吳越舟 彭艷嫦

華為全面突破美國科技封鎖，王者歸來后，仍然勇往直前、所向披靡。

手機(jī)方面，華為Mate 60系列使其成為半導(dǎo)體科研領(lǐng)域的焦點(diǎn)，開賣兩個(gè)月后仍然供不應(yīng)求，其驚人的突破仍在持續(xù)發(fā)酵；華為Mate X5在第三屆一帶一路“高峰論壇”上榮膺國禮，其在科技創(chuàng)新和工藝設(shè)計(jì)上的出色表現(xiàn)，代表了中國在5G和科技創(chuàng)新領(lǐng)域的領(lǐng)先地位；華為P 70系列僅是宣布啟動(dòng)量產(chǎn)準(zhǔn)備，便已在全網(wǎng)熱傳，讓用戶翹首以盼。

車機(jī)系統(tǒng)方面，問界汽車大爆發(fā)，總訂單超過10萬輛，即將上市的智界S7也同樣激動(dòng)人心，充電5分鐘即可續(xù)航200公里，充電15分鐘即可續(xù)航400多公里；CLTC工況續(xù)航里程超800公里，綜合電耗僅12.4kWh，這一水平已經(jīng)超過特斯拉Model S的最高續(xù)航里程（715公里）；汽車的硬件已經(jīng)不是核心競爭力，未來拼的是算力、是AI。華為是第一個(gè)把自動(dòng)駕駛技術(shù)落地，把激光雷達(dá)從128線提升到192線的企業(yè)。

華為在5G、AI、云計(jì)算的融合創(chuàng)新在各行各業(yè)不斷落地。

種種跡象表明，華為當(dāng)前已成為一面引領(lǐng)世界ICT行業(yè)的中國旗幟。華為之所以能取得今天的耀眼成績，非一日之功，這與近10余年華為探索與實(shí)踐的生態(tài)戰(zhàn)略有關(guān)。如果我們分析華為37年的成長軌跡，就可以清晰地看出：

華為的第一個(gè)10年是創(chuàng)業(yè)階段。這個(gè)階段的關(guān)鍵動(dòng)作是突破核心技術(shù)，把產(chǎn)品與服務(wù)做好，建立市場的立足點(diǎn)。

第二個(gè)10年是快速成長階段。這個(gè)階段市場規(guī)模高增長、研發(fā)高投入、團(tuán)隊(duì)高擴(kuò)張，而此時(shí)管理就成了瓶頸，華為通過引進(jìn)西方最優(yōu)秀公司的管理經(jīng)驗(yàn)，在高速擴(kuò)張的同時(shí)保持了高效率運(yùn)營。

第三個(gè)10年是行業(yè)引領(lǐng)者階段。華為在這個(gè)階段的探索中，逐漸意識(shí)到關(guān)鍵是在開放的基礎(chǔ)上，把控住行業(yè)演進(jìn)的方向；在公平競爭的前提下，鑄造核心競爭力并保持體系的高效率；以自身發(fā)展帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)與擴(kuò)大合作，創(chuàng)造更寬廣領(lǐng)域的雙贏、多贏與長贏。

即使近年美國以舉國之力在全球圍剿華為，華為仍沉著應(yīng)戰(zhàn)，有理有節(jié)，有章有法，有度有序，保持了超強(qiáng)的戰(zhàn)略定力與超靈活的策略應(yīng)變，守住了中國部分高科技領(lǐng)域的“上甘嶺”，并陸續(xù)推出了以Mate 60系列為代表的系列產(chǎn)品，使美國政客受挫，讓中國人民揚(yáng)眉吐氣，讓世界震驚。

根據(jù)筆者連續(xù)10余年的研究與思考，華為近15年的戰(zhàn)略是全球生態(tài)戰(zhàn)略，而華為生態(tài)戰(zhàn)略的全貌就是“三維六力奔馳模型”。

如圖1所示，“三維”是三大要素，或稱三大支點(diǎn)，華為生態(tài)戰(zhàn)略的大框架是“開放、競爭與合作”，這是戰(zhàn)略實(shí)施的三大領(lǐng)域，是一個(gè)大循環(huán)，也是關(guān)鍵性支撐點(diǎn)。這三大支點(diǎn)既有先后順序又有輕重比例，既相互對(duì)立又相互統(tǒng)一，共同構(gòu)成了奔馳模型的總框架?！傲Α笔侵富陂_放的“預(yù)見力與實(shí)踐力”，基于競爭的“成果力與核心力”，基于合作的“貢獻(xiàn)力與領(lǐng)導(dǎo)力”。“三維”與“六力”共同構(gòu)成了華為生態(tài)戰(zhàn)略的“奔馳模型”。

華為生態(tài)戰(zhàn)略的第一大要素是“開放”。華為就是靠開放走過了第一個(gè)10年，營收做到了100億元，第二個(gè)10年同樣靠擴(kuò)大開放將營收做到了1000億元，已經(jīng)走到了世界前列的華為意識(shí)到要想繼續(xù)發(fā)展，將營收做到1萬億—3萬億元，就需更高層次、更大規(guī)模與更長久的開放。伴隨著開放擴(kuò)大，華為對(duì)世界與行業(yè)趨勢的預(yù)見力也越來越強(qiáng)，華為在吸收西方最優(yōu)秀公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上再創(chuàng)新，形成了強(qiáng)大的實(shí)踐力（學(xué)習(xí)力+行動(dòng)力）。由此，開放、預(yù)見力與實(shí)踐力三者共同構(gòu)成了生態(tài)戰(zhàn)略的第一個(gè)角。

華為生態(tài)戰(zhàn)略的第二大要素是“競爭”。這是保證生態(tài)健康的關(guān)鍵，公正的、良性的競爭會(huì)使得產(chǎn)業(yè)生態(tài)更加壯大與健康，所以實(shí)施生態(tài)戰(zhàn)略，企業(yè)營銷增長的成果力必須強(qiáng)大，必須以持續(xù)的中高速、贏利性增長為目標(biāo)，而企業(yè)要保持成果能力，就必須具備核心競爭力，而核心競爭力的根本源頭一定是管理能力。由此，競爭、成果力與核心力構(gòu)成了生態(tài)戰(zhàn)略的第二個(gè)角。

華為生態(tài)戰(zhàn)略的第三大要素是“合作”。合作與競爭似乎是一對(duì)天然的矛盾，作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，競爭的最高境界就是合作。要建立有利于公司長期、持續(xù)、有效發(fā)展的商業(yè)環(huán)境，既要競爭，又要控制競爭的邊界。與競爭對(duì)手合作會(huì)造就良性的生態(tài)，而當(dāng)下的世界已進(jìn)入一個(gè)萬物互聯(lián)的時(shí)代，行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)必須有貢獻(xiàn)意識(shí)、有貢獻(xiàn)能力，通過給產(chǎn)業(yè)鏈的各類伙伴作出貢獻(xiàn)，來引領(lǐng)與維護(hù)產(chǎn)業(yè)生態(tài)的和諧與有序。生態(tài)伙伴包括產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)外的渠道商、競爭對(duì)手、供應(yīng)商、政府機(jī)構(gòu)、學(xué)校、科研機(jī)構(gòu)與社會(huì)上的非營利機(jī)構(gòu)，等等。由此，合作、貢獻(xiàn)力與領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)成了生態(tài)戰(zhàn)略的第三個(gè)角。

2010年是華為生態(tài)戰(zhàn)略開啟的元年，就在這一年華為進(jìn)軍美國主流通信市場受阻，當(dāng)年12月華為高管層在三亞召開會(huì)議，經(jīng)過綜合分析，會(huì)上大家一致認(rèn)為，世界正在進(jìn)入一個(gè)全新的時(shí)代——移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。大家都預(yù)感到時(shí)代變遷的狂潮將要來臨，站在ICT產(chǎn)業(yè)未來趨勢高度，華為創(chuàng)始人任正非說，“只有進(jìn)攻才能成功，防御是不可能成功的”。這次會(huì)議被稱為華為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的“遵義會(huì)議”，在會(huì)上明確了“云—管—端”的產(chǎn)業(yè)鏈“兩極”進(jìn)攻戰(zhàn)略，華為吹響了進(jìn)入終端消費(fèi)領(lǐng)域（B2B）的進(jìn)軍號(hào)。2012年又開始進(jìn)軍中小企業(yè)業(yè)務(wù)（B2b），華為在關(guān)鍵時(shí)刻拉開生態(tài)戰(zhàn)略演繹的大幕，開啟了華為第三個(gè)10年高速增長的篇章，為華為之后最高增長到近9000億元的銷售額指明了戰(zhàn)略方向。

華為“遵義會(huì)議”的召開體現(xiàn)了華為企業(yè)整體的開放度，這種開放度是華為在成長中逐漸形成的，沒有開放的理念與思維方式就不可能具有如此高屋建瓴的預(yù)見力。全力進(jìn)軍消費(fèi)終端的手機(jī)行業(yè)，在當(dāng)時(shí)還是需要巨大的勇氣與魄力的，那一年小米剛成立還沒產(chǎn)品，諾基亞手機(jī)市場占有率還在30%以上，蘋果的市場占有率還不到5%，這種預(yù)見力是跨越時(shí)空的、是戰(zhàn)略性的。

在重大抉擇確定后，華為的實(shí)踐者角色又演繹得淋漓盡致，無論是優(yōu)秀干部的選拔，還是研發(fā)體系的持續(xù)投入，還是營銷模式的快速迭代，都讓這一戰(zhàn)略決策實(shí)現(xiàn)了有效落地。所以，預(yù)見力與實(shí)踐力是相輔相成的，缺一不可。

根據(jù)筆者多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，中國大多數(shù)中小企業(yè)家首先是缺乏開放意識(shí)，包括其核心班子成員，參加展會(huì)與論壇太少，走訪客戶與供應(yīng)商太少，接觸業(yè)界真正的高手太少，由于視野太窄，坐井觀天，形成的預(yù)見，也缺少高度與力度。其次，某些老板一開始形成的預(yù)見也有一定的創(chuàng)意與新穎度，但過段時(shí)間，與他再次相見談及此事時(shí)，他又惋惜地說“當(dāng)時(shí)沒有動(dòng)手，現(xiàn)在一切都晚了”。這類企業(yè)中往往缺乏人才，老板有預(yù)見，但自身缺乏定力，核心班子不給力，使得預(yù)見成了妄想、空想，這也是“開放—預(yù)見力—實(shí)踐力”沒有形成循環(huán)的必然結(jié)果。

問界新M7上市25天，訂單超5萬輛；截至2023年11月28日，問界M9預(yù)訂量超3.3萬輛。華為與賽力斯的第三座超級(jí)工廠落戶重慶，占地2700畝，比特斯拉的上海工廠大一倍，產(chǎn)能將沖擊年產(chǎn)100萬輛。重慶將作為世界新能源汽車的大都市，與上海、深圳齊名。問界讓華為在汽車界一戰(zhàn)成名，這是華為生態(tài)戰(zhàn)略在汽車行業(yè)淋漓盡致的演繹。

華為很早就認(rèn)識(shí)到，世界汽車是萬億級(jí)的市場，必須在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中有所作為。由于受到美國全球生態(tài)的圍剿，華為必須在中國找到能夠深度合作的生態(tài)戰(zhàn)略伙伴，華為在汽車智能領(lǐng)域的單項(xiàng)技術(shù)早已世界領(lǐng)先（智能操作系統(tǒng)包括智能座艙、智能駕駛與智能網(wǎng)聯(lián)等），但必須找到能深度合作的品牌總裝廠，才能推動(dòng)產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程。華為首先與上汽、廣汽等第一梯隊(duì)的品牌廠談合作，但這些公司顧慮自己未來的利益與發(fā)展會(huì)受到美國以及西方的影響，猶豫不決。比亞迪搞的是垂直一體化，也不太可能合作了。此時(shí)汽車的第二梯隊(duì)江淮與奇瑞則敞開了胸懷，與華為合作，更難得的是第三梯隊(duì)的賽力斯則全身心擁抱了華為，現(xiàn)在是雙雙起飛，修成了正果。

汽車大廠為何沒能首先與華為實(shí)現(xiàn)合作？怕核心技術(shù)被華為掌控嗎？本質(zhì)上是他們?nèi)鄙賹?duì)未來生態(tài)戰(zhàn)略的掌控力。事實(shí)上，華為有10余年在智能手機(jī)整條產(chǎn)業(yè)鏈B端與C端的豐富技術(shù)與商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，有30多年快速增長中在管理與組織運(yùn)營上的豐富經(jīng)驗(yàn)，與華為合作，這些都將成為發(fā)展助力。

華為這次在汽車領(lǐng)域的大爆發(fā)充分印證了其生態(tài)戰(zhàn)略的第二維度——競爭的力量。決定競爭的一對(duì)矛盾是“成果力與核心力”，成果力是指短期財(cái)務(wù)報(bào)表良好，大部分時(shí)間應(yīng)表現(xiàn)為增長、高速增長（受美國打壓除外）；核心力就是核心競爭力，一般指綜合管理能力或核心技術(shù)能力（在行業(yè)維度評(píng)估）。以華為造車為例，華為一直聲稱自己不造車，只幫助品牌廠造車，戰(zhàn)略上想發(fā)揮其在B端核心技術(shù)上的優(yōu)勢，只聚焦在智能操作系統(tǒng)，做到世界第一，用核心力驅(qū)動(dòng)成果力。但現(xiàn)實(shí)不盡如人意，頭部大廠顧慮重重，彼時(shí)的中國新能源汽車又是“山雨欲來風(fēng)滿樓”，但機(jī)不可失。

華為常務(wù)董事、智能汽車解決方案BU董事長余承東擁有戰(zhàn)略直覺，在手機(jī)行業(yè)十幾年的全球征戰(zhàn)經(jīng)歷，讓他感悟到必須盡快動(dòng)手，不能等，等不及。在他的竭力推動(dòng)下，2021年4月華為與賽力斯終于簽訂了緊密型戰(zhàn)略合作協(xié)議。按照余承東的一線直覺，B端與C端策略必須切換與融合，全面擁抱C端才能掌握主動(dòng)權(quán)，他認(rèn)為沒有成果（增長）的核心競爭力是沒有價(jià)值的，現(xiàn)實(shí)必須突破思維局限。雖然徐直軍等多位華為高管還是認(rèn)為華為應(yīng)牢牢堅(jiān)守B端，但產(chǎn)業(yè)鏈與市場永遠(yuǎn)不相信情懷與眼淚，消費(fèi)者的內(nèi)心深處也是理性的，問界爆發(fā)的驚人訂單再次證明了與C端融為一體戰(zhàn)略的睿智。華為與賽力斯一飛沖天，成果耀眼，這一事實(shí)也印證了華為在當(dāng)下的汽車生態(tài)競爭中，以成果力驅(qū)動(dòng)核心力的生態(tài)戰(zhàn)略。

合作才能共贏。合作，正是華為生態(tài)戰(zhàn)略的第三個(gè)核心要素，也正是秉持合作的理念并堅(jiān)持實(shí)踐，才鑄就了華為在驅(qū)動(dòng)社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展中非凡的貢獻(xiàn)力與領(lǐng)導(dǎo)力。

貢獻(xiàn)力是指華為打破傳統(tǒng)，以包容合作的心態(tài)，聚合生態(tài)伙伴，將自己的核心技術(shù)能力、商業(yè)能力與管理能力，逐漸賦能與傳遞給其產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略伙伴，先與少量戰(zhàn)略伙伴深度合作。比如與賽力斯的深度合作，通過貢獻(xiàn)讓市場成果顯現(xiàn)乃至爆發(fā)，逐漸擴(kuò)大戰(zhàn)略合作伙伴的數(shù)量，形成生態(tài)勢能。領(lǐng)導(dǎo)力是華為基于自身系統(tǒng)性優(yōu)勢、強(qiáng)大實(shí)力和影響力，以開放的生態(tài)凝聚眾智，指引產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)演進(jìn)路徑，共享產(chǎn)業(yè)機(jī)遇。貢獻(xiàn)力與領(lǐng)導(dǎo)力相互促進(jìn)，相輔相成，共同構(gòu)成了華為生態(tài)戰(zhàn)略的合作維度。

2023年9月20日，華為全聯(lián)接大會(huì)2023在上海正式召開，華為副董事長、輪值董事長、CFO孟晚舟說：“技術(shù)的每一次突破，創(chuàng)造著全新應(yīng)用場景，延展著活動(dòng)半徑，讓我們一次又一次看到了科技創(chuàng)造未來的無限可能?！痹谌A為看來，人工智能的發(fā)展，算力是核心驅(qū)動(dòng)力。大模型需要大算力，算力大小決定著AI迭代與創(chuàng)新的速度，也影響著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度。算力的稀缺和昂貴，已經(jīng)成為制約AI發(fā)展的核心因素，華為將持續(xù)提升“軟硬芯邊端云”的融合能力，做厚“黑土地”，華為將致力于打造中國堅(jiān)實(shí)的算力底座，為世界構(gòu)建第二選擇，滿足各行各業(yè)多樣性的AI算力需求。11月8日，百度已為200臺(tái)服務(wù)器訂購了1600片昇騰910 AI芯片。

從AI昇騰芯片到阿特拉斯服務(wù)器，再到盤古大模型，再到AI解決方案，華為這一路可謂一騎絕塵?；诳蛻粜枨蠛图夹g(shù)創(chuàng)新的雙輪驅(qū)動(dòng)，華為構(gòu)筑了產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢，助力了產(chǎn)業(yè)升級(jí)，支持了全球170多個(gè)國家和地區(qū)的1500多張網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定運(yùn)行，聯(lián)接了全球超過1/3的人口。

（作者：吳越舟，華夏基石戰(zhàn)略與商業(yè)模式咨詢中心總經(jīng)理；彭艷嫦，華夏基石戰(zhàn)略與商業(yè)模式咨詢中心咨詢師）