【摘 要】隨著大數(shù)據(jù)、云計算等技術的成熟與應用，傳統(tǒng)的財務管理模式已經(jīng)無法滿足大型企業(yè)的管理要求，企業(yè)集團紛紛籌備建立了財務共享中心，這在提高企業(yè)財務管理水平與效率的同時也產(chǎn)生了內(nèi)部控制問題?；诖?，論文以X集團為例，首先對其財務共享模式的建設情況進行論述，其次分析財務共享模式下其內(nèi)部控制的運行情況及存在的問題，最后從改善內(nèi)控環(huán)境、建立健全風險評估機制、完善控制活動、優(yōu)化信息與溝通流程、加強內(nèi)部監(jiān)督等方面提出優(yōu)化措施，以更好地開展和完善財務共享中心的內(nèi)部控制工作。

【關鍵詞】企業(yè)集團；財務共享中心；內(nèi)部控制

【中圖分類號】F275 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2024）04-0081-03

1 引言

隨著社會經(jīng)濟的迅速發(fā)展，財務管理工作逐漸趨于智能化，眾多大型企業(yè)集團紛紛利用財務共享的理念搭建與企業(yè)發(fā)展相適應的財務共享中心。財務共享中心可以將集團內(nèi)各公司重復單一的核算業(yè)務集中處理，然后通過業(yè)務流程再造使財務工作更加規(guī)范、標準，同時，提高工作效率，完成資源整合。企業(yè)實施財務共享模式之后，需要同步調整原有的內(nèi)部控制體系，使內(nèi)控體系與財務共享模式相匹配，在減少經(jīng)營成本、提高管理效率的同時降低內(nèi)部控制風險[1]?；诖?，文章以X集團在財務共享模式下的內(nèi)部控制運行情況為例，分析了該模式下其內(nèi)部控制存在的問題，并探討了如何優(yōu)化財務共享模式下的內(nèi)部控制體系。

2 X集團財務共享模式建設情況

X集團現(xiàn)有職能部門18個、直屬機構8個、直屬二級單位24個，員工近萬名，其中財務人員155人，占比為1.7%。X集團的財務核算以公司為主體，依次分為公司、廠區(qū)、車間三級核算主體，統(tǒng)一采用制造成本法核算模式。財務部負責各公司的會計核算、稅務核算、預算管理、對外投資等事項。財務部下設預算成本科、工程財務科、收入稅務科、內(nèi)部結算中心、內(nèi)部核算中心、機關財務科，獨立核算的基層單位33家，各單位均設置財務部門。

2018年，X集團提出“四型一流財務”的目標，要求集團加大財務管控力度，提高財務管理水平。因此，X集團財務部提出構建戰(zhàn)略財務、共享財務、業(yè)務財務體系，實行會計、資金、賬戶集中管理的新模式，朝著價值、高效、精益、穩(wěn)健的“四型財務”指標邁進。

自2018年起，X集團響應號召并結合自身的要求籌備財務共享中心，同時，聘請中介咨詢公司進行藍圖設計并提出可行性調研方案，經(jīng)過大量的調研工作并結合自身的業(yè)務特點梳理編制了X集團標準化的財務流程。2020年，X集團將部分二級單位納入財務共享平臺，并成立內(nèi)部核算中心，截至當年年底，33家獨立核算的基層單位均被納入財務共享平臺，實現(xiàn)了會計及資金的集中核算以及40多個銀行賬戶的集中管理，據(jù)此，X集團財務共享中心的建立取得了初步成果。據(jù)統(tǒng)計，2020年財務共享平臺共計接收16 561筆單據(jù)，已完成15 269筆，人均日完成19.85筆，單據(jù)平均全流程審批時長3.86天。2021年，X集團加大對財務共享中心的建設力度，進一步完善共享單位的業(yè)務流程，當年財務共享中心共計接收47 195筆單據(jù)，已完成46 996筆，人均日完成28.02筆，單據(jù)平均全流程審批時長縮短至20.09小時。由此看出，財務共享中心的建立大大提高了工作效率，財務運營成果顯著。

3 財務共享模式下X集團內(nèi)部控制運行情況及存在的問題

3.1 控制環(huán)境

X集團構建了戰(zhàn)略、業(yè)務、共享財務三大體系，集團財務部負責對各公司財務活動進行全面掌控，二級財務單位負責具體的業(yè)務財務，共享中心負責對納入共享平臺的單位進行會計、資金、賬戶的集中管理。雖然X集團對傳統(tǒng)的財務職能進行了劃分，但共享財務和業(yè)務財務的權責關系仍堅持“五不變”原則，即審批責任主體不變、會計責任主體不變、內(nèi)控責任不變、審計主體不變、資源管理主體不變。基于協(xié)作高效的原則，原內(nèi)部結算中心、內(nèi)部核算中心均劃至財務共享中心，并成立資金結算科、會計核算科、運營管理科、財務信息科。財務共享中心根據(jù)業(yè)務模式分為總賬、報銷、資產(chǎn)、稅務四大模塊，然后根據(jù)業(yè)務情況成立10個工作小組，視工作量對小組人員進行配置。但目前X集團財務共享中心并未完全獨立，仍是總體財務系統(tǒng)下單設的一個部門，財務管理職能與會計核算職能混淆，財務部門仍是簡單的核算部門，未真正參與到集團的經(jīng)營管理、提供重大決策依據(jù)當中。財務共享中心的工作重復性高、易操作、流程標準，雖然有助于集團實現(xiàn)“三財體系”的目標，但在內(nèi)控方面仍存在較多問題：一是財務共享中心的工作過于簡單，但集團業(yè)務種類繁多，需要業(yè)務人員與財務人員及時溝通，而財務共享中心在這方面缺乏優(yōu)勢；二是二級單位被納入財務共享平臺，造成部分業(yè)務工作重復處理等問題；三是X集團財務共享中心結構扁平化，基層財務人員晉升空間有限，重復單一的工作導致財務人員綜合能力提升緩慢。

3.2 風險評估

X集團的財務共享中心成立之后，內(nèi)部控制體系逐步向數(shù)智化方向轉型，然而，這一系列改革沒有將風險評估工作有機地整合起來，風險評估工作仍然是X集團風險管理部門的職責，因此，并未真正發(fā)揮財務共享模式的優(yōu)勢。同時，X集團側重于事中和事后的風險把控，事前預警機制不健全，不利于集團規(guī)避風險。目前，財務共享中心以基礎財務核算為主，對重大事項的決策及具體的業(yè)務活動參與度較低，相關財務人員重視機械的財務工作，對相關法律法規(guī)等制度研究不深，因此，其欠缺財務風險把控能力。此外，X集團財務共享中心的建立依托于信息技術的發(fā)展，突飛猛進的計算機技術為財務工作帶來先進、高效的服務，但同時帶來一定的風險，特別是在財務數(shù)據(jù)的傳輸與存儲過程中，而X集團尚未制定有效的預警機制和應急處理方案。

3.3 控制活動

X集團實行財務共享模式后，對原有的業(yè)務流程進行重新規(guī)劃，然后為各單位設置適配的業(yè)務流程，這個過程就是流程再造過程。X集團基于流程再造理論制定了《X集團“五化”財務核算標準》，使得會計科目與業(yè)務活動相匹配，子公司核算模式與集團總體核算模式相統(tǒng)一，財務標準流程與信息化系統(tǒng)相配合，實現(xiàn)業(yè)財融合一體化、財務標準精細化及財務核算自動化。以費用報銷流程為例，費用報銷模塊主要包含費用報銷、差旅報銷，該流程的特點是單據(jù)數(shù)量龐大、金額較小。該流程首先需要報銷人填寫單據(jù)或者提交出差申請，同時，對報銷單據(jù)進行影像掃描傳輸至二級財務單位，經(jīng)本單位領導審批之后自動發(fā)送至共享中心，經(jīng)制單人員審核并制單，復審人員二次審核過賬，隨后到達資金支付審批環(huán)節(jié)，由資金結算科審核無誤后完成網(wǎng)銀支付。因此，財務人員整體的工作量明顯加大，特別是在月底、季度末、年底，財務共享中心的任務更是繁重。在財務人員數(shù)量緊張的情況下面對激增的單據(jù)量很難保證高效、高質地完成工作。同時，X集團的財務共享平臺與ERP系統(tǒng)相銜接，對于使用過程中遇到的問題首先反饋至二級單位財務人員，經(jīng)二級單位財務人員匯總統(tǒng)一向財務共享中心的財務信息科反饋，財務信息科如無法解決需進一步向集團申請ERP顧問或者財務共享顧問予以解決。一旦系統(tǒng)發(fā)生錯誤，將極大地降低財務工作的效率，雖然財務信息科負責具體的運維工作，但受集團信息處的監(jiān)管，在解決疑難問題時不能及時獲得技術支持，系統(tǒng)更新優(yōu)化速度較慢?？刂苹顒拥淖詈笠粋€環(huán)節(jié)是績效考評，雖然X集團財務共享中心設立了系統(tǒng)分析體系，但針對員工的績效評價體系尚未構建，系統(tǒng)只是單純地分析日工作量，對工作的質量無法分析，服務態(tài)度、政策解答準確率等方面未納入考核體系，業(yè)務的數(shù)量和質量均未與獎金掛鉤，長此以往，員工的積極性受挫，導致財務共享中心的作用無法真正發(fā)揮。

3.4 信息與溝通

為提高各部門溝通的效率，X集團財務共享中心定期召開周例會，各部門利用周例會溝通協(xié)調問題，財務共享中心匯報工作開展情況。為進一步優(yōu)化財務共享模式，X集團建立了業(yè)務端—業(yè)務財務—共享財務—戰(zhàn)略財務的暢通溝通渠道，形成了核算—考核—提升機制。X集團的財務共享中心主要通過內(nèi)部QQ群、微信群、OA郵件等方式發(fā)布各類財務信息，但由于溝通渠道雜亂，基層員工對公司最新政策并不關心，特別是在財務共享中心信息更新頻繁的情況下，基層員工無法及時準確地接收具體的通知，導致財務工作效率低下、信息不對稱。

3.5 內(nèi)部監(jiān)督

X集團上線財務共享平臺后，傳統(tǒng)的內(nèi)部審計方式已作出改變，審計工作人員可以利用會計檔案信息化系統(tǒng)遠程獲取審計所需的資料，大幅減少了審計工作量。X集團為了更好地進行監(jiān)控，采取定期與非定期方式開展各種檢查，對中高層人員開展離任審計。但X集團財務人員數(shù)量有限，且專業(yè)的審計人員較少，因此，共享中心未設置單獨的內(nèi)審機構，財務共享中心的內(nèi)審由集團內(nèi)審部門負責。但集團內(nèi)審人員對財務共享中心的業(yè)務了解甚微、缺乏經(jīng)驗，在執(zhí)行的過程中只停留在發(fā)現(xiàn)問題的表層階段，不能深入找到問題的根源，因此，由集團內(nèi)審部門進行審計不適用于財務共享模式下的內(nèi)部監(jiān)督。同時，財務共享中心信息集成度高，如果不設置專職的內(nèi)審部門很難發(fā)現(xiàn)信息漏洞與問題，這些問題不及時處理將會造成更為嚴重的后果[2]。雖然X集團建立了內(nèi)控自我評價體系，但實質上流于形式，未具體設定量化標準，存在較強的主觀性，因此，自我評價結果不能反映X集團財務共享中心內(nèi)部控制的真實情況。

4 財務共享模式下X集團內(nèi)部控制的優(yōu)化措施

4.1 改善內(nèi)控環(huán)境

X集團作為行業(yè)的龍頭企業(yè)，規(guī)模龐大，現(xiàn)有的組織結構雖然基本可以滿足其管理需求，但為了適應財務共享模式仍需不斷優(yōu)化。集團應提高對財務共享中心的重視程度，實現(xiàn)財務共享中心由技術部門向管理部門的轉型，強化財務共享中心的管理職能，提高財務數(shù)據(jù)質量，更好地支持企業(yè)管理者作出精準的決策[3]。對二級單位與財務共享中心重復的業(yè)務流程不斷優(yōu)化，可以借鑒一些長期運行財務共享中心的公司的經(jīng)驗，使得業(yè)務流程更加完善。X集團應完善晉升機制，明確晉升路徑，鼓勵財務人員向復合型人才發(fā)展，打造一支學習型的財務團隊，為創(chuàng)造可靠的內(nèi)部控制環(huán)境奠定基礎。對于長期從事單一工作的員工，在保證工作效率的同時，可以實行定期輪崗制度。輪崗的形式應靈活機動，如可以在團隊內(nèi)部以自愿組隊的形式開展，組內(nèi)人員相互學習，如果團隊成員因特殊情況無法開展業(yè)務，可以由其他人員替代，以確保不影響財務工作流程。此外，可以鼓勵能力較強的人員跨部門學習，熟悉共享中心的各項業(yè)務操作流程，培養(yǎng)綜合型財務人員。

4.2 建立健全風險評估機制

為進一步完善X集團的內(nèi)部控制體系，財務共享中心應單設負責風險控制和審計的部門。風險控制部門由既具有風控經(jīng)驗又具備財務知識還了解財務共享中心運行模式的人員組成，這樣可以快速識別財務共享中心的新風險，同時，可以結合X集團財務共享中心的實際業(yè)務情況對內(nèi)控風險體系予以優(yōu)化和創(chuàng)新。風險控制部門應設置預警機制，避免被動地接受風險，例如，可以將風險預警機制應用于預算管理、應收應付款項等環(huán)節(jié)[4]。風險控制部門應定期對財務共享中心出具風險評估報告。審計部門負責對財務共享中心內(nèi)部控制運行情況進行監(jiān)督和審核，定期出具內(nèi)審報告。此外，X集團應強化落實風險應對機制，通過風險控制部門分析財務共享中心存在的內(nèi)外部風險，根據(jù)各種風險因素編制風險應對指南。

4.3 完善控制活動

X集團應根據(jù)自身的業(yè)務特點，優(yōu)化報賬流程，簡化報賬手續(xù)，減少冗余的審批環(huán)節(jié)。例如，將OCR技術與保障平臺關聯(lián)，通過OCR影像掃描技術自動填寫報賬單據(jù)，報銷人只需核對信息。這項技術將大幅提高工作效率，并且能夠降低手動填寫的錯誤率。目前，X集團財務共享中心雖然上線了移動在線審批功能，但操作流程復雜，因此，X集團應加大對APP功能的研發(fā)力度，實現(xiàn)手機端快速審批功能，方便各部門領導隨時隨地審批業(yè)務，減少不必要的簽字環(huán)節(jié)。在績效考評方面，可引入平衡計分卡進行績效考評，從財務維度、客戶維度、學習與成長維度、內(nèi)部流程維度對員工進行考核，各指標占比根據(jù)各崗位情況制定，然后根據(jù)得分情況進行綜合排名，排名情況與獎金掛鉤，加大獎金的工資占比，這樣可以提高員工的工作積極性。X集團財務共享中心應優(yōu)化安全管理機制，降低系統(tǒng)風險，財務信息科可以使用安全監(jiān)測系統(tǒng)，確保計算機的安全穩(wěn)定運行，并定期更新殺毒軟件，防止漏洞和病毒的攻擊。財務信息科要加大學習培訓力度，在面對系統(tǒng)疑難問題時快速解決，防止因系統(tǒng)癱瘓導致工作暫停。

4.4 優(yōu)化信息與溝通流程

為保證財務共享中心與各業(yè)務部門的溝通有效性，應與各二級單位建立長期穩(wěn)定的溝通渠道。財務共享中心業(yè)務范圍涉及廣，應提高財務共享中心的業(yè)財融合水平，如財務共享中心人員定期前往二級子單位熟悉基層工作，深入了解業(yè)務前端活動，通過親身經(jīng)歷各項生產(chǎn)業(yè)務活動，不僅可以增強自身的財務技能，還能更好地判斷業(yè)務活動的真實性及合理性，極大地提高財務業(yè)務質量，促進業(yè)財融合，為管理者提供更加精準的決策依據(jù)。

4.5 加強內(nèi)部監(jiān)督

為完善財務共享中心的內(nèi)部監(jiān)督機制，X集團應在財務共享中心設立內(nèi)審部門，審核重點為具體業(yè)務流程所涉及的風險。集團內(nèi)部審計部門在對財務共享中心的內(nèi)部控制效果作出評價時應參考財務共享中心的自評結果，確保最終的監(jiān)督評價結果公開公平公正。財務共享中心的自評由內(nèi)審部門成立評價小組，實時了解財務共享中心內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和業(yè)務流程缺陷。另外，為保證信息傳輸安全，應增強信息系統(tǒng)的安全性，可以在財務共享平臺上創(chuàng)建云審計中心，利用OCR影像掃描技術實現(xiàn)非現(xiàn)場審計，由此內(nèi)部審計部門可以在云審計平臺上將現(xiàn)場審計和非現(xiàn)場審計有機結合起來，大量影像資料可以成為有效的審計證據(jù)，這既可以提高內(nèi)部審計部門的審計效率，又可以提高審計質量。

【參考文獻】

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