連杰 上官易易

戰(zhàn)勝山姆是諸多中國零售企業(yè)的一致愿望。

基于此形成了兩種戰(zhàn)略思路：第一種是復(fù)刻山姆，跟蹤山姆的店型和熱銷商品，逐一復(fù)制粘貼到自己的門店；第二種是加速進(jìn)化，基于現(xiàn)有的零售場景優(yōu)化，并提升商品迭代的速度，只要迭代速度比山姆快，超過山姆就只是時間的問題。

在依靠誰的問題上，也形成了兩種立場：第一種是把戰(zhàn)勝山姆當(dāng)成一個企業(yè)的事情，計(jì)劃獨(dú)立完成并獨(dú)享勝利果實(shí)；第二種是把戰(zhàn)勝山姆當(dāng)成一場人民戰(zhàn)爭，多方推動、多方共享。

信奉第一種戰(zhàn)略的人往往喜歡自己干，信奉第二種戰(zhàn)略的人往往喜歡共建共享。所以我們可以把這兩種戰(zhàn)略稱之為獨(dú)立復(fù)刻戰(zhàn)略、群體進(jìn)化戰(zhàn)略。

在西方硬折扣發(fā)展的過程中，零售企業(yè)的自有品牌商品逐步替代上游廠家運(yùn)營的品牌商品的市場份額。且工廠直接配送到零售企業(yè)，經(jīng)銷商退出交易環(huán)節(jié)。

在西方，這個過程主要是由大型的零售企業(yè)主導(dǎo)的。而中國的國情與西方不同。

以山姆為代表的，包括開市客、阿爾迪等，雖然冠以會員店、倉儲店等名稱，但其本質(zhì)是硬折扣。表現(xiàn)為其所銷售的商品以自有品牌為主，這些品牌沒有廣告預(yù)算；其采購以源頭直采為主，流通過程沒有經(jīng)銷商的參與。所以它們的商品有巨大的性價(jià)比優(yōu)勢。

以山姆為例，其主銷的SKU（最小存貨單位）大約是5000個。

這5000個SKU不是一天形成的，事實(shí)上它們是從沃爾瑪體系內(nèi)的5萬個（甚至更多）品種中被選拔出來，又經(jīng)過數(shù)十年的供應(yīng)鏈優(yōu)化才完成的。同時，這5000個SKU也不是一成不變的。顧客的購買數(shù)據(jù)隨時變化，山姆會隨之調(diào)整；供應(yīng)鏈技術(shù)的不斷變化，也會帶來商品的變化。

所以說，山姆的5000個SKU，是一個不斷發(fā)展、動態(tài)領(lǐng)先的商品池。戰(zhàn)勝山姆的本質(zhì)，是拿出更快迭代、更加動態(tài)領(lǐng)先、規(guī)模更合理的商品池。

美國折扣店的發(fā)展始于20世紀(jì)中葉，目前的中國與20世紀(jì)中葉的美國相比，有如下特征：

1.兩頭分散的外部環(huán)境。

零售企業(yè)是生產(chǎn)端和消費(fèi)端的連接器。中國的上游生產(chǎn)資源高度分散，體現(xiàn)在最上游中國實(shí)行家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，原料供給非常分散。中國的需求更加分散，體現(xiàn)在飲食上，中國有八大菜系，小吃種類數(shù)以萬計(jì)。由于單個零售企業(yè)能流通的SKU數(shù)量是有限的，上下游兩頭分散，決定中國的零售行業(yè)也必然是高度分散的。

2.中國的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用高速發(fā)展，線上交易是十分重要的零售模式。

線上交易的效率是優(yōu)于線下的。百貨類的商品，由于其客單價(jià)高、快遞費(fèi)占比低，可以適用“線上交易+快遞交付”的模式。

快消品，由于其客單價(jià)較低（采用快遞交付成本過高），也可以適用“線上交易+顧客自提（落地配）”模式，這個模式被稱為社區(qū)團(tuán)購。

社區(qū)團(tuán)購的最大優(yōu)勢是預(yù)售，其在零售環(huán)節(jié)的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有1天，而實(shí)體門店的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)在1個月以上，這決定社區(qū)團(tuán)購商品迭代的速度要優(yōu)于實(shí)體門店。

3.中國剛剛經(jīng)歷了40多年的高速增長，且這個增長是不充分、不均衡的。

體現(xiàn)在商品流通上，大量的商品存在流通鏈條過長（如零食）、品牌溢價(jià)過高（如白酒）的問題?？蓛?yōu)化的商品、可優(yōu)化的商品流通過程是非常多的。

4.中國實(shí)體零售自身存在的偏離零售本質(zhì)的弊端。

零售的本質(zhì)是用最低的成本、最高的效率完成商品流通。但是現(xiàn)實(shí)中，大量零售企業(yè)存在高昂的進(jìn)店費(fèi)、賬期長、采購腐敗的問題。這些問題貌似增加了零售端的利益，實(shí)則是阻礙商品高效流通的頑疾。目前，越來越多的零售企業(yè)認(rèn)識到了這些問題，正在積極地開展“清弊”。

5.從競爭的角度看，山姆們的5000個強(qiáng)勢快消SKU，是一個客觀存在。

在這些商品上我們暫時落后，這是我們的劣勢。我們的優(yōu)勢在縱深大，有空中優(yōu)勢（互聯(lián)網(wǎng)）。

以上國情決定：

1.局部、局地的優(yōu)化，就可以獲得相對的競爭優(yōu)勢。

我們看到一些零售企業(yè)通過削減低效SKU、理順與供應(yīng)商的關(guān)系等，實(shí)現(xiàn)了業(yè)績的提升。零食集合店，通過優(yōu)化休閑食品的供應(yīng)鏈（通過銷售白牌、減少轉(zhuǎn)運(yùn)等手段），實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張。

與之相反的是，有的零售企業(yè)并沒有在供給側(cè)做任何優(yōu)化，只是不斷地嘗試各種店型，結(jié)果是各種店型都失敗了。有的零售企業(yè)選擇生鮮商品作為優(yōu)化對象，發(fā)現(xiàn)有做不完的事情，但是業(yè)績并沒有突破。這是因?yàn)槲覈纳r流通效率已經(jīng)非常高了，很難再有大的提升。

2.電商商品超過山姆的5000個SKU只是時間問題。

電商的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于山姆，高速的商品流通必然帶來高速的商品迭代，所以電商商品的迭代速度一定遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于山姆。

山姆在中國市場銷售產(chǎn)品以快消品為主，這一點(diǎn)與社區(qū)團(tuán)購一致。所以社區(qū)團(tuán)購的商品水平未來一定會超越山姆。目前地方團(tuán)的問題是實(shí)力弱小亟須成長，資本團(tuán)的問題是不會賣白牌，但是不影響趨勢。當(dāng)下社區(qū)團(tuán)購的主銷品類如冷凍食品、烘焙食品、洗化用品等，與山姆的商品結(jié)構(gòu)是完全一致的。

1.主播。

過去廠家通過媒體把自己的賣點(diǎn)傳遞給顧客，現(xiàn)在主播也可以完成這個任務(wù)。大主播越來越喜歡銷售白牌產(chǎn)品，因?yàn)檫@些產(chǎn)品性價(jià)比高，能提升主播的影響力。

2.團(tuán)長。

團(tuán)長同主播一樣，可以承擔(dān)教育顧客的任務(wù)。廠家原來要通過媒體告訴潛在顧客的事情，團(tuán)長一樣可以勝任。

3.社區(qū)團(tuán)購平臺&供應(yīng)鏈。

白牌商品通過主播驗(yàn)證后，團(tuán)購公司會接棒過來，把那些商品的交付形式從快遞變?yōu)槁涞嘏?，從而進(jìn)一步降低轉(zhuǎn)運(yùn)成本。社區(qū)團(tuán)購也在把一些多次轉(zhuǎn)運(yùn)的落地配商品優(yōu)化為一次轉(zhuǎn)運(yùn)到店。

雖然目前市場主流認(rèn)為硬折扣與社區(qū)團(tuán)購是兩個賽道，但筆者認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購就是加上預(yù)售翅膀的硬折扣，更體現(xiàn)中國特色，有更大的勢能，必將是中國商品硬折扣化的主要推動者。

4.超市改良者。

通過削減傳統(tǒng)超市的低效SKU、減少與供應(yīng)商的博弈、取消賬期和進(jìn)店費(fèi)、減少不必要的裝修和服務(wù)成本等手段，提升超市的運(yùn)營效率。筆者注意到，這些動作確實(shí)有效果，但是優(yōu)化后的門店利潤率還是3%左右，仍停留在傳統(tǒng)超市的水平。

5.品類優(yōu)化玩家。

品類優(yōu)化的核心是在一個或者多個品類上提供比競爭場景更豐富的SKU和更低的價(jià)格。

比如零食集合店的SKU在1000個以上，大幅高于超市的散稱區(qū)和休食區(qū)。零食集合店的商品轉(zhuǎn)運(yùn)路徑是：廠家—零食集合店倉庫—門店，傳統(tǒng)超市零售區(qū)的商品多是經(jīng)過了數(shù)級經(jīng)銷商的倉庫。

零食集合店主要銷售的商品為白牌，沒有品牌溢價(jià)。上述兩點(diǎn)決定零食集合店的商品價(jià)格比超市有巨大的優(yōu)勢。

再比如金佰佰倉儲折扣就白酒品類做了優(yōu)化。金佰佰的酒水區(qū)常規(guī)陳列300個以上的SKU，一般的煙酒店酒水陳列SKU不超過100個。通過銷售白牌和減少轉(zhuǎn)運(yùn)的方式，金佰佰的酒水做到了競爭場景7折左右的價(jià)格。

從經(jīng)營結(jié)果看，品類優(yōu)化的贏利能力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過超市改良。

6.山姆復(fù)刻者。

這類玩家又被稱為綜合品類硬折扣，它們精選顧客最剛需的單品（這些單品屬于多個品類），對這些單品進(jìn)行供應(yīng)鏈優(yōu)化。

西方商品的硬折扣化，是企業(yè)運(yùn)動，即零售企業(yè)用自有品牌定制商品，商品成功后歸一家零售企業(yè)專有。

中國商品的硬折扣化，更像是一場社會運(yùn)動，眾多參與方共同參與，共享成果。例如，直播跑出來的商品，社區(qū)團(tuán)購接著用；社區(qū)團(tuán)購跑出來的商品，實(shí)體店也可以用；一個商品在某個零售企業(yè)成功后，就會積極地尋求與其他同類零售企業(yè)合作。

就整體看，推動中國商品性價(jià)比提升的主要動力，在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)主要是商品去品牌溢價(jià)，筆者將之稱為白牌紅利；在流通環(huán)節(jié)主要是減少轉(zhuǎn)運(yùn)次數(shù)和參與主體，筆者將之稱為整車紅利（即商品在產(chǎn)地裝車后，整車直接進(jìn)入零售企業(yè)倉庫，中間不經(jīng)過批發(fā)環(huán)節(jié)）；在銷售環(huán)節(jié)，主要是預(yù)售帶來的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)的大幅壓縮，筆者稱之為預(yù)售紅利。

地方性社區(qū)團(tuán)購平臺，同時享受三大紅利，目前發(fā)展快、情況好；垂直品類的折扣店，享受白牌紅利和整車紅利兩大紅利，發(fā)展快、贏利好；綜合品類的硬折扣，享受了部分的白牌紅利和整車紅利，但是不充分，它們的贏利情況比傳統(tǒng)超市有改觀，但是有限；傳統(tǒng)的超市，不享受三大紅利，就陷入了被競爭對手瓦解的局面。再不圖創(chuàng)新，只有關(guān)門的結(jié)局。

基于以上分析，從商品競爭優(yōu)勢的角度看：

1.優(yōu)化特色品類比優(yōu)化綜合品類的單品，更容易形成競爭優(yōu)勢。

品類優(yōu)勢是中國特色的供給、中國特色的需求，山姆們短期內(nèi)難以把握。做垂直品類的供應(yīng)鏈整合要容易一些。每一個品類的頭部單品都是被重點(diǎn)關(guān)注的，做出優(yōu)勢不容易，但是腰部、尾部的商品就容易做。

2.社區(qū)團(tuán)購的大單品（屬于綜合品類）的商品水平勢必會超過山姆會員店。

基于上述兩個判斷，“基于品類優(yōu)勢開門店，基于預(yù)售優(yōu)勢做單品”就是最有效的商品策略。各種類型的主體落實(shí)這個策略的要點(diǎn)如下：社區(qū)小業(yè)態(tài)要盡快引入預(yù)售業(yè)務(wù)，包括各類社區(qū)折扣店、開在社區(qū)的零食集合店等；大業(yè)態(tài)，要及時把社區(qū)團(tuán)購跑出來的單品補(bǔ)充到自己的門店陳列；廠家和供應(yīng)鏈要同時跟蹤硬折扣店和社區(qū)團(tuán)購兩個賽道。

最后，簡單復(fù)刻山姆不是一個好戰(zhàn)略，不僅有刻舟求劍之嫌，而且容易把自己孤立起來，割裂于中國硬折扣的社會化運(yùn)動之外，最終自己的進(jìn)化速度可能還不如社會整體的進(jìn)化速度。

（作者：連杰，新經(jīng)銷硬折扣研究顧問；上官易易，獨(dú)立零售分析師）