摘 要:21世紀(jì),互聯(lián)網(wǎng)無疑成為全球各行各業(yè)的焦點(diǎn),隨之衍生出的電商更是席卷了人們的生活,占據(jù)了零售行業(yè)的半壁江山。蘇寧易購作為我國傳統(tǒng)零售行業(yè)的龍頭企業(yè),早在2010年便敏銳地嗅到了企業(yè)亟待轉(zhuǎn)型的風(fēng)向,開啟了一系列多元化發(fā)展戰(zhàn)略。然而,10年轉(zhuǎn)型之路并不順利,反而使其深陷債務(wù)危機(jī),多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗。本文通過對(duì)蘇寧易購10年轉(zhuǎn)型歷程進(jìn)行分析,探尋其失敗原因,分析蘇寧轉(zhuǎn)型的得與失,并對(duì)在未來“新零售”的背景下蘇寧該如何穩(wěn)步發(fā)展提出了建議。
關(guān)鍵詞:蘇寧;多元化;分析
一、相關(guān)概念
多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)力求占領(lǐng)更多的市場份額以及拓展新領(lǐng)域,或者避免經(jīng)營單一事業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)而選擇進(jìn)入新的事業(yè)領(lǐng)域的一種戰(zhàn)略,其中包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化,相關(guān)多元化是指企業(yè)以現(xiàn)有的產(chǎn)品和技術(shù)為基礎(chǔ)進(jìn)入一個(gè)相鄰的領(lǐng)域;而非相關(guān)多元是指企業(yè)不以現(xiàn)有產(chǎn)品和技術(shù)為基礎(chǔ),進(jìn)入一個(gè)陌生的領(lǐng)域。不少企業(yè)多元化失敗的原因就是選擇了非相關(guān)多元化擴(kuò)張,因缺乏專業(yè)知識(shí)而低估了陌生領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)。自20世紀(jì)80年代起,我國市場規(guī)模不斷擴(kuò)大,經(jīng)濟(jì)秩序逐漸完善,經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化,企業(yè)之間的競爭也越來越激烈,想要在原有的成績上取得新的成就變得更加困難。為了在激烈的競爭中贏得生存和發(fā)展空間,很多企業(yè)采取一些措施來擴(kuò)大經(jīng)營范圍,如投資其他行業(yè)、內(nèi)部產(chǎn)品創(chuàng)新、并購等,以取得更多的市場份額。適度的多元化能夠幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、充分利用資源、迅速占領(lǐng)市場,因此很多企業(yè)在遇到困難時(shí)會(huì)選擇這種戰(zhàn)略方式,但是不恰當(dāng)?shù)亩嘣瘯?huì)導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂,影響企業(yè)績效,引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。
二、蘇寧易購公司簡介及擴(kuò)張歷程
1.蘇寧易購簡介
蘇寧易購集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1990年,前身為蘇寧電器,是中國最早的家電零售商之一,總部位于南京。蘇寧易購以銷售家用電器及消費(fèi)類電子產(chǎn)品為主,百貨、生活日用品、圖書、虛擬產(chǎn)品等銷售也有所涵蓋。2004 年,蘇寧易購的前身蘇寧電器于深圳交易所成功上市(代碼 002024),成為家電連鎖企業(yè)成功上市第一家。這一時(shí)期是蘇寧高速發(fā)展的時(shí)期,其大力拓展線下門店,不斷擴(kuò)大線下規(guī)模,2009年,蘇寧憑借1170億元、941家店面的經(jīng)營規(guī)模,成為全國范圍內(nèi)最大的商業(yè)流通企業(yè)之一。
2.蘇寧易購轉(zhuǎn)型發(fā)展歷程
早在淘寶、京東還未崛起的時(shí)代,電子商務(wù)與線上零售還鮮為人知,蘇寧易購便早早地制定了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的決策。2010年,蘇寧確立了線上線下相結(jié)合的業(yè)務(wù)模式——O2O,正式轉(zhuǎn)型,隨后的2013年,更是通過更名為“蘇寧云商”以示其發(fā)展線上渠道的決心。
蘇寧易購多元化戰(zhàn)略發(fā)展歷程如表 1所示。
三、蘇寧易購多元化戰(zhàn)略下的經(jīng)營危機(jī)
1.多元化投資并沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益
蘇寧易購在開啟了“買買買”多元化發(fā)展道路后投入了大量現(xiàn)金,所換來的收益卻不盡如人意,甚至出現(xiàn)了巨額虧損,如表2所示。僅恒寧商業(yè)發(fā)展公司與天天快遞便分別虧損了198.63億元和48.9億元。2014—2021 年,蘇寧易購經(jīng)營現(xiàn)金流與投資現(xiàn)金流已多年為負(fù)。在資金鏈斷裂、現(xiàn)金流量不足的情況下,蘇寧依然選擇了投資擴(kuò)張這一戰(zhàn)略,對(duì)企業(yè)的經(jīng)營狀況造成了進(jìn)一步程度的惡化。
2.盈利困難導(dǎo)致蘇寧深陷財(cái)務(wù)危機(jī)
由表3可知,2014—2021年,蘇寧易購扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤為負(fù)已持續(xù)8年,合計(jì)虧損高達(dá) 616 億元。企業(yè)的總資產(chǎn)收益率與銷售凈利率均連年下滑,可見蘇寧易購的盈利能力嚴(yán)重不足。其中,2019 年后企業(yè)的盈利能力指標(biāo)更是呈現(xiàn)大幅下跌,而這一年正是蘇寧完成多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略的一年,更加說明了多元化投資對(duì)其財(cái)務(wù)狀況影響程度之大。
3.變賣資產(chǎn)維持經(jīng)營
面對(duì)蘇寧易購持續(xù)多年虧損的局面,企業(yè)不得不通過出售自身資產(chǎn)以彌補(bǔ)資金鏈缺口,維持經(jīng)營,使企業(yè)的流動(dòng)性壓力暫時(shí)得以緩解(表4)。但這一方法將導(dǎo)致企業(yè)的核心經(jīng)營規(guī)??s減,多年累積下來的優(yōu)良資產(chǎn)也減少了,因此這一方法不具備可持續(xù)性,蘇寧易購的經(jīng)營危機(jī)依然存在。
四、蘇寧易購多元化擴(kuò)張失敗的原因
1.零售行業(yè)競爭激烈
隨著電商的普及帶動(dòng)物流行業(yè)的崛起,消費(fèi)者逐漸受益于網(wǎng)上購物所帶來的自由與便捷,電子零售逐漸涌入千家萬戶的生活中。各大電商平臺(tái)競爭激烈,紛紛挑起各類“價(jià)格戰(zhàn)”“補(bǔ)貼戰(zhàn)”“購物節(jié)”,推動(dòng)網(wǎng)上購物的熱潮。傳統(tǒng)零售行業(yè)不可避免地受到了極大影響。盡管蘇寧易購很早便響應(yīng)了時(shí)代大潮積極轉(zhuǎn)型,但苦于線上轉(zhuǎn)型艱難、缺少線上流量以及重資產(chǎn)企業(yè)的特性,要想融入互聯(lián)網(wǎng)的輕模式是十分有難度的。2012 年,京東挑起“價(jià)格戰(zhàn)”,對(duì)標(biāo)蘇寧、國美,將家用電器價(jià)格降至兩大家電品牌的 10%以下,而蘇寧給出的應(yīng)對(duì)措施則是讓更多的利潤、給更低的價(jià)格,這一非理性決策直接導(dǎo)致蘇寧2012 年的毛利潤大幅下滑。2013 年,蘇寧易購營業(yè)收入雖達(dá)千億元以上,凈利潤卻僅為 3.72 億元,同比降低 86.11%??梢娨晃兜赜鲜袌龈偁幎鴫嚎s利潤并不能為蘇寧帶來更好的發(fā)展,反而最終造成了企業(yè)盈利困難、財(cái)務(wù)陷入危機(jī)的局面。
2.盲目擴(kuò)張,忽視投資風(fēng)險(xiǎn)
在互聯(lián)網(wǎng)崛起、行業(yè)激烈競爭的背景下,蘇寧易購計(jì)劃走多元化發(fā)展戰(zhàn)略道路,擺脫單一的業(yè)務(wù)模式,擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍與生產(chǎn)規(guī)模,維持公司可持續(xù)發(fā)展能力的方向并無不妥。然而,多元化發(fā)展戰(zhàn)略并不是隨意觸發(fā)的,要想采取這一措施需要企業(yè)滿足一定條件:第一,必須有一個(gè)發(fā)展良好、具有核心競爭力的主營業(yè)務(wù)作為基礎(chǔ)。第二,必須具有較強(qiáng)的融資能力。第三,必須有適應(yīng)新領(lǐng)域的人才儲(chǔ)備。第四,進(jìn)入的新領(lǐng)域必須是熟悉的行業(yè),是成長期或新興行業(yè),市場供不應(yīng)求,有充分的盈利空間。在主營業(yè)務(wù)方面,自 2014 年起,蘇寧易購扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤為負(fù)已持續(xù) 8 年,企業(yè)的總資產(chǎn)收益率與銷售凈利率均連年下滑,可見蘇寧易購的盈利能力嚴(yán)重不足,主營業(yè)務(wù)發(fā)展不好。在融資方面,蘇寧易購經(jīng)營現(xiàn)金流已連續(xù) 5 年為負(fù),資金鏈斷裂,不得不依靠出售自身資產(chǎn)維持流動(dòng)性。在人才儲(chǔ)備方面,多個(gè)行業(yè)并購后企業(yè)的經(jīng)營者多為蘇寧易購的高層管理人員,并不具備相關(guān)新領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)。而蘇寧易購多元化并購的企業(yè)多處在其尚未涉足過的陌生行業(yè),如金融行業(yè)、體育行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)等。由此可見,蘇寧易購并不具備以上多元化發(fā)展的條件。并購前的市場調(diào)研與新領(lǐng)域開拓的準(zhǔn)備工作不夠充分,執(zhí)意采取多元化戰(zhàn)略,盲目地進(jìn)行新行業(yè)的擴(kuò)張并不會(huì)形成積極效應(yīng),反而造成了巨額支出無法通過盈利補(bǔ)足,最終導(dǎo)致多元化發(fā)展失敗,深陷財(cái)務(wù)危機(jī)。
3.多元化行業(yè)發(fā)展難以起到相互協(xié)同作用
多元化戰(zhàn)略中,企業(yè)可以通過投資、并購相關(guān)行業(yè)的企業(yè),與其進(jìn)行資源整合、設(shè)備與技術(shù)的流通使用、人員的合理調(diào)配以實(shí)現(xiàn)資源的高效配置,形成積極的協(xié)同作用,以較低的成本實(shí)現(xiàn)更高的收益,如蘇寧易購與天天快遞、萬達(dá)百貨、家樂福的合作。然而,在此次多元化戰(zhàn)略中更多是對(duì)陌生領(lǐng)域的投資,如國際米蘭足球俱樂部、蘇寧銀行等,對(duì)萬達(dá)商業(yè)的房地產(chǎn)投資更是高達(dá) 95 億元。面對(duì)如此多的新行業(yè)涉足,蘇寧易購卻沒有相應(yīng)的人才儲(chǔ)備。研究發(fā)現(xiàn),蘇寧易購的高管人員大多在 50 歲以上,且常年專注于傳統(tǒng)零售行業(yè),鮮少涉足其他領(lǐng)域。而倘若在并購后再采取相應(yīng)措施,篩選新領(lǐng)域人才、了解新行業(yè)、整合資源,所消耗的人力、財(cái)力、時(shí)間成本將更大。蘇寧易購多元化戰(zhàn)略擴(kuò)張的多個(gè)領(lǐng)域目標(biāo)是打造一艘屬于自己的“航空母艦”,然而,在各種準(zhǔn)備并不充分的前提下攬入過多行業(yè),不僅導(dǎo)致板塊之間難以互相匹配協(xié)同,更浪費(fèi)了大量資金成本,拖垮了企業(yè)整體發(fā)展。
4.多元化戰(zhàn)略稀釋自身核心競爭力
蘇寧易購作為家電零售行業(yè)的龍頭企業(yè),早在十年前便已經(jīng)在消費(fèi)者心中具有較高的口碑與影響力。然而,這樣的品牌競爭力并沒有在多元化戰(zhàn)略中起到帶領(lǐng)作用,反而遭到了削弱。其原因是:一方面,主營業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況持續(xù)下滑,線下購買力不足,線上銷售利潤下降,2015 年拼多多橫空出世,更是將蘇寧擠出中國電商前三,蘇寧易購的核心競爭力已經(jīng)出現(xiàn)下降趨勢(shì)。另一方面,企業(yè)轉(zhuǎn)而將更多精力投放在多元化擴(kuò)張上,本身就已盈利困難的蘇寧將面臨更多高額資金的向外投資,企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)問題,后繼無力。最后導(dǎo)致企業(yè)主營業(yè)務(wù)難以為繼,其他行業(yè)多而不精,企業(yè)發(fā)展方向沒有重點(diǎn),核心競爭力被稀釋。
五、蘇寧易購十年轉(zhuǎn)型的得與失以及未來發(fā)展建議
1.蘇寧易購十年轉(zhuǎn)型的得與失
蘇寧易購的十年轉(zhuǎn)型之路暫時(shí)以股份轉(zhuǎn)讓,新基金入股的結(jié)局而告一段落,蘇寧易購將不再存在控股股東、實(shí)際控制人。多元化發(fā)展戰(zhàn)略并不是萬能的,在合適的情況下它是良藥,在不合適的情況下它是陷阱。企業(yè)應(yīng)保證自身主營業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì),提高核心競爭力,在擁有充足的資金、多領(lǐng)域人才、合理調(diào)配資源的能力的前提下再將其運(yùn)用起來,讓行業(yè)與行業(yè)間互通、互助,方能達(dá)到1+1>2 的效果,構(gòu)建屬于自己的商業(yè)版圖。
2.面對(duì)未來“新零售”戰(zhàn)局,蘇寧該如何脫穎而出?
(1) 增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),避免盲目投資
蘇寧易購需從過去的失敗中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),多元化投資不等于激進(jìn)擴(kuò)張,而是需要企業(yè)在達(dá)到一定經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)與良好的主營業(yè)務(wù)的前提下,在合適的時(shí)機(jī)有選擇地開辟新領(lǐng)域。投資前,考慮投資企業(yè)與自身業(yè)務(wù)的匹配程度,所需付出的投資成本、風(fēng)險(xiǎn)成本與后續(xù)預(yù)期盈利的比重,評(píng)估投資的可行性。做好市場調(diào)研、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、新領(lǐng)域人才儲(chǔ)備等準(zhǔn)備工作,盡可能不忽視投資過程中可能產(chǎn)生的任何風(fēng)險(xiǎn)隱患,并建立預(yù)防與應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理機(jī)制,避免盲目投資。
(2) 專注主營業(yè)務(wù),提高核心競爭力
蘇寧易購應(yīng)暫時(shí)摒棄無關(guān)產(chǎn)業(yè),將更多精力專注在主營業(yè)務(wù)上。合理調(diào)配企業(yè)資源,線上與線下業(yè)務(wù)共同推進(jìn)。拓寬線上營銷渠道,在各類社交媒體平臺(tái)投入宣傳,優(yōu)化銷售、物流、倉儲(chǔ)、售后產(chǎn)業(yè)鏈,完善消費(fèi)者購物體驗(yàn)。只有主營業(yè)務(wù)足夠扎實(shí)、核心競爭力夠強(qiáng),才能在競爭激烈的“新零售”市場搶占一席之地,為后續(xù)開啟多元化戰(zhàn)略、開拓新的商業(yè)版圖提供源源不斷的動(dòng)力與支持。
(3) 培養(yǎng)互聯(lián)網(wǎng)思維,關(guān)注多領(lǐng)域人才
“新零售”時(shí)代是傳統(tǒng)零售與互聯(lián)網(wǎng)相互融通的時(shí)代。蘇寧易購雖然早早便開啟了線上與線下共同發(fā)展的運(yùn)營理念,但也只是將線上商城的經(jīng)營管理模式照抄過來,本質(zhì)上還是傳統(tǒng)的經(jīng)營模式,沒有新的突破。這與蘇寧易購高層缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維有直接關(guān)系。因此,蘇寧易購應(yīng)引入大量互聯(lián)網(wǎng)人才,為其線上發(fā)展道路注入新鮮血液。對(duì)比京東自營店的高效倉儲(chǔ)與物流服務(wù),拼多多以低價(jià)團(tuán)購迅速獲取流量,蘇寧也應(yīng)形成屬于自己獨(dú)特的線上營銷風(fēng)格。培養(yǎng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維,也是順應(yīng)了“新零售”時(shí)代的根本理念,為蘇寧的未來發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
(4) 合理推動(dòng)多元化發(fā)展戰(zhàn)略,切勿急于求成
多元化發(fā)展戰(zhàn)略可以為企業(yè)更好地開拓和占有市場,但何時(shí)開啟多元化、怎樣推動(dòng)多元化更是至關(guān)重要。在企業(yè)資金較為充裕、主營業(yè)務(wù)發(fā)展良好的情況下,多元化發(fā)展初期可以首先圍繞主營業(yè)務(wù)拓展多元化投資。投資前,做好投資業(yè)務(wù)與自身匹配程度的預(yù)估;投資后,提高業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)間的融合能力,使其形成協(xié)同效應(yīng)與規(guī)模效應(yīng)。在主營業(yè)務(wù)與相關(guān)領(lǐng)域的結(jié)合已經(jīng)形成一定規(guī)模并實(shí)現(xiàn)收益后,再適當(dāng)?shù)赝度胄骂I(lǐng)域的擴(kuò)張,此時(shí)就算新投資有虧損的可能,也可以依靠主營業(yè)務(wù)充足的資金鏈得以彌補(bǔ),企業(yè)有試錯(cuò)的空間,并在失敗中拓展新的方向。因此,多元化戰(zhàn)略發(fā)展切不可操之過急,需要循序漸進(jìn)。
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作者簡介:孫藝欣(1999.07— ),女,漢族,黑龍江齊齊哈爾人,黑龍江科技大學(xué)管理學(xué)院,在讀研究生,研究方向:財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)。