摘要：全面預算管理在房地產企業(yè)經營管理中占據(jù)重要地位，尤其在房地產項目的開發(fā)與建設過程中，利用預算促進企業(yè)內部資源的優(yōu)化配置，在不影響企業(yè)穩(wěn)定經營的前提下，為房地產項目的開發(fā)建設提供更多資源保障，進一步提高工程項目總體建設水平?；诖?，文章將圍繞房地產企業(yè)全面預算管理展開研究，在分析全面預算管理基本內涵的基礎上，結合當前房地產企業(yè)全面預算管理中暴露出的一些問題，從預算組織結構、預算編制、預算管理制度、預算反饋、預算監(jiān)督考核與激勵等方面出發(fā)，解析房地產企業(yè)如何通過全面預算管理，提高企業(yè)的管理水平和經濟效益。

關鍵詞：房地產企業(yè)；全面預算管理；預算組織；預算編制；預算反饋

中圖分類號：F299.23文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）19-0102-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.19.025

1引言

房地產企業(yè)是我國經濟發(fā)展的支柱型產業(yè)，主要指從事房地產開發(fā)、經營、管理服務等活動的社會組織。由于房地產項目的規(guī)模大、周期長，需要投入大量的成本資源，這對企業(yè)綜合治理能力提出了嚴格要求，迫切需要通過全面預算管理優(yōu)化企業(yè)內部資源配置，滿足房地產項目開發(fā)及企業(yè)經營發(fā)展需求。正是在這種情況下，全面預算管理被廣泛應用在房地產企業(yè)中，始終堅持以現(xiàn)金流量預算為基礎，以工程項目預算為核心，發(fā)揮全面預算管理價值，促進企業(yè)生產經營活動的有序開展。然而，全面預算的涉及領域廣泛，日常管理中極易受到多方因素影響，出現(xiàn)預算編制質量低下、預算執(zhí)行不到位等問題，阻礙全面預算管理在房地產企業(yè)中的合理運用，需要采取有效手段持續(xù)改進，為企業(yè)未來發(fā)展助力。

2全面預算管理的內涵

全面預算管理是一種現(xiàn)代企業(yè)廣泛采用的管理模式，重點是圍繞預算進行一系列的管理活動，包括預算編制、預算執(zhí)行、預算調控、預算考評等。該管理模式的目標是通過合理分配、控制和考核企業(yè)內部各類財務和非財務預算，有效組織和協(xié)調企業(yè)的生產經營活動，促進既定經營目標的快速實現(xiàn)，目前在MBA、EMBA等商管領域中被視為極其重要的組織規(guī)劃工具［1］。

對于現(xiàn)代企業(yè)而言，全面預算管理是促進戰(zhàn)略準確落地的重要工具，通過解碼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，細化預算目標分解責任指標，向下屬部門及各責任中心下達，深入貫徹落實在企業(yè)經營管理中，通過目標計劃、執(zhí)行監(jiān)督、考核評價等措施，對企業(yè)生產經營做出系統(tǒng)安排。

在房地產企業(yè)經營管理中，全面預算管理構成主要包括經營預算、財務預算、專項預算等內容。經營預算以房地產項目為主要預算對象，預算內容包括施工進度、費用支出、成本核算等方面，同時包括項目開發(fā)建設期間的估算、概算與預算，需要在預算編制期間結合項目建設進度確定項目銷售方式與時間，對銷售收入展開科學預測，匯總項目成本與銷售收入金額，得出項目預計現(xiàn)金流量與利潤［2］。而在財務預算中，主要涉及企業(yè)的收入、利潤、費用、現(xiàn)金流量等方面的內容，能夠全盤體現(xiàn)出企業(yè)經營活動計劃及未來發(fā)展機會。

相比于普通企業(yè)，房地產企業(yè)日常經營期間對資金投入的需求較高，需要通過全面預算管理，借助其“全員、全方位、全過程”三全管理特征，結合房地產項目的變化動態(tài)，適當調整年度預算，細化各部門、各項目預算指標，促進項目預算執(zhí)行情況的動態(tài)反映，嚴格按照年度預算安排資金使用，并對使用過程進行監(jiān)督管控，最大限度地提高資源利用率。

3房地產預算管理工作存在的問題

3.1預算管理組織結構不完善

房地產企業(yè)在房地產項目開發(fā)、建造、銷售等經營環(huán)節(jié)所投入大量的成本資源，需要通過全面預算管理的有效實施，成立獨立的預算管理機構，動態(tài)監(jiān)督資源分配與使用情況，利用有限資源創(chuàng)造最大化效益［3］。然而，許多房地產企業(yè)推行全面預算管理時，普遍存在著預算管理組織不完善的情況，沒有結合業(yè)務實際成立專門的預算管理委員會等職能部門，預算工作開展通常由財務部門來負責，在預算信息收集、匯總、編制等方面其他職能部門并未參與其中，不能為全面預算工作開展提供可靠的數(shù)據(jù)參考與業(yè)務支撐，增加預算管理執(zhí)行難度。在房地產企業(yè)的項目開發(fā)建設中，往往在項目立項階段便開始投入大量資源，再到后期的施工建設與竣工驗收，僅依靠財務部門的力量很難準確掌握項目預算情況。

3.2預算編制不夠合理

房地產企業(yè)的經營業(yè)務煩瑣復雜，房地產項目開發(fā)具有商品性特征，且項目開發(fā)周期均在3年以上，需要保證預算編制的合理性和規(guī)范性，細化房地產項目預算方案，為項目立項、施工建設、竣工驗收等環(huán)節(jié)提供可靠的資源保障。

但就目前來看，許多房地產企業(yè)預算編制期間存在一定的不足，預算編制內容不夠合理，沒有綜合分析市場發(fā)展趨勢與風險因素，通常結合往期預算數(shù)據(jù)，開展本年度的預算編制工作，導致項目預算方案與實際情況存在較大偏差。

在預算編制方法方面，企業(yè)所采用的編制方法比較單一，無法保證預算方案的靈活性，當項目建設期間出現(xiàn)政策調整、原材料價格上漲等情況時，預算方案內容不能及時作出調整，存在較大的盲目性，導致預算流于形式。

在預算編制內容方面，個別房地產企業(yè)過度關注對財務預算的關注，在項目預算等方面缺乏全盤考慮，未能結合房地產項目的規(guī)模、占地面積、建設總成本、建安工程費用等相關要素及時補充預算方案內容，降低預算編制質量。

3.3缺乏完善的預算管理制度

房地產企業(yè)的全面預算管理以工程項目預算為核心，以現(xiàn)金流量預算為基礎，有著較強的整體性特征，如果不能保證預算管理制度的完善性，動態(tài)追蹤預算執(zhí)行全過程，將出現(xiàn)不同程度的預算偏差問題，影響預算管理效果［4］。目前，許多房地產企業(yè)在預算管理體系建設期間，過度關注財務預算及預算編制等環(huán)節(jié)，在房地產項目的資金預算管理方面不夠規(guī)范，項目在前期立項、施工過程及后期驗收等階段的資金把控不夠嚴格，不能借助嚴格規(guī)范的制度體系，對項目資金使用做出合理化安排。另外，個別企業(yè)的預算管理尚未做到全過程，通常以預算編制為重要環(huán)節(jié)，在事中、事后的預算階段管理不嚴，使全面預算管理過程中的授權審批存在過于集中情況，很難準確找出預算期間的問題，不利于預算執(zhí)行期間的監(jiān)督管理與信息反饋，增加財務部門工作量，不利于全面預算管理目標的達成。

3.4預算反饋機制缺失

許多房地產企業(yè)普遍存在著“重編制，輕執(zhí)行”的問題，過度關注預算編制質量，忽視預算執(zhí)行，導致預算信息不能及時反饋。正如文章上述所講，房地產企業(yè)預算工作通常由財務部門進行管理，但在受到專業(yè)知識限制后，財務人員對房地產項目的設計規(guī)劃、施工建設、竣工驗收等環(huán)節(jié)只限于表面的認知，加之預算反饋機制的缺位，使項目成本費用核算期間存在一定偏差，預算信息反饋不及時，存在信息不對稱現(xiàn)象。由于缺乏預算監(jiān)督反饋機制，企業(yè)年度預算通常在每個季度開始的預算執(zhí)行效果比較好，到后兩個月時執(zhí)行控制力明顯下降，主要因為預算溝通反饋的不及時，當出現(xiàn)較大預算偏差時不能及時向有關部門報表，對下一期預算做出調整，導致預算偏差值越累積越多，很難在年末匯總時有效補救，將對后續(xù)的預算執(zhí)行等帶來不利影響。

3.5考核及激勵機制不健全

現(xiàn)階段，房地產企業(yè)的預算考核有待完善，考核重心偏向財務指標，在項目預算、業(yè)務預算等指標考核方面的關注比較少，如在房地產項目的質量把控、進度監(jiān)督、人力資源建設等方面的考核監(jiān)督落實不到位，沒有按照預期目標及時調整預算方案，限制預算考核作用的發(fā)揮，預算管理薄弱環(huán)節(jié)不能得到有效糾正［5］。相比其他社會組織，房地產企業(yè)的預算工作內容更加繁雜，尤其在房地產建設項目的預算管理中，極易受到國家政策、材料價格上調、人工成本增長等因素影響，使企業(yè)項目預算被迫做出調整，但如果缺乏完善的預算考核機制，將不能客觀評價項目預算情況，及時糾正預算薄弱環(huán)節(jié)，影響房地產項目的預算執(zhí)行效率。在預算激勵方面，房地產企業(yè)缺乏有效完善的激勵措施，尚未形成規(guī)范嚴謹?shù)目己思钪贫?，不能根?jù)財務部、工程部、采購部的預算表現(xiàn)與工作成績，做出有效的鼓勵和懲罰，很難充分調動各部門預算參與積極性，預算工作的全面貫徹落實將受到許多阻礙。

4房地產企業(yè)全面預算管理的優(yōu)化策略

4.1完善預算管理組織體系

全面預算管理組織體系是保證預算工作穩(wěn)定開展的前提基礎，在預算領域發(fā)揮著領頭作用，房地產企業(yè)應根據(jù)自身戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與組織架構變化情況，加強預算組織機構建設，成立專門的預算管理組織機構，成員由企業(yè)內部職能部門負責人組成，如財務總監(jiān)、工程部門負責人、營銷總監(jiān)等，主要負責預算指標設定；預算計劃審批；預算管理指導；審定、簽發(fā)企業(yè)全面預算管理制度；年度經營目標與年度預算編制重大條件確定；深化企業(yè)年度預算；改進并完善預算管理決策等［6］?？紤]到房地產企業(yè)生產經營的特殊性，全面預算管理的覆蓋領域廣泛，僅依靠財務部門執(zhí)行是遠遠不夠的，還需要在預算管理委員會機構下設預算執(zhí)行小組，作為預算管理主要執(zhí)行部門，組長由財務總監(jiān)或總會計師擔任，主要負責：按照上級領導要求，做好預算信息的收集、匯總與分析；預算方針政策及編制程序傳達；為預算草案提供咨詢、協(xié)調等服務；動態(tài)監(jiān)督各部門預算執(zhí)行情況，及時上報至預算管理委員會；根據(jù)審批意見調整預算方案并安排預算執(zhí)行。小組成員包括企業(yè)內部成本管理部、開發(fā)部、財務部、營銷部等，各司其職為接下來的預算工作提供基礎保障。

4.2細化預算編制工作

基于房地產企業(yè)的預算編制工作，需要結合房地產行業(yè)屬性與經營特點，從預算編制方法、編制內容、編制程序三個環(huán)節(jié)入手，細化預算編制工作，設計出符合房地產企業(yè)發(fā)展需求的預算方案，提高預算編制質量。

4.2.1科學選擇編制方法

預算編制方法的科學選擇決定著最終預算編制效果，房地產企業(yè)要因地制宜地選擇更適合的編制方法，真實反映企業(yè)經營實際，減少不必要的預算支出，通過短期安排與長期計劃的有機結合，使預算發(fā)揮預見作用。目前，常見的預算編制方法有滾動預算、固定預算、零基預算。

第一，滾動預算。房地產項目開發(fā)通常需要3～5年的時間，整個開發(fā)周期長、建設規(guī)模龐大、資金回籠期限長，單純的年度預算編制很難真實反映項目實際進展情況，需要合理運用滾動預算編制方法，結合國家政策調整、市場供求變化、經營方針優(yōu)化等要素，細致編制中長期預算方案，保證預算項目具有靈活性、可調整性，有效減少預算編制的盲目性。

第二，固定預算。適用在房地產企業(yè)一定業(yè)務范圍內，成本總額整體平穩(wěn)，不會根據(jù)業(yè)務量的增加或減少而出現(xiàn)變化的房屋折舊費用、租賃費用、辦公費用等預算編制環(huán)節(jié)。

第三，零基預算。該方法在編制預算時無須考慮房地產企業(yè)會計期間的費用項目及相關數(shù)額，所有預算項目支出均以零為出發(fā)點，有助于企業(yè)資金的合理分配，結合預算費用重要程度優(yōu)先安排項目開發(fā)成本、房租等緊急成本項目；而在房地產營銷、廣告費等不緊急的成本項目分配中可結合企業(yè)財務狀況適當做出調整。

4.2.2預算編制內容

第一，項目成本預算編制［7］。房地產企業(yè)應結合項目規(guī)模與總占地面積，認真做好土地成本、基礎設施費、開發(fā)間接費、建安工程費用等環(huán)節(jié)的編制工作。其中，土地成本要結合項目土地真實面積，細致給出土地出讓金、拆遷補償?shù)荣M用明細；開發(fā)間接費編制主要包括項目融資成本、資本化部門費用等，編制期間要堅持“誰受益，誰分攤”的原則來進行。其余費用編制要將建筑面積作為基礎，結合項目開發(fā)計劃與設計規(guī)劃，補充預算方案內容。

第二，項目銷售預算編制。銷售預算在預算體系整體中十分關鍵，需要由企業(yè)銷售部門結合房地產產品規(guī)模與特點，明確市場銷售目標，結合年度預算與項目組織計劃確定銷售進度，合理設置銷售付款方式，參照定價政策精準測算產品銷售額與銷售回款，靈活運用多種編制方法，制訂可行性的銷售預算方案。值得注意的是，房地產項目的銷售預算與項目開發(fā)計劃有著密切的關聯(lián)，當開發(fā)計劃發(fā)生變動時，銷售預算應及時調整。

第三，部門費用預算編制。房地產企業(yè)的部門預算編制應結合項目規(guī)模、占地面積、總成本投資，參照往期預算數(shù)據(jù)，分部門、分項目進行測算與編制，細化年度預算指標，以此為基礎進行財務費用、管理費用、工程費用、銷售費用等預算編制工作。

4.3構建以全面預算管理為導向的管理制度

4.3.1預算資金管理制度

房地產項目建設需要投入大量的資金資源，這對企業(yè)資金管理能力提出了嚴格要求，需要按照全面預算管理要求，加強企業(yè)資金特別是現(xiàn)金流的動態(tài)管理，合理安排資金使用，避免因資金短缺而錯失投資機會。在預算資金的使用環(huán)節(jié)，要求企業(yè)明確收支項目與資金用途，優(yōu)化資金預算方案編制，交由上級部門審批，待確認與項目建設需求相契合后，合理安排資金調撥，保證資金得以有效使用。一旦出現(xiàn)超預算資金申請，資金使用必須經過財務部門、預算管理組織等審批通過后方可使用。預算外資金要由財務人員實時進行監(jiān)管與記錄，為房地產項目開發(fā)建設提供資金保障。

4.3.2全過程預算管理制度

考慮到房地產項目的規(guī)模大、周期長等特點，房地產企業(yè)要做好預算管理全過程管控。

第一，事前預算。在項目方案可行性論證分析階段，利用預算來測算房子的內部收益率，根據(jù)項目投資規(guī)劃，將項目預算落實在設計前端，提前制訂預算項目方案，指導預算工作開展。

第二，事中預算。房地產企業(yè)應以工程進度、合同預算等為出發(fā)點，細化預算執(zhí)行指標，認真做好項目開發(fā)周期及資金狀況的事中控制，詳細了解預算工作落實情況，糾正不良預算行為，妥善處理預算偏差。

第三，事后預算。轉變以往的預算考核方式，從預算指標設定、上下游企業(yè)、項目建設環(huán)境等角度出發(fā)，合理設置預算執(zhí)行率、超資金預算率等指標，真實反映各部門預算成果與業(yè)績，提高全面預算管理水平。

4.4構建基于信息化平臺的預算反饋制度

房地產企業(yè)的全面預算管理范圍廣泛，除基礎的財務預算與業(yè)務預算外，往往涉及土地開發(fā)與經營、房屋建造與營銷、代建工程開發(fā)等環(huán)節(jié)，需要合理構建信息化預算反饋制度，及時傳遞預算項目信息，實現(xiàn)資源共享。

具體來講，房地產企業(yè)可借助網絡信息預算管理系統(tǒng)，動態(tài)收集房地產項目及各部門預算信息，支持各部門的在線互動交流，促進跨部門的信息交流，便于財務人員詳細了解房地產項目設計、施工、竣工等階段的真實數(shù)據(jù)，節(jié)約數(shù)據(jù)處理時間，縮減信息處理流程，真實反映項目預算開展情況，提高預算執(zhí)行反饋效率。

此外，應用信息化平臺，可以幫助企業(yè)動態(tài)追蹤項目資金與成本的投入情況，根據(jù)預算執(zhí)行情況及時調整預算方案，準確掌握市場發(fā)展趨勢及材料價格變動情況，結合不同客戶群體的消費需求，及時調整預算執(zhí)行方案，保證預算反饋的及時有效性，為企業(yè)接下來的預算管理工作開展提供可靠的保障。

4.5建立科學的監(jiān)督考核與激勵機制

房地產企業(yè)要全面加強預算執(zhí)行監(jiān)督，突出預算執(zhí)行小組的職能所在，建立完善的預算執(zhí)行監(jiān)控機制，詳細了解預算項目開展與預算資金情況，準確找出預算薄弱環(huán)節(jié)，及時糾正預算偏差情況，保證各項業(yè)務活動按照預算計劃規(guī)范進行［8］。

在預算考核過程中，企業(yè)應圍繞項目建設成本、財務費用、管理費用等合理設置預算考核指標，科學引入平衡計分卡，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度出發(fā)，對預算項目回報率、營業(yè)收入、營業(yè)利潤等展開客觀評價，如在內部流程的預算考核中，房地產企業(yè)的預算考核內容為工程管理（工程進度、質量管理、維修及時率）、成本管理（成本費用支出、成本降低率）、采購管理（采購及時率、招標率）等，通過考核評價了解預算項目真實情況。

在此期間，企業(yè)應配套落實激勵機制，根據(jù)預算考評結果對各部門、各崗位員工進行相應的獎勵與懲罰，如預算執(zhí)行成果理想，要對表現(xiàn)優(yōu)異的部門員工給予一定的物質現(xiàn)金獎勵，并適當提供崗位晉升與學習深造機會；針對預算執(zhí)行效果不佳、工作頻頻失誤的員工，要采取罰款或降職處罰，端正其工作態(tài)度，以更良好的狀態(tài)參與到企業(yè)的全面預算管理中，充分調動預算參與積極性，持續(xù)增強預算管理意識，進一步優(yōu)化預算管理效果。

5結論

綜上所述，全面預算管理是房地產企業(yè)經營發(fā)展中的重要一環(huán)，通過預算編制與執(zhí)行監(jiān)督能夠客觀反映企業(yè)經營成果與財務狀況，合理配置企業(yè)內部資源，促進房地產項目的順利建設。

文章通過分析房地產企業(yè)的全面預算管理，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)在全面預算管理中面臨許多難題，需要企業(yè)領導層給予高度重視，結合房地產行業(yè)特點與自身經營規(guī)模，深度挖掘全面預算管理的應用價值，優(yōu)化預算管理組織架構，健全預算管理制度，細化預算編制，利用信息化平臺助力預算反饋，有序落實預算監(jiān)督考評與激勵措施，不斷提高房地產企業(yè)預算管理水平。

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