鄭晶敏

抖音、快手全類目第一，天貓增速第一，2022年科技內(nèi)衣單品全球銷量突破10億件，成為中國首個百億級科技內(nèi)衣品牌——這是貓人數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成績單。

2015年起，貓人啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向以電商為主導(dǎo)的輕資產(chǎn)平臺化模式。2015—2022年，貓人全網(wǎng)GMV增長近20倍，年均復(fù)合增長率達70%。電商GMV更是增長50倍，年均增長95%。而這段時間，傳統(tǒng)內(nèi)衣行業(yè)飽受互聯(lián)網(wǎng)和新勢力沖擊，許多品牌深陷價格戰(zhàn)，增長停滯，艱難求生。

貓人成立于1998年，當(dāng)時內(nèi)衣還是一個許多人羞于啟齒的詞匯。但貓人不僅大膽請明星舒淇代言，還成為第一個上央視打廣告的內(nèi)衣品牌。2004年，貓人實現(xiàn)8億元零售額。其一系列突破性的營銷方式，被收錄進北大MBA營銷教材?？芍蟮?0年，貓人兩度虧損，瀕臨破產(chǎn)，經(jīng)歷了漫長的至暗時刻。

2005—2009年，貓人虧損超過2億元。究其原因，主要是過于激進地拓展休閑服品類，導(dǎo)致戰(zhàn)略失焦。2009年，意識到問題的貓人重新聚焦內(nèi)衣行業(yè)，豐富產(chǎn)品線，開啟大店連鎖模式?？汕》昊ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展，給線下實體零售帶來巨大的沖擊。貓人再次受挫，2010—2014 年虧損一度達到10億元。觸底才有機會反彈。2015 年，貓人痛定思痛，啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

2022年，貓人晉升為百億級品牌，并啟動新一輪的品牌重塑和戰(zhàn)略升級。2023年3月31日，貓人喊出了新的目標(biāo)，“2025年貓人要干到300億元，做到中國第一、全球第二；2030年干到1000億元，成為全球第一”。這一次，它將如何實現(xiàn)新的目標(biāo)？

戰(zhàn)略聚焦，營銷破圈

經(jīng)歷過線下渠道的低谷，貓人深知電商紅利總有消退的一天。因此，貓人電商轉(zhuǎn)型的底層邏輯，是跳出純電商思維，將電商思維與品牌思維結(jié)合。通過用戶洞察挖掘流量，精細(xì)化運營，可以讓品牌從0到1。而對于10億級以上的品牌而言，品牌力是底層驅(qū)動力。

對于想要實現(xiàn)新目標(biāo)的貓人來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型最重要的任務(wù)，就是提升品牌構(gòu)建能力。為此，貓人一方面戰(zhàn)略聚焦，制訂戰(zhàn)略定位和統(tǒng)一的品牌表達；另一方面營銷破圈，提高品牌勢能和傳播效率。

1.戰(zhàn)略聚焦：圍繞“科技內(nèi)衣”全新定位

成立25年，貓人的品牌定位經(jīng)歷了時尚—性感—科技三個階段?；谟脩舳床旌托袠I(yè)趨勢判斷，貓人確定了“科技內(nèi)衣”戰(zhàn)略定位。

“我們通過用戶評價和搜索關(guān)鍵詞，發(fā)現(xiàn)功效已經(jīng)超越時尚和價格，成為最大的剛需?！必埲思瘓F副總裁周潔表示，“反觀服裝行業(yè)的長青樹品牌，比如耐克、優(yōu)衣庫，都有主打的面料科技來解決用戶痛點?！?/p>

選對了趨勢和賽道，接下來的問題是，貓人的品牌DNA是否能撐起“科技內(nèi)衣”這個定位？于是，貓人深度梳理了品牌資產(chǎn)，找到自身在面料科技領(lǐng)域的差異化優(yōu)勢。貓人發(fā)展早期，就與美國杜邦、日本三菱、伊藤忠、東洋紡，德國拜爾等紡織巨頭建立合作。

依托供應(yīng)鏈實力，貓人推出國內(nèi)第一代萊卡棉內(nèi)衣，也是最早使用零碳莫代爾棉的品牌之一。通過自研編織技術(shù)和染色技術(shù)，貓人解決了傳統(tǒng)滌綸易掉色的問題。早在2006年，貓人就推出了發(fā)熱科技內(nèi)衣。可以說，面料科技是貓人長期具備的優(yōu)勢，但并沒有在用戶心中留下心智。

2.營銷破圈：科技的本質(zhì)是用戶痛點

2022年，貓人重新提出“科技內(nèi)衣”定位。但這時，市場上主打科技的品牌已經(jīng)很多，用戶對各種面料科技營銷詞匯幾乎免疫，更加考驗品牌的差異化優(yōu)勢。

事實上，許多服裝行業(yè)的新興科技在工業(yè)領(lǐng)域存在已久。品牌在“面料科技”定位上的心智競爭，本質(zhì)上是在比誰能找到更精準(zhǔn)的營銷賣點?？萍际侵行缘模P(guān)鍵是找到它與用戶需求之間的連接點。

對貓人而言，想要夯實科技定位，技術(shù)能力和用戶洞察缺一不可。為此，貓人從內(nèi)衣的安全性和舒適性兩個用戶痛點出發(fā)，分別突破了抑菌和透氣技術(shù)。在面料本身的功能基礎(chǔ)上，貓人通過改變編織方式，優(yōu)化版型設(shè)計，提升吸水和透氣性。同時，貓人利用渠道優(yōu)勢快速獲取用戶反饋，找到賣點之后不斷試錯迭代，讓技術(shù)能夠更加精準(zhǔn)地匹配用戶需求。

隨著銷售規(guī)模增長至百億元級，貓人愈發(fā)注重C端內(nèi)容營銷。過去，貓人的營銷策略主要針對B端，以電視廣告、梯媒為主。2022年，貓人開始加注B站、小紅書、抖音、微信等平臺，通過短視頻、圖文內(nèi)容破圈。

以大單品策略，塑造品牌心智

再好的戰(zhàn)略也需要產(chǎn)品支撐。據(jù)了解，貓人每年的研發(fā)投入占年營收的5%—8% ，幾乎是行業(yè)平均水平的3—4倍。成立至今，貓人與萊卡、蘭精、維珍妮等全球頂級面料供應(yīng)商和研發(fā)型制造商保持長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，并自主研發(fā)了貓人熱力絨、輕燃衣、熱八度、蜂巢杯、科技家居服等科技內(nèi)衣產(chǎn)品。

周潔坦言，貓人推出的科技產(chǎn)品不少，但缺少一款讓人印象深刻的。“大家提到保暖內(nèi)衣會想到貓人，但你要問貓人有什么科技大單品，很多人回答不出來?！倍@也是貓人戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，在產(chǎn)品端要解決的首要問題。

貓人給出的解題思路是：聚焦大單品，塑造品牌心智。所謂大單品，有三個衡量維度：生意份額占比、復(fù)購率、客單價。三個維度都超過行業(yè)均值，才能稱為真正意義上的大單品。雖然目前貓人還未培育出大單品，但熱八度、蜂巢杯等爆款產(chǎn)品的出現(xiàn)，讓大單品策略初見成效。

為了打造大單品，貓人一方面優(yōu)化產(chǎn)品矩陣，觸達新客群；另一方面通過明星代言，提升品牌形象和客單價。產(chǎn)品矩陣上，貓人主打心智品類和缺失品類。心智品類包括保暖內(nèi)衣、文胸、內(nèi)褲等。通過技術(shù)升級，使之更好地滿足用戶，尤其是女性用戶的需求。抓住女性用戶后，貓人便可順勢拓展家居服、襪子等品類。同時，為了觸達年輕、高消費潛力群體，貓人采用明星同款策略，進一步為潛在大單品造勢。

在大單品策略的運作下，貓人既守住了保暖內(nèi)衣品類第一的優(yōu)勢，又在文胸等新領(lǐng)域突飛猛進。2020年，貓人文胸品類排名還在100名之外，到2022年9月，貓人文胸全網(wǎng)銷量同比增長325% ，抖音平臺的月銷量排名Top 1。Angelababy同款蜂巢杯，40分鐘單品GMV超過187萬元；王俊凱同款華夫格家居服，上市3天預(yù)售超過1.5萬件。

與供應(yīng)商相互賦能，智能工廠跑贏時間

優(yōu)化產(chǎn)品矩陣、打造大單品背后，離不開供應(yīng)鏈支持。貓人供應(yīng)鏈升級主要有兩條路徑：一是與供應(yīng)商緊密合作，二是提升自研能力。

1998年，與新疆長絨棉合作；2001年，與美國萊卡合作；2003年，與奧地利蘭精莫代爾合作；2004年，采用熱力絨面料；2006年，與日本東洋紡合作推出羊毛夢薇暖面料；2009年，采用含美國國家航空航天局專利技術(shù)的Outlast 面料；2011年，與日本三菱合作推出新一代羊毛美雅碧保暖衣；2014年，采用全新羊毛冰霸面料；2015年，采用生物質(zhì)石墨烯內(nèi)暖纖維面料；2016年，推出主打輕氧酵素的“一秒即熱科技暖衣”；2017年，采用蠶蛹蛋白纖維面料科技；2019年，推出輕燃衣并成為中國南北極科考隊指定用品；2020年，推出雙腈綸紗面料；2021年，推出采用中空翼暖技術(shù)的熱八度科技暖衣；2023年，聯(lián)合全球頭部內(nèi)衣制造商維珍妮推出蜂巢科技文胸。

貓人成立早期，通過與供應(yīng)商合作獲得先進的面料技術(shù)。可隨著市場競爭加劇，優(yōu)秀的供應(yīng)商被視為品牌的香餑餑。供應(yīng)商的技術(shù)并非獨家，品牌必須另辟蹊徑，樹立自身的差異化優(yōu)勢。哪怕是像GTX這樣被稱為“世紀(jì)之布”的面料技術(shù)，也是在遇到始祖鳥之后才大放異彩。始祖鳥在與供應(yīng)商戈爾公司合作時，通過改良剪裁和工藝，研發(fā)出更輕的三層防水透氣薄膜XCR，解決了GTX質(zhì)量過重的問題。始祖鳥因此成為戈爾公司最密切的合作伙伴之一，可以優(yōu)先獲得部分新技術(shù)的使用權(quán)，甚至某些原料只會專供始祖鳥。

始祖鳥和GTX的故事告訴我們，品牌和供應(yīng)商共創(chuàng)技術(shù)、相互賦能，才是長久之道。無獨有偶，貓人也在用這種方式與供應(yīng)商緊密合作。比如在與萊卡的合作中，貓人發(fā)現(xiàn)萊卡棉的舒適性很好，但穿久了之后容易失去彈性，降低保暖性。為了解決這個痛點，貓人將自研面料和萊卡棉對比，發(fā)現(xiàn)二者最大的不同在于編織工藝。貓人自研面料的保暖效果更好，但透氣和舒適性不如萊卡棉。于是，貓人把獨有的編織技術(shù)與萊卡棉結(jié)合，在不影響萊卡棉本身優(yōu)勢的情況下，提升其保暖性。后來，這項面料技術(shù)被廣泛應(yīng)用于貓人的家居服和保暖內(nèi)衣中。類似的技術(shù)創(chuàng)新還有很多。比如在蜂巢杯內(nèi)衣的研發(fā)中，使用汽車制造的液態(tài)發(fā)泡科技，取代傳統(tǒng)壓模模杯制作。貓人經(jīng)過數(shù)百次發(fā)泡原料調(diào)試，才找到最合適的液態(tài)海綿配比。模具經(jīng)過數(shù)千次調(diào)整才得以成型，最終模杯克重僅12.8克，透氣性超國標(biāo)5倍。

與供應(yīng)商共創(chuàng)產(chǎn)品之外，貓人一直在提升自研能力，包括加深用戶洞察，加大科研投入，提高供應(yīng)鏈效率。2023年6月，貓人啟動集生產(chǎn)、研發(fā)、設(shè)計、倉儲于一體的數(shù)字化工廠建設(shè)。

這家數(shù)字化工廠，集中展現(xiàn)了貓人的數(shù)字化成果。首先，貓人打通了前端銷售數(shù)據(jù)和后端生產(chǎn)數(shù)據(jù)。在工廠里，能清晰地看到每一款產(chǎn)品的預(yù)訂、加購等銷售狀態(tài)，以調(diào)整產(chǎn)能排期。其次，貓人數(shù)字化工廠實現(xiàn)了柔性供應(yīng)鏈和飛速快反。這使得貓人能夠避免囤貨式下單造成的資源浪費。先小批量下單測款，再根據(jù)測試數(shù)據(jù)預(yù)測銷量，進而反推生產(chǎn)量。這樣做的前提是，工廠有能力在短時間內(nèi)以測試訂單百倍甚至千倍的量生產(chǎn)。此外，工廠的預(yù)測能力提升后，不用等到貨賣完再補單，而是能提前反應(yīng)，根據(jù)日均銷售等數(shù)據(jù)反推生產(chǎn)、發(fā)貨周期，做到快速反單。目前，貓人的快反速度最快只需要2—3天。

能夠如此迅速地供貨，自然離不開智能化的生產(chǎn)設(shè)備。自動化生產(chǎn)設(shè)備和AI智能分揀系統(tǒng)，大大提升了生產(chǎn)效率。以染色這道工序為例，原本7—15天的人工量，智能設(shè)備只需要1分鐘就能完成。

大刀闊斧改革授權(quán)模式，提升自營供血能力

如今，貓人95%的生意在線上。在淘寶搜索貓人，能看到無數(shù)家貓人某某專賣店。這并非假冒偽劣，而是貓人授權(quán)模式的遺留。

業(yè)務(wù)瓶頸階段，貓人一度憑借授權(quán)模式快速擴張。授權(quán)模式下，貓人將產(chǎn)品授權(quán)給代工廠生產(chǎn)，自身只負(fù)責(zé)銷售、營銷和售后服務(wù)，大大提高了生產(chǎn)效率。但大規(guī)模的授權(quán)也使得產(chǎn)品質(zhì)量難以把控，品牌力受損。伴隨數(shù)字化轉(zhuǎn)型加深，目標(biāo)從追求銷售規(guī)模轉(zhuǎn)向追求品牌，貓人優(yōu)化授權(quán)模式勢在必行。

貓人授權(quán)模式的改革思路：一是從數(shù)量到質(zhì)量，二是從生意規(guī)模到生意健康度，三是提升自營比例。一方面，貓人將精力更多放在與供應(yīng)鏈、渠道關(guān)鍵大客戶、KA（重點客戶）戰(zhàn)略合作伙伴的合作，淘汰目標(biāo)不一致、降低品牌認(rèn)可度的合作方。另一方面，貓人將為合作方提供品牌內(nèi)容、視覺、營銷支持，使其能夠可持續(xù)發(fā)展。截至2023年9月，貓人在天貓、抖音、唯品會、京東、拼多多、快手等平臺均獲得良好增長。其中，天貓和京東合計占到總體銷售額的65%。在天貓，貓人GMV仍保持著37%的增速，抖音同比增速更是接近97%。而想要構(gòu)建品牌，還必須擁有自我供血的能力。因此，提升自營比例，是貓人商業(yè)模式改革中最重要，也最難攻克的任務(wù)。2022年5月，貓人從零開始做線下自營。2022年10月，貓人線上自營建設(shè)啟動，并陸續(xù)在抖音、京東、天貓等平臺開設(shè)官方自營店。目前，貓人自營銷售占比接近10%。

分析師點評

為什么很多企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是偽命題？數(shù)字化的本質(zhì)是以用戶為中心，脫離這個核心，再好的技術(shù)和工具都只是形式創(chuàng)新。數(shù)字化轉(zhuǎn)型最難的不是搭建系統(tǒng)，而是突破組織壁壘。貓人的數(shù)字化改革能夠取得成效，最值得借鑒的不是電商運營方法論，而是從組織層面充分打破信息壁壘，做到高效決策。

實現(xiàn)百億元品牌目標(biāo)之后，貓人的計劃是在2025年實現(xiàn)300億元營收。為此，貓人為每一個電商平臺都成立了獨立的事業(yè)部，試圖將每一個細(xì)分類目都做到 50億元規(guī)模。

企業(yè)規(guī)模越大，越是對價值觀和組織管理能力的考驗。在貓人突破300億元大關(guān)之前，如何找到品牌內(nèi)容，與用戶深度溝通，是在戰(zhàn)略、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈和渠道轉(zhuǎn)型之外，需要思考的另一個關(guān)鍵問題。

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