)實(shí)際，如此能夠避免預(yù)算虛高或者偏低，能夠促使企業(yè)資源最優(yōu)化配置，減少無效成本浪費(fèi)。

（三）提升企業(yè)管理水平

在實(shí)施全面預(yù)算期間，企業(yè)立足于自身實(shí)際情況，用提前編制的預(yù)算使企業(yè)形成程序化的指標(biāo)體系，在企業(yè)內(nèi)部搭建各部門的溝通協(xié)作橋梁，提高工作效率，提升企業(yè)管理水平，合理做好風(fēng)險規(guī)避，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)[1]。在現(xiàn)代國有企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，科學(xué)的管理模式尤為重要。國企引入預(yù)算管理工具，可以推動內(nèi)部管理體系重塑，如此能夠促進(jìn)企業(yè)管理水平提升。

三、國有企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)用中的難點(diǎn)

（一）預(yù)算目標(biāo)與經(jīng)營戰(zhàn)略制定脫節(jié)

第一，從組織屬性來看，企業(yè)內(nèi)部各層級員工對待工作的重點(diǎn)均與自身職責(zé)相關(guān)，企業(yè)管理層按照宏觀、微觀政策制定符合企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖與規(guī)劃，中層管理人員與財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)組織實(shí)施相關(guān)預(yù)算工作，安排后續(xù)資源配置，設(shè)置財(cái)務(wù)指標(biāo)。但由于政策調(diào)整以及部分國有企業(yè)具有社會公益屬性，其在兼具不同職能及推動市場化發(fā)展的同時，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)體系與企業(yè)發(fā)展兩者之間的融合度偏低，企業(yè)無法確保所選用的數(shù)據(jù)指標(biāo)能夠?qū)?jīng)營戰(zhàn)略提供長效支撐。一些企業(yè)在落實(shí)預(yù)算期間就會出現(xiàn)指標(biāo)脫節(jié)的情況，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)存在不匹配性。

第二，從時間跨度來看，企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃后，應(yīng)從整體出發(fā)明確預(yù)算總目標(biāo)，按照企業(yè)全年執(zhí)行及推進(jìn)情況，依據(jù)戰(zhàn)略指導(dǎo)與規(guī)劃，對下年度的預(yù)算編制工作做好調(diào)整。通常而言，部分企業(yè)雖然制定了宏偉的戰(zhàn)略規(guī)劃，而事實(shí)上，其在制定分解不同年度預(yù)算時容易遠(yuǎn)離戰(zhàn)略，易忽視總體發(fā)展規(guī)劃，特別是各年度預(yù)算間銜接不足，戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算分解無法精準(zhǔn)落實(shí)，在戰(zhàn)略后期，預(yù)算編制和戰(zhàn)略就更容易脫節(jié)，存在的偏離就越大。

（二）預(yù)算審批未能做到與戰(zhàn)略相匹配

目前，部分國有企業(yè)的預(yù)算審批流程一般是由董事會下發(fā)通知，預(yù)算管理委員會統(tǒng)籌實(shí)施，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)做好組織并匯總上報(bào)各部門的預(yù)算編制數(shù)據(jù)，在取得董事會批準(zhǔn)后向各部門下發(fā)，完成執(zhí)行預(yù)算審批。在這種審批流程下，雖然能夠節(jié)約大量成本，取得較高效率，但容易導(dǎo)致預(yù)算編制松弛。主要表現(xiàn)在預(yù)算指標(biāo)填報(bào)存在主觀因素，特別是綜合業(yè)務(wù)量大且復(fù)雜的企業(yè)，會出現(xiàn)不斷追加預(yù)算、預(yù)算項(xiàng)目之間互相調(diào)整、預(yù)算和戰(zhàn)略目標(biāo)不符的問題。

（三）預(yù)算編制科學(xué)性不足

企業(yè)的全面預(yù)算編制應(yīng)圍繞企業(yè)總體預(yù)算值，但這并未與企業(yè)未來的戰(zhàn)略規(guī)劃高度契合，對市場預(yù)測匱乏，多數(shù)是以達(dá)成上級任務(wù)為主。尤其是在選擇編制方法時，多采用固定預(yù)算、增量預(yù)算，這類編制方法雖簡便易行，但機(jī)械呆板，適應(yīng)性較差，預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性偏低，對市場變化、技術(shù)因素分析過少。目前，部分國有企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況是以財(cái)務(wù)報(bào)表為基礎(chǔ)，但由于信息系統(tǒng)匹配不完善，大多數(shù)工作仍處于手工編制階段，預(yù)算調(diào)整無法及時跟進(jìn)，對數(shù)據(jù)的預(yù)判分析存在滯后性，從而無法充分發(fā)揮預(yù)算管理的事前預(yù)警功能。

（四）預(yù)算執(zhí)行未能做到及時反饋

預(yù)算執(zhí)行應(yīng)定期反饋，并對具體環(huán)節(jié)進(jìn)行分析。集團(tuán)化企業(yè)承接著較多項(xiàng)目，面對變化多端的市場環(huán)境，預(yù)算執(zhí)行面臨的不可控因素較多，出現(xiàn)問題后，繼續(xù)執(zhí)行原有預(yù)算很容易造成預(yù)算數(shù)據(jù)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)存在偏差[2]。因此，國有企業(yè)應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行中及時反饋并做好調(diào)整，以周密的預(yù)算執(zhí)行反饋報(bào)告幫助企業(yè)控制階段性預(yù)算執(zhí)行偏差，在對過程和原因進(jìn)行分析后，及時對預(yù)算方案進(jìn)行調(diào)整，使預(yù)算執(zhí)行與戰(zhàn)略目標(biāo)相符。但在實(shí)踐中，部分國有企業(yè)由于諸多因素?zé)o法實(shí)時進(jìn)行預(yù)算反饋工作，未定期提供預(yù)算執(zhí)行反饋報(bào)告，預(yù)算管理要點(diǎn)均在預(yù)算編制這一前期工作中，這很容易導(dǎo)致預(yù)算編制流于形式，未得到有效落實(shí)。另外，由于未對導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行差異的原因進(jìn)行深入分析，從而無法綜合審視預(yù)算反饋數(shù)據(jù)及企業(yè)運(yùn)營中存在的問題。

（五）預(yù)算績效考評體系不夠健全

由于相關(guān)預(yù)算考核機(jī)制不健全，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果尚未得到全面科學(xué)的評價，難以發(fā)揮科學(xué)的監(jiān)督、激勵效用。雖然部分企業(yè)已建立了考核機(jī)制，但缺乏科學(xué)、合理的考核評價。國有企業(yè)除了市場化經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的開展，還有部分投資分布于基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域等。對于這些短期難以取得經(jīng)濟(jì)效益的項(xiàng)目，既要有可以用貨幣衡量的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，又要兼具無法用貨幣衡量的社會效益指標(biāo)。預(yù)算績效考評指標(biāo)的選取，直接影響到預(yù)算績效考評結(jié)果。

（六）預(yù)算管理信息化程度低下

預(yù)算編制中，全面預(yù)算編制包含財(cái)務(wù)指標(biāo)，加上預(yù)算指標(biāo)間關(guān)系復(fù)雜，會使預(yù)算編制周期延長，耗費(fèi)大量人力、物力，預(yù)算執(zhí)行與實(shí)時控制難度過大。經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)出現(xiàn)時，部分國有企業(yè)因未實(shí)現(xiàn)IT 環(huán)境下集中管理方式，難以獲取實(shí)時動態(tài)數(shù)據(jù)，難以依據(jù)不同級別所制的實(shí)際預(yù)算指標(biāo)實(shí)時進(jìn)行控制，難以及時分析預(yù)算差異，難以科學(xué)進(jìn)行調(diào)整。

四、新時期國有企業(yè)有效應(yīng)用預(yù)算管理的策略

（一）預(yù)算目標(biāo)要堅(jiān)持戰(zhàn)略到位

制定預(yù)算目標(biāo)期間，需滿足各階段戰(zhàn)略定位，尤其是國有企業(yè)的各項(xiàng)工作，均需對自身發(fā)展?fàn)顩r展開嚴(yán)格的評估，確保項(xiàng)目的可行性、發(fā)展性。預(yù)算編制期間，科學(xué)制定預(yù)算目標(biāo)，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為企業(yè)的良性發(fā)展奠定基礎(chǔ)。制定預(yù)算目標(biāo)時，應(yīng)立足于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，借助現(xiàn)代化信息系統(tǒng)，全面分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，合理制定預(yù)算目標(biāo)。在明確預(yù)算總目標(biāo)后，要對其進(jìn)行逐層分解，深入貫徹到企業(yè)各部門中，借助倒推法優(yōu)勢，細(xì)致地對費(fèi)用和收入指標(biāo)進(jìn)行分析，后將其加入利潤、成本中，以取得各核心崗位的具體預(yù)算指標(biāo)。

（二）調(diào)動全員參與戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)

第一，增強(qiáng)全員戰(zhàn)略意識。管理層制定戰(zhàn)略目標(biāo)后，企業(yè)各級人員需共同對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行落實(shí)。管理層在戰(zhàn)略目標(biāo)確立后應(yīng)組織召開會議，下達(dá)企業(yè)下階段工作要點(diǎn)。

第二，細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)。各部門需組織召開本部門工作會議，傳達(dá)上級會議精神，增強(qiáng)其戰(zhàn)略意識，動員部門員工對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，完善預(yù)算管理。

第三，強(qiáng)化員工技能培訓(xùn)。在落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對預(yù)算管理進(jìn)行完善，從思想層面出發(fā)對預(yù)算思維的誤區(qū)進(jìn)行糾正。扎實(shí)的專業(yè)性是順利開展預(yù)算管理的基礎(chǔ)，員工需在全面預(yù)算管理中融入戰(zhàn)略意識，創(chuàng)建內(nèi)部交流小組，并定期召開關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的講解會議[3]。組織開展全面預(yù)算培訓(xùn)，邀請專業(yè)人員開展講座，幫其確立戰(zhàn)略意識，將其和預(yù)算思維相融合，增強(qiáng)員工為預(yù)算工作服務(wù)的意識，保障預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相對接。

（三）構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)的預(yù)算管理組織架構(gòu)

任何預(yù)算方案均需合理落實(shí)方能推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算控制息息相關(guān)，全面預(yù)算執(zhí)行控制與預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)的完善性相關(guān)。為合理協(xié)調(diào)各部門工作，保障預(yù)算順利開展，企業(yè)應(yīng)創(chuàng)建獨(dú)立的全面預(yù)算執(zhí)行控制機(jī)構(gòu)，確保已通過的預(yù)算方案得到實(shí)施，保證預(yù)算執(zhí)行剛性。通常來說，預(yù)算管理委員會應(yīng)負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行控制，組織人員應(yīng)包括企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)。構(gòu)建全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)，除增設(shè)預(yù)算管理委員會以外，還需在委員會下創(chuàng)設(shè)預(yù)算管理辦公室，下放預(yù)算管理基本權(quán)限，以提高預(yù)算工作執(zhí)行效率。預(yù)算管理辦公室人員由各部門領(lǐng)導(dǎo)組成，本部門內(nèi)部建立預(yù)算小組辦理相關(guān)事宜，全面加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制?？偠灾A(yù)算管理辦公室在總負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)對接業(yè)務(wù)部門、其他職能部門的預(yù)算執(zhí)行要點(diǎn)。各部門建立預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，部門經(jīng)理擔(dān)任組長，直接對接預(yù)算管理辦公室，通過將預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行明確分解，確保預(yù)算執(zhí)行對應(yīng)工作安排。

（四）注重預(yù)算編制優(yōu)化

1.提升預(yù)算編制精確性

企業(yè)所采用的預(yù)算編制方式會直接對預(yù)算編制效率及應(yīng)用效果產(chǎn)生影響，因此，國有企業(yè)需依據(jù)自身生產(chǎn)運(yùn)營情況，合理選擇預(yù)算編制方式。

第一，分析企業(yè)在預(yù)算編制期間的經(jīng)濟(jì)活動特點(diǎn)，按照自身戰(zhàn)略目標(biāo)，對其進(jìn)行科學(xué)分解，制定不同時期內(nèi)的經(jīng)營規(guī)劃。結(jié)合各時期目標(biāo)，在確保與經(jīng)濟(jì)規(guī)律相符的基礎(chǔ)上，聯(lián)合地方預(yù)期的經(jīng)濟(jì)增長率采取合適的預(yù)算編制方式，保障全面預(yù)算管理適應(yīng)經(jīng)濟(jì)活動，達(dá)到既定目標(biāo)。

第二，企業(yè)需結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)與當(dāng)前所處的市場環(huán)境，對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行精準(zhǔn)分析，明確預(yù)算方案。

第三，企業(yè)需結(jié)合既往數(shù)據(jù)，對其有效性、準(zhǔn)確性進(jìn)行分析，在保障既往數(shù)據(jù)精準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，篩選價值高的預(yù)算編制數(shù)據(jù)。

第四，企業(yè)應(yīng)立足自身戰(zhàn)略目標(biāo)及業(yè)務(wù)模式等，選擇合適的方法，使預(yù)算編制更加靈活，并與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)[4]。

2.科學(xué)選擇編制方法，提升編制質(zhì)量

企業(yè)在開展全面預(yù)算管理時，應(yīng)在建立預(yù)算編制初期，采取科學(xué)的預(yù)算編制方式，合理融合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境。結(jié)合企業(yè)經(jīng)營范疇、定位等現(xiàn)狀，并高度重視主營業(yè)務(wù)發(fā)展，將季度和年度預(yù)算相結(jié)合，對預(yù)算進(jìn)行完善。例如銷售企業(yè)，應(yīng)注重將銷售子預(yù)算表和預(yù)算數(shù)據(jù)結(jié)合，實(shí)施倒推計(jì)算，提升銷售單價、銷售量，保障預(yù)算編制的科學(xué)性。預(yù)算編制過程中，企業(yè)應(yīng)注重結(jié)合自身實(shí)際狀況，科學(xué)篩選預(yù)算編制方式，將零基預(yù)算、彈性預(yù)算等多種編制方式相結(jié)合，確保其準(zhǔn)確性、靈活性，使預(yù)算編制更加準(zhǔn)確。在開展財(cái)務(wù)、資本預(yù)算時，需結(jié)合上年結(jié)余、本年成本費(fèi)用計(jì)劃，科學(xué)地對資金使用項(xiàng)目進(jìn)行劃分，以確保有足夠資金支撐重大項(xiàng)目。尤其是在進(jìn)行資本預(yù)算時，應(yīng)對投資資本做好科學(xué)劃分。

（五）梳理優(yōu)化預(yù)算反饋流程和調(diào)整流程

預(yù)算反饋設(shè)計(jì)要點(diǎn)即建立全面預(yù)算執(zhí)行動態(tài)反饋機(jī)制，對比各階段的實(shí)際數(shù)據(jù)、預(yù)算數(shù)據(jù)，保障各預(yù)算部門均能及時、準(zhǔn)確地取得相關(guān)預(yù)算執(zhí)行差異信息，以對執(zhí)行中偏離戰(zhàn)略的問題進(jìn)行修正。企業(yè)內(nèi)部需形成成熟的預(yù)算分析鏈，由預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)，對不同部門預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)行跟蹤，分析預(yù)算的差異及原因，為企業(yè)預(yù)算考核、調(diào)整提供支撐。預(yù)算管理委員會應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展周期定期召開會議，分析預(yù)算執(zhí)行狀況，精準(zhǔn)把握預(yù)算完成的質(zhì)量與進(jìn)度，分析預(yù)算執(zhí)行期間遇到的問題，各部門應(yīng)對存在的偏差進(jìn)行客觀分析，共同探討解決方案。預(yù)算工作具有循環(huán)性，上階段的預(yù)算數(shù)據(jù)是對下階段預(yù)算工作開展的支撐。因此，企業(yè)需定期對此階段的預(yù)算反饋數(shù)據(jù)進(jìn)行總結(jié)，以便在下階段的預(yù)算工作中對薄弱之處進(jìn)行重點(diǎn)把控，從預(yù)算循環(huán)中規(guī)避此類問題的發(fā)生，確保預(yù)算執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相符。另外，企業(yè)應(yīng)定期開展經(jīng)營分析會，各責(zé)任部門應(yīng)對經(jīng)營效益進(jìn)行分析，并上報(bào)預(yù)算管理委員會備案。

（六）強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)督管控

第一，預(yù)算管理委員會建立預(yù)算監(jiān)控小組，對企業(yè)預(yù)算管理活動的貫徹落實(shí)進(jìn)行定期的評價與監(jiān)督，獲取詳細(xì)的評價監(jiān)督報(bào)告。小組需對不同項(xiàng)目開展預(yù)算監(jiān)控工作，針對普通預(yù)算項(xiàng)目，運(yùn)用階段性的定期檢查方式，對預(yù)算方案的完成情況隨時進(jìn)行監(jiān)控。第二，企業(yè)可在中介機(jī)構(gòu)的協(xié)助下做好預(yù)算監(jiān)督，并針對各部門預(yù)算執(zhí)行存在的問題進(jìn)行溝通。

（七）完善預(yù)算績效考評體系

1.完善考評制度

第一，企業(yè)應(yīng)明確全面預(yù)算和業(yè)績考核之間的關(guān)系，在戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上，逐層分解考核內(nèi)容，合理執(zhí)行預(yù)算，以保障預(yù)算目標(biāo)達(dá)成。第二，企業(yè)應(yīng)立足自身實(shí)際，建立全面預(yù)算考核組織機(jī)構(gòu)，確保各部門溝通，優(yōu)化工作機(jī)制。第三，建立考評制度時，需明確預(yù)算考核的流程與步驟，明確考核指標(biāo)，以將考核周期縮短，按照企業(yè)實(shí)際狀況，優(yōu)化考核流程，在整理考核結(jié)果后，應(yīng)反饋至人力部門，以增強(qiáng)激勵效果。

2.縮短預(yù)算績效考評周期

企業(yè)在建立預(yù)算考核體系時，應(yīng)分解預(yù)算目標(biāo)，確保其與全體人員的職責(zé)目標(biāo)相符，對預(yù)算目標(biāo)做好公正評價。從員工角度來看，對于執(zhí)行成就感的考核，可將其自身積極性激發(fā)出來，提高獎懲效果[5]。在預(yù)算績效考核周期調(diào)整的同時，管理層應(yīng)掌握員工基本狀況，在獎懲機(jī)制中加入工作績效，通過擴(kuò)大預(yù)算編制的參與度，展現(xiàn)員工的主觀能動性和積極性，在預(yù)算考評中加入員工表現(xiàn)，提升考核數(shù)據(jù)客觀性。在考核全面預(yù)算管理時，應(yīng)對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行綜合衡量，對資源進(jìn)行科學(xué)配置，對預(yù)算執(zhí)行效果加以改善，依據(jù)月度預(yù)算績效，最大限度地將員工積極性激發(fā)出來，確保其遵循相關(guān)預(yù)算規(guī)定。

3.明確考評主體，細(xì)化考評對象

逐層分解考核對象，遵循科學(xué)的獎懲機(jī)制，提高員工積極性。預(yù)算執(zhí)行部門應(yīng)遵循相應(yīng)的技術(shù)指標(biāo)，結(jié)合實(shí)際情況對考核做好分析，在考核依據(jù)中加入考核評價結(jié)果，合理規(guī)劃考核體系。在細(xì)化預(yù)算考核對象時，應(yīng)建立預(yù)算考核指標(biāo)，利用平衡計(jì)分卡，合理規(guī)劃考核指標(biāo)，以解決預(yù)算和戰(zhàn)略的脫節(jié)問題，對財(cái)務(wù)報(bào)表的側(cè)重點(diǎn)進(jìn)行改變，以順利達(dá)成長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

（八）強(qiáng)化預(yù)算與核算管理軟件對接

信息時代，財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)施需要與財(cái)務(wù)系統(tǒng)軟件科學(xué)配合。第一，財(cái)務(wù)預(yù)算管理軟件得以優(yōu)化，尤其是要全面加強(qiáng)預(yù)算、ERP 系統(tǒng)對接，最大限度確保預(yù)算管理軟件、核算管理軟件系統(tǒng)對接有效性。另外，做好預(yù)算、核算留檔備案，以免管理軟件失誤，幫助財(cái)務(wù)部門對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)做好核對。第二，為財(cái)務(wù)管理部門提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會。國企應(yīng)對員工做好培訓(xùn)，提供學(xué)習(xí)經(jīng)費(fèi)，提供外部培訓(xùn)機(jī)會，對財(cái)務(wù)工作者加強(qiáng)對財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重視，感知新事物，確保財(cái)務(wù)部門每位員工均能盡快學(xué)會使用新預(yù)算管理軟件系統(tǒng)，推動財(cái)務(wù)部門信息化發(fā)展。

五、結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理復(fù)雜又嚴(yán)謹(jǐn)，是自上而下、全員參與、全方位的現(xiàn)代化企業(yè)管理手段。企業(yè)各部門、各層級需形成合力，從本質(zhì)上認(rèn)識其重要性，掌握預(yù)算管理為企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益及社會效益。因此，國有企業(yè)應(yīng)立足實(shí)際，建立健全預(yù)算管理機(jī)制，制定科學(xué)的預(yù)算制度，對員工加強(qiáng)培訓(xùn)，激發(fā)員工執(zhí)行預(yù)算管理的積極性，提高預(yù)算管理效率，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。