連杰 上官易易

經(jīng)銷商作為商品流通的一個(gè)環(huán)節(jié)，要主動(dòng)適應(yīng)商品流通大環(huán)境的變化，適者才能生存。

在硬折扣崛起的大背景下，中國的商品流通有以下三大趨勢性的變化：

1.越來越多的白牌商品占據(jù)了大牌商品和雜牌商品的市場份額。體現(xiàn)在產(chǎn)能環(huán)節(jié)，越來越多的廠家投入生產(chǎn)白牌商品。需要說明的是，大牌指的是質(zhì)量好、媒體廣告投入大的品牌；雜牌指的是質(zhì)量差、不投廣告的品牌；白牌指的是質(zhì)量好，但是不投媒體廣告的品牌。白牌商品的優(yōu)勢是質(zhì)量好、性價(jià)比高，劣勢是對下游銷售白牌商品的能力要求比較高。

2.在物流環(huán)節(jié)，商品轉(zhuǎn)運(yùn)的次數(shù)在減少。以零食為例，從零食廠家到一個(gè)縣里的超市，轉(zhuǎn)運(yùn)過程大約是：廠家?guī)旆俊〖?jí)經(jīng)銷商—市級(jí)經(jīng)銷商—縣級(jí)經(jīng)銷商—縣超市庫房—縣超市門店。每一次轉(zhuǎn)運(yùn)大約都會(huì)增加10%的成本。經(jīng)過零食折扣品牌的優(yōu)化，這個(gè)過程變成了：廠家?guī)旆俊闶痴劭燮放茙旆俊闶痴劭坶T店。也就是說，用一次轉(zhuǎn)運(yùn)完成了從生產(chǎn)廠到終端店的全過程。需要補(bǔ)充的是：零次轉(zhuǎn)運(yùn)，即廠家直配到店對絕大多數(shù)商品都是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)閱蝹€(gè)門店很難在短時(shí)間內(nèi)整車銷售單品。如上所述，多次轉(zhuǎn)運(yùn)是不經(jīng)濟(jì)的。而一次轉(zhuǎn)運(yùn)到底是由廠家完成，還是由經(jīng)銷商完成，抑或由零售企業(yè)完成，成本上相差不大。誰能用最低的成本承擔(dān)一次轉(zhuǎn)運(yùn)的社會(huì)功能，誰就能獲得這個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值。經(jīng)銷商可以到自己的倉庫看下，哪些商品是一次轉(zhuǎn)運(yùn)商品，只要這些商品不被市場淘汰，你的地位就是基本安全的。

3.在銷售環(huán)節(jié)，預(yù)售占比在逐步擴(kuò)大。快消品預(yù)售就是社區(qū)團(tuán)購。預(yù)售的優(yōu)點(diǎn)是零售環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)折快，但預(yù)售必須依賴上游的高度配合才能完成。上游要準(zhǔn)備好商品、物流、內(nèi)容，下游才能開展預(yù)售。能不能支持下游開展預(yù)售，已經(jīng)成為經(jīng)銷商的關(guān)鍵生存能力。

經(jīng)銷商主要做三個(gè)動(dòng)作：集合商品、倉配、服務(wù)。在新的環(huán)境下，這三個(gè)動(dòng)作處理的內(nèi)容變成了：集合白牌商品、一次轉(zhuǎn)運(yùn)、服務(wù)有白牌商品銷售/預(yù)售能力的下游。我們看到有很多經(jīng)銷商正在悄然轉(zhuǎn)身。

1.為具備白牌商品銷售能力的零售場景提供商品。

天津金佰佰倉儲(chǔ)折扣有60個(gè)核心經(jīng)銷商，這些經(jīng)銷商幫助金佰佰選品、備貨、配送到店。這個(gè)方向的優(yōu)點(diǎn)是經(jīng)銷商干的活基本不變，缺點(diǎn)是只能被動(dòng)地跟著零售企業(yè)的節(jié)奏走，如果當(dāng)?shù)貨]有能售賣白牌商品的零售企業(yè)，就走不了這條路。

2.加盟零食集合店品牌。

一方面是抓住了零食供應(yīng)鏈革命的尾巴，成為更高效的流通管道的一個(gè)部分；另一方面是自廢武功：經(jīng)銷商的倉配能力發(fā)揮不了作用，經(jīng)銷商懂商品的優(yōu)勢也無處發(fā)揮。

3.支持夫妻店搞預(yù)售，即團(tuán)店模式。

部分經(jīng)銷商也開設(shè)了自己直營的團(tuán)店。搞這個(gè)模式，要補(bǔ)充兩點(diǎn)能力：一是幫助夫妻店拉群搞流量；二是補(bǔ)充顧客購買頻次比較高的商品，如水果、凍品、米面糧油等，還要補(bǔ)充一些有毛利的白牌標(biāo)品。這個(gè)方向的缺點(diǎn)是要補(bǔ)的課比較多，優(yōu)點(diǎn)是可以主動(dòng)出擊，主動(dòng)權(quán)在自己手里。

4.自主運(yùn)營零食集合店品牌。對休閑食品經(jīng)銷商來說，要補(bǔ)兩門課：一是開店和加盟管理，二是組織白牌商品。與全國性的零食集合店品牌比，經(jīng)銷商更懂本地化的需求，且倉配基礎(chǔ)設(shè)施是現(xiàn)成的。從長遠(yuǎn)看，只要主銷的商品都是一次轉(zhuǎn)運(yùn)完成的，本地品牌和全國性品牌并無差異。未來的競爭關(guān)鍵還是規(guī)模，如果在一個(gè)縣能做到1億元、在一個(gè)市能做到10億元，是不怕外地品牌的。

本地化的經(jīng)銷商如果能把上述第三點(diǎn)和第四點(diǎn)結(jié)合起來，既能搞預(yù)售組織，又能搞品類供應(yīng)鏈優(yōu)化，就非常厲害。受制于市場發(fā)展的階段，筆者目前還沒有看到這樣的玩家，但是未來一定會(huì)出現(xiàn)。

白牌替代大牌，消除的是品牌溢價(jià)。也就是說，未來品牌更多是作為一個(gè)商品符號(hào)出現(xiàn)，不再享受溢價(jià)。既然沒有溢價(jià)了，經(jīng)銷商要不要做商品品牌，就完全取決于銷量，銷量夠大做一個(gè)也不會(huì)壞事；自己掌控的量不夠大，非要做品牌就是搬起石頭砸自己的腳了。

在硬折扣趨勢已經(jīng)確立的情況下，經(jīng)銷商進(jìn)化的要點(diǎn)如下：

1.讀懂趨勢。筆者把白牌紅利、整車紅利（一次轉(zhuǎn)運(yùn)替代多次轉(zhuǎn)運(yùn)）、預(yù)售紅利稱為流通行業(yè)的三大紅利。這就是硬折扣的本質(zhì)，也是我們要去迎合的大趨勢。

2.立足優(yōu)勢。倉配能力、客情能力是經(jīng)銷商的看家本領(lǐng)，不能輕易丟了。

3.發(fā)展能力并從自己能夠得著的事情入手。比如，過去我們服務(wù)夫妻店的線下業(yè)務(wù)，現(xiàn)在我們把服務(wù)夫妻店線上預(yù)售業(yè)務(wù)的能力加上，只需要補(bǔ)一個(gè)能力就行。再比如，如果當(dāng)?shù)赜心茕N售白牌商品的零售企業(yè)，一定要尋求合作。因?yàn)槲覀冎恍枰a(bǔ)充白牌商品就可以了。

舊有的本領(lǐng)是不夠的，必須學(xué)習(xí)新本領(lǐng)。也不要同時(shí)學(xué)兩個(gè)新本領(lǐng)。學(xué)兩個(gè)新本領(lǐng)其實(shí)是三件事，除學(xué)會(huì)兩個(gè)新本領(lǐng)之外，還要把這兩個(gè)新本領(lǐng)串起來。否則，成功的概率是極低的。

最后，經(jīng)銷商要清楚，硬折扣擠壓的不是經(jīng)銷商，而是拒絕進(jìn)化的經(jīng)銷商。

（作者：連杰，新經(jīng)銷硬折扣研究顧問；上官易易，獨(dú)立零售分析師）