陸穗穗

（國網上海市電力公司信息通信公司，上海 200072）

為落實公司“兩會”報告精神和“合規(guī)管理強化年”“嚴肅財經紀律、依法合規(guī)經營”綜合治理專項行動工作部署，以及總部領導對法治合規(guī)工作批示要求等，必須進一步提升公司數字化項目規(guī)范管理水平，加強風險管控力度，鞏固規(guī)范管理成果，完善長效檢查機制，提升數字化項目建設過程中文檔資料的規(guī)范管理及后評估績效。

2020年公司總部出臺了《國家電網有限公司電網數字化建設管理辦法》和《國家電網有限公司電網數字化項目竣工驗收管理辦法》，2022年又頒布了《國家電網有限公司電網數字化項目后評估實施細則》，其中包含了“2022年電網數字化項目規(guī)范管理檢查標準”，為部門優(yōu)化數字化項目建設過程中文檔資料管控審核流程提供了依據。

1 原有的數字化項目建設過程中文檔資料管控審核流程

按照公司要求，數字化項目建設要做到“三一致”，即完成建設內容與可研批復一致，付款資金與招標中標一致、歸檔資料與數字化項目文檔資料規(guī)范化管理要求一致。但在原有的數字化項目建設過程中文檔資料管控審核流程存在諸多問題，如文檔資料收集不全、不及時，文檔資料編制規(guī)范不統一等，不能滿足公司對文檔資料管理的要求[1]。

1.1 原有流程

原有流程如圖1所示：合同簽訂完成——項目啟動——項目建設——上線試運行——竣工驗收——決算審計——項目關閉——文檔資料收集審核——文檔資料歸檔—后評估。

圖2 數字化項目建設過程文檔資料管控審核流程

1.2 數字化項目建設過程中各階段所產生的文檔資料

（1）合同簽訂階段：合同、合同變更文件（若有變更需提供）。

（2）建設階段（包括項目啟動和建設）：公司項目啟動或推進文件、需求（變更）說明書及評審意見、系統設計報告及評審意見（概要設計、詳細設計）、數據字典或數據庫設計說明書、實施方案、安全防護方案及評審意見、用戶手冊、系統部署方案、系統管理員手冊、系統應急預案及快速恢復方案。

（3）上線試運行階段：上線試運行申請單、上線試運行驗收申請單、上線試運行驗收意見。

（4）竣工驗收階段：驗收申請單、結算表、竣工總結報告（工作報告、技術報告）、用戶報告、驗收報告、竣工決算報告、決算審計報告。

1.3 后評估對數字化項目建設過程中的文檔資料規(guī)范檢查要求

1.3.1 檢查對象

（1）以最近連續(xù)3年的數字化項目為檢查對象。

（2）對照檢查標準對項目全過程管理的規(guī)范性逐一進行檢查。

（3）根據公司數字化建設管理辦法等有關制度，針對數字化項目管理全過程梳理檢查，包括可研、計劃、采購、合同、實施、驗收、決算、轉資等階段[2]。

1.3.2 檢查內容

（1）項目前期。①可研環(huán)節(jié)：可研報告是否缺失、可研內容是否規(guī)范、先建設后補可研報告、可行性研究報告與建設內容一致性；②計劃環(huán)節(jié)：項目計劃文件是否缺失、是否有公司下達計劃與實際執(zhí)行投資差異較大并未調整計劃情況。

（2）項目建設階段。①采購環(huán)節(jié)：項目招標過程是否規(guī)范，是否存在重復立項情況、中標通知書缺失、采用邀請招標、競談、單一來源等采購方式、手續(xù)不齊全情況；②合同環(huán)節(jié)：合同簽訂是否規(guī)范，是否存在合同缺失、中標廠家與合同簽訂廠家不一致、合同簽訂金額與中標金額不一致、招標后未及時簽訂合同、先施工后簽訂合同、項目合同約定進度計劃不合理、合同簽訂不規(guī)范情況；③實施環(huán)節(jié)：有無項目未按計劃進行實施情況、文檔資料時序是否正確，如項目在未完成情況下終止，是否按要求履行了終止手續(xù)。

（3）項目驗收階段。①驗收環(huán)節(jié)：有無驗收材料缺失情況、驗收材料是否真實，有無未及時開展驗收、項目未完成，提前開展驗收、驗收過程不規(guī)范情況；②決算環(huán)節(jié)：有無未及時結算、決算、結算，決算數據不準確，有無結算、決算書不規(guī)范情況，是否有決算審計意見；③轉資環(huán)節(jié)：有無未編制決算審計報告或意見、未及時轉資、轉資數據不準情況。

1.4 對照上述要求，發(fā)現存在的問題（以實施項目為例）

（1）項目前期：可研批復與實際建設內容不一致，公司下達計劃資金與實際執(zhí)行投資差異較大。例如，有的項目還未拿到可研批復就開始簽訂合同，并開始項目建設工作，項目的總費用為實施費+第三方安全測試費+審計費等，超過了公司下達計劃資金，給公司順利通過審計帶來了不必要的阻礙，也造成實際執(zhí)行時間與資料記錄時序混亂，給資料整理帶來大量的修補工作。

（2）啟動階段：僅收到啟動證明紙質材料，未收到紙質或電子版的項目啟動或推進文檔資料。例如，IRS數字化項目管理系統需要填寫啟動時間，并上傳啟動會相關文檔，以及項目建設方案等。由于管控不到位，造成迎審時手忙腳亂，上傳文檔資料不規(guī)范，審核結果不理想。

（3）建設階段：未收到建設階段紙質或電子版的相關文檔資料，合同采購清單變更不規(guī)范，合同相關材料不全，先施工后簽訂合同、項目合同約定進度計劃不合理，招標后未及時簽訂合同，中標通知書不全，合同簽訂金額與中標金額不一致。例如，2016年簽訂了一個合同，由于審核不嚴格，合同總金額的百位數與十位數互換了，導致合同簽訂金額與中標金額不一致，還好在付首款時及時發(fā)現，已簽訂的合同全部收回，重新簽訂合同。

（4）上線試運行階段：僅收到上線試運行驗收意見紙質材料，未收到紙質或電子版的項目上線試運行申請單、上線試運行驗收申請單文檔資料。上線試運行階段是IRS數字化項目管理系統必須上傳相關文件的階段，由于文檔資料審核管控不到位，導致系統無法上傳資料，從而無法保證上線試運行后的驗收工作能夠在3個月內完成。

（5）竣工驗收階段：僅收到竣工驗收報告紙質材料，未收到紙質或電子版的項目其他文檔資料，未及時決算未及時開展驗收，決算數據不準確，項目全過程資料不全，驗收材料不全，驗收過程不規(guī)范，未及時轉資，項目未完成，提前開展驗收等。

（6）由于文檔資料審核管控不到位，存在資料完整性問題，以及缺簽名、缺日期、缺蓋章等問題，幾乎每個項目都有此類相關問題。

（7）在數字化項目建設過程中文檔資料收集審核工作嚴重滯后，完全不能滿足后評估的巡查要求。后評估巡查一般是對連續(xù)3年的數字化項目進行抽查，由于文檔資料審核管控不到位，公司排名一直不理想。

（8）PMO項目管控小組人員嚴重缺乏，無法應對大量數字化項目建設過程中文檔資料的集中收集審核工作。如2017年到2022年，共有900多個在建和已驗收項目，很多項目還有子項，每個項目大約有30多份資料需要收集，合規(guī)檢查項大約有27個。數量較大，急需優(yōu)化管控流程，來化解這么龐大的工作量。

（9）數字化項目建設過程中文檔資料涉及項目的質量、資金、進度、安全等方面，目前審核專家單一，完全不具有對數字化項目建設過程中文檔資料全方位審核的能力。

（10）數字化項目建設過程中文檔資料90%的源頭在廠商（承建方），提高廠商的文檔資料的規(guī)范性是重中之重。

2 數字化項目建設過程文檔資料管控審核優(yōu)化后流程

2.1 優(yōu)化后流程

簽訂合同——首付款（提供啟動會資料）——上線試運行申請（提供上線試運行階段資料審核）——通過——批準上線——上線試運行驗收申請（提供上線試運行驗收階段資料審核）——通過——批準驗收——項目竣工驗收申請（提供項目全過程資料審核）——通過——驗收——提請財務審計——審核審計報告——項目關閉——提請項目資料歸檔項目。

2.2 流程優(yōu)化關鍵點

項目經理和PMO項目管控小組應高度介入并參與協調文檔資料的管控。

（1）項目前期。項目經理仔細審閱可研批復，吃透項目建設內容和計劃下達總金額，合同簽訂后開始項目建設工作，優(yōu)化材料記錄時序和計劃下達資金的合理安排。

（2）項目啟動階段。項目經理拿到項目啟動相關文檔資料并審核，然后進行IRS系統信息錄入和資料上傳，優(yōu)化文檔資料收集和上傳系統的及時性功能。

（3）項目建設階段。建設一般分上線試運行環(huán)節(jié)和項目竣工驗收環(huán)節(jié)，與項目進度貼合。文檔資料收集也在這2個環(huán)節(jié)進行，由集中收集優(yōu)化為分散收集，分散文檔資料審核的工作量，以及分散文檔資料上傳IRS和后評估系統的工作量。

（4）項目竣工階段。項目經理參與文檔資料的收集和審核工作，協調本文檔資料進行更正，并把問題及時反映給PMO項目管控小組，優(yōu)化文檔資料的收集過程并使其具有規(guī)范性。

（5）PMO項目管控小組對廠商項目組的管控。每季度，根據PMO項目管控小組對文檔資料和項目建設進度檢查，召集相關廠商集中開會，對問題嚴重的廠商點名批評，并要求立即整改。個別廠商對文檔資料的規(guī)范性重視程度不夠，曾經出現PS蓋章頁的惡劣事件，造成極大的管控風險。

（6）項目審計階段。PMO項目管控小組提供項目審計材料，公司將由原來的項目建設部門送審改為財務部門送審，做到“三一致”，即審計報告、決算、財務支付金額一致，提高了審計報告的及時性和質量。

（7）完善文檔資料審核管控流程制度，積極開展制度落地工作，明確職責。例如，項目的技術文檔資料由項目經理送相關技術組組長審核，審核通過后交PMO項目管控小組匯總。此過程需要定期開展自查，尋找改進點，保持持續(xù)提升。

2.3 試點成果

（1）拿到可研批復后，展開合同簽訂和項目建設工作，使項目先建、超建現象減少。

（2）文檔資料收集審核工作與項目建設進度貼合，基本滿足后評估的巡查要求。

（3）實現文檔資料收集審核工作分階段進行，使PMO項目管控小組人員嚴重缺乏狀況有所緩解。

（4）實現文檔資料收集審核工作分階段進行，使資料的完整性、規(guī)范性得到了大幅提高。

（5）總部對文檔資料規(guī)范化的不斷細化，為今后建立線上文檔資料自動審核系統積累了經驗。

（6）文檔資料的重點向項目管控向全口徑項目管理轉變。

（7）文檔資料的審核專家組單一性問題還是存在。

3 后續(xù)數字化項目建設過程中文檔資料管控審核流程優(yōu)化建議

（1）啟動多部門全方位的評審工作，建議對已竣工數字化項目的質量、資金、進度、安全等進行全方位的部門評審，同時邀請技發(fā)和財務部門的相關專家出席指導。從招標到簽訂合同，從依據合同付款到項目驗收，從資料歸檔到后評估，力爭做到“三一致”：完成建設內容與可研批復一致、付款資金與招標中標一致、歸檔資料與數字化項目資料管理要求一致。

（2）啟動PDCA質量保障運作體系，多部門協作，提升公司的數字項目管理水平，加強項目經理在質量、資金、進度、安全等維度的管控能力，組織部門全方位評審，總結經驗，吸取教訓，培養(yǎng)新人。

（3）啟動培訓宣貫機制，及時了解總部對文檔資料的規(guī)范檢查新要求，及時對相關人員（包括廠商的實施人員）進行培訓和宣貫，及時更正文檔資料。

（4）IRS數字化項目管理系統與后評估系統的應用需要優(yōu)化，在系統中明確工作職責，數據同步更新，減少重復上傳數據的工作，有利于提高文檔資料的規(guī)范性和管控工作。

（5）PMO項目管控小組的發(fā)展方向。實現公司數字化項目管控小組PMO與承建廠商管控中心PMO的無縫對接，從單項目點對點管理逐步轉向組合項目體系對體系管理，在管理標準和管理口徑上保持一致，在文檔資料管控中出現的普遍問題時，可以有一個反饋機制。目前的狀況是一個承建廠商會同時承建多個項目，對于項目建設過程中文檔資料的管控來講，就可以實現點到面的管控。