編者按

全員參與和持續(xù)改進(jìn)是質(zhì)量管理的基本原則。在大量的質(zhì)量改進(jìn)項目中，經(jīng)?？梢钥吹絾T工參與的積極性并不高，人們好像并不愿意提出改進(jìn)意見。與其責(zé)怪員工不積極，不如看看公司是否建立了鼓勵建言獻(xiàn)策的文化環(huán)境和制度安排。本文作者馬克·格拉班借用一個心理學(xué)概念——員工心理安全感，指出員工提出建議是一種脆弱行為，應(yīng)該通過提高心理安全感鼓勵人們提出建議，并認(rèn)真對待這些建議采取有效行動。只有在安全和有效果的預(yù)期下，人們才會習(xí)慣于提出建議并參與到改進(jìn)中。因此，不要僅僅盯著質(zhì)量方法技巧的培訓(xùn)了，首先看看公司的文化吧。本文發(fā)表在2023年9月的“質(zhì)量文摘”網(wǎng)站。

關(guān)注員工心理安全感

在過去20年里，我已經(jīng)數(shù)不清有多少次聽到高管們抱怨，他們的員工沒有熱情去參與公司的精益項目。他們感嘆，雖然花了一大筆錢讓所有員工接受持續(xù)改進(jìn)的培訓(xùn)，但幾乎沒有人提出過什么新建議、新思路。

我認(rèn)為這不應(yīng)該歸咎于員工，它的本質(zhì)是一個文化問題，因此相應(yīng)的，也是一個領(lǐng)導(dǎo)力問題。問題其實出在高管身上。

這些沮喪的領(lǐng)導(dǎo)者試圖通過激勵或指派來迫使員工參與。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，更好的策略是承擔(dān)責(zé)任，并努力減少阻礙員工暢所欲言的兩個關(guān)鍵文化因素：恐懼和徒勞。

在充滿恐懼和懲罰的環(huán)境中，員工會通過保持沉默來保護(hù)自己，他們不會提出改進(jìn)機(jī)會。這是可以理解的，但這將給組織帶來巨大的成本。

如何解決這個問題？不要只是告訴員工他們應(yīng)該感到安全或勇敢地面對恐懼。正如愛德華茲·戴明在幾十年前所說的，消除恐懼至關(guān)重要。我們需要用心理安全感來取代恐懼感。

什么是心理安全感

社會科學(xué)家兼作家蒂莫西·R.克拉克 (Timothy R.Clark) 將心理安全簡要地定義為“一種獎勵脆弱性的文化”。

“脆弱行為”使人面臨遭受傷害或損失的風(fēng)險?；旧?，兩個或更多人之間的任何互動都可能很脆弱，有些互動比其他互動更容易受到傷害。在特定情況下，特定行為可能會在某種程度上使一個人變得更加脆弱，例如不同意特定領(lǐng)導(dǎo)者、承認(rèn)錯誤或提出流程改進(jìn)建議。

與人身安全不同，某些特定行為對所有人來說本質(zhì)上都帶有風(fēng)險（如在沒有安全帶的情況下高空工作），對行為的感知風(fēng)險水平（如承認(rèn)我們不知道如何做事）是基于場景且個體化的。

克拉克還表示，心理安全是一種特定的社會狀態(tài)。日常生活中，人們可以體會到不同層次的安全感。

· 包容；

· 學(xué)習(xí)的安全；

· 提議的安全；

· 挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的安全；

……

不必?fù)?dān)心會尷尬、被邊緣化或以某種方式受到懲罰。

他將這四個要點稱為“心理安全的四個階段”。當(dāng)我們進(jìn)入心理安全的第四階段時，每個人都感到可以安全地挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，從而形成持續(xù)改進(jìn)的文化。達(dá)到這樣的高度，需要在第一階段就奠定基礎(chǔ)，使人們感覺被包容、被接受和被尊重。

領(lǐng)導(dǎo)者如何增強(qiáng)心理安全感

領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)造條件，讓員工有足夠的安全感暢所欲言并參與持續(xù)改進(jìn)？克拉克認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者需要：（1）為脆弱行為樹立榜樣；（2）獎勵脆弱行為。

例如，領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)可他們希望看到的關(guān)鍵行為——比如承認(rèn)事情并不完美。領(lǐng)導(dǎo)者還可以通過分享想法并附上這樣的話來塑造有用的行為——“我可能不完全正確，所以讓我們小范圍地測試一下這個想法，試試看”。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵并試行脆弱行為時，一些員工可能會選擇跟隨他們的領(lǐng)導(dǎo)。

當(dāng)一個人選擇發(fā)聲，并不是基于其勇氣或性格，而是文化在起作用。員工感受到的安全程度是他們與領(lǐng)導(dǎo)及同事、過去及現(xiàn)在所有互動的最終結(jié)果。

領(lǐng)導(dǎo)者可以要求員工發(fā)聲，但更重要的是，他們必須積極、持續(xù)地鼓勵員工發(fā)聲。我指的不是單純的經(jīng)濟(jì)獎勵。當(dāng)別人指出某項錯誤或改進(jìn)的機(jī)會時，我們通常可以先簡單地說聲“謝謝”。領(lǐng)導(dǎo)者還必須確保隨后進(jìn)行科學(xué)地改進(jìn)循環(huán)。

不要用徒勞無功代替恐懼

我們還要將心理安全與有效解決問題結(jié)合起來，否則最終會被徒勞無功取代恐懼，讓人感覺“即使提出建議是足夠安全的，但也不值得，因為提了也白提，不會發(fā)生什么改變”。

當(dāng)提出建議更安全、容易，并且建議會帶來變化和改進(jìn)時，人們更有可能繼續(xù)提出看法并參與到持續(xù)改進(jìn)中。這時，領(lǐng)導(dǎo)者要用鼓勵和正向反饋取代恐懼和懲罰。

感到心理安全程度相對較高的人才有可能充分參與PDSA 循環(huán)，不論其形式是精益、改善還是 A3 問題解決。

· 計劃（P）：感到安全地識別并提出問題或改進(jìn)機(jī)會。

· 實施（D）：可以放心、坦誠地討論可能的對策，重點關(guān)注想法本身是不是最好的，而不是提出者的立場。

· 研究（S）：可以安全、誠實地評估對策的效果，而不必?fù)?dān)心因失敗或達(dá)不到要求而受到懲罰。

· 改進(jìn)（A）：如果需要的話，我們可以放心地承認(rèn)需要改變策略，而不是為了證明或合理化已經(jīng)做的事情而倍感壓力。

心理安全加上解決問題等于進(jìn)步

在豐田，需要什么才能讓某人拉動安燈繩（這種情況在他們的每家工廠每天都會發(fā)生數(shù)百次）？心理上的安全感意味著團(tuán)隊成員希望他們不會因為指出問題和可能阻滯生產(chǎn)線而受到懲罰。

將心理安全與有效解決問題相結(jié)合，意味著人們不會因為同一問題而不斷拉動安燈繩，否則，即使每次拉繩不會帶來懲罰性，也會令人沮喪。事實似乎很清楚，豐田的過人之處，在于同時減少了恐懼和徒勞無功兩方面的因素。

在《豐田文化》（McGraw Hill，2008 年）一書中，研究豐田公司數(shù)十年的杰夫·萊克和豐田公司前領(lǐng)導(dǎo)人邁克爾·豪瑟斯寫道：“（豐田認(rèn)為）人們必須受到公平對待；他們必須在心理和身體上感到安全……”從錯誤中學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)需要更廣泛的相互信任，正如萊克和豪瑟斯所說“如果不信任公司，員工就不愿意承認(rèn)問題的存在。對他們來說，隱藏問題是最安全的做法”。

我推斷，如果讓一位老資格的豐田員工到?jīng)]有這種文化氛圍的企業(yè)上班，一開始他可能會出于習(xí)慣而指出問題，但他很快就可能學(xué)會保持沉默——要么因為發(fā)聲而受到懲罰，要么他知道提出看法是浪費時間。這里我要再次重申，我們的心理安全感是基于場景且個體化的。

不要再責(zé)怪員工

如果您的組織難以讓員工參與持續(xù)改進(jìn)，請停止指責(zé)員工，并評估一下你所在組織的文化和領(lǐng)導(dǎo)行為以及員工目前的心理安全水平。諷刺的是，許多員工會覺得討論他們的不安全感是不安全的。使用有效的不記名調(diào)查可以衡量心理安全水平和團(tuán)隊之間的差異，從而為可衡量和有意義的改進(jìn)奠定基礎(chǔ)。

與其投入更多時間來培訓(xùn)一線團(tuán)隊成員怎樣解決問題，不如多花些時間去教育和培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者如何采取建立心理安全感的行動。從高層開始，領(lǐng)導(dǎo)者必須作出示范，激勵與持續(xù)改進(jìn)相關(guān)的脆弱行為。與其責(zé)怪員工，不如改變管理行為，從而改變文化。這樣，員工參與和持續(xù)改進(jìn)才更有可能實現(xiàn)，每個人都會因此受益。