【摘 要】基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系是國有企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展的重要手段之一。論文以M公司為例，從管理體系、編制體系、控制體系和考核體系角度探討其全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，分析其在實際應(yīng)用中面臨的問題，并提出建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理框架、編制詳細(xì)完整的預(yù)算報告內(nèi)容、強化重大投融資事項的審查與控制、構(gòu)建全面適當(dāng)?shù)念A(yù)算管理考核體系等建議，為提升國有企業(yè)全面預(yù)算管理水平提供有價值的參考。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略導(dǎo)向；全面預(yù)算管理；國有企業(yè)

【中圖分類號】F275；F276.1 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A 【文章編號】1673-1069（2024）04-0084-03

1 M公司整體概況

M國有企業(yè)于2011年5月成立，其注冊資本為120.67億元，憑借多元化的業(yè)務(wù)布局、強大的資本實力和嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)，在行業(yè)內(nèi)建立了穩(wěn)固的市場地位。公司的業(yè)務(wù)范圍廣泛，覆蓋城市綜合開發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施投資、房地產(chǎn)開發(fā)、新興業(yè)務(wù)、股權(quán)投資等領(lǐng)域。截至2021年底，M公司的資產(chǎn)總額已達(dá)1 478.98億元，實現(xiàn)了355.16億元的營業(yè)收入，利潤總額達(dá)到31.80億元，凈利潤22.92億元，這不僅展示了M公司的盈利能力，也反映了其在市場中的競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。

公司總部內(nèi)部設(shè)有董事會辦公室、綜合業(yè)務(wù)部、人力資源部、財務(wù)資金部、重大項目辦和企業(yè)管理部6個職能部門，這些部門各司其職，確保公司運營的高效和有序。此外，M公司的組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出清晰的層級分布，下屬企業(yè)共有124戶，主要分布在國內(nèi)中、東部地區(qū)，展示了公司的地域影響力和市場覆蓋范圍。

2 M公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

M公司自2014年起，開始實施全面預(yù)算管理體系，并通過推行《全面預(yù)算管理辦法》，不僅確立了明確的預(yù)算方針，而且建立了一套較為完善的預(yù)算管理體系。這一體系包括四大要素：管理體系、編制體系、控制體系和考核體系，每個體系在整個預(yù)算管理過程中扮演著關(guān)鍵角色。

2.1 管理體系

M公司實施的全面預(yù)算管理體系是多層次、多功能的，總經(jīng)理辦公會、董事會、股東或其他投資者、預(yù)算管理委員會、各職能部門及子公司等層級都在確保公司預(yù)算計劃的有效性、合理性和一致性方面發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。其中，總經(jīng)理辦公會負(fù)責(zé)擬訂公司年度預(yù)算方案和調(diào)整方案，審批子公司的年度預(yù)算和調(diào)整方案，確保各級預(yù)算方案的可執(zhí)行性；董事會負(fù)責(zé)審核公司年度預(yù)算和調(diào)整方案，確保其符合公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)；股東或其他投資者對公司年度預(yù)算和調(diào)整方案擁有最終批準(zhǔn)權(quán)；預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)匯總、編制和平衡年度預(yù)算方案，以及協(xié)調(diào)和解決預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題；不同職能部門及子公司根據(jù)各自的業(yè)務(wù)職責(zé)編制相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算，并嚴(yán)格執(zhí)行相應(yīng)的預(yù)算內(nèi)容，確保預(yù)算的專業(yè)性和針對性。分層和分工合作的預(yù)算管理體系，不僅提高了整體預(yù)算質(zhì)量和效率，還明確了不同層級和部門在財務(wù)規(guī)劃和執(zhí)行中的責(zé)任，使M公司能夠更有效地監(jiān)控和管理其財務(wù)資源，從而支持其長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.2 編制體系

M公司的全面預(yù)算管理體系不僅是其財務(wù)管理的基石，也是其戰(zhàn)略規(guī)劃和運營決策的重要工具。預(yù)算編制內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算4個主要部分，每個部分針對公司的不同財務(wù)和業(yè)務(wù)需求所制定，并采用“部門申報、逐級匯總、歸口審核”的程序，過程持續(xù)6個月，從每年10月開始編制并在次年4月提交股東和其他投資者審批。其中，經(jīng)營預(yù)算詳細(xì)反映了預(yù)算期內(nèi)公司生產(chǎn)經(jīng)營活動可能產(chǎn)生的現(xiàn)金收入和支出，使公司能夠?qū)ζ淙粘Ｉa(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行有效的預(yù)測和控制；資本預(yù)算關(guān)注公司預(yù)算期內(nèi)的資本性投資活動，是公司未來增長和擴展的基礎(chǔ)，反映了公司的長期資本結(jié)構(gòu)和投資戰(zhàn)略；籌資預(yù)算集中于公司預(yù)算期內(nèi)的權(quán)益性融資、長短期借款等融資活動，這部分預(yù)算用于確保公司在維持財務(wù)健康的同時，能夠獲取足夠的資金來支持其經(jīng)營和投資活動；財務(wù)預(yù)算是集中反映未來一定期間（預(yù)算年度）現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算，主要展現(xiàn)在財務(wù)報表及其附注上。

2.3 控制體系

M公司的預(yù)算管理體系在預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督方面展現(xiàn)了其嚴(yán)謹(jǐn)性和系統(tǒng)性。一旦預(yù)算內(nèi)容經(jīng)過嚴(yán)格的審核和批準(zhǔn)后，除發(fā)生重大變化情況外一般不予調(diào)整。公司內(nèi)設(shè)職能部門和子公司負(fù)責(zé)執(zhí)行預(yù)算，定期編制和報送預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，幫助公司管理層及時了解預(yù)算執(zhí)行的實際情況，評估預(yù)算計劃的有效性。此外，預(yù)算委員會在預(yù)算執(zhí)行過程中扮演著監(jiān)督和審查的角色，不定期地對各預(yù)算責(zé)任單位的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，確保各部門遵守預(yù)算規(guī)定，及時識別和解決執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的問題，以提高整體預(yù)算管理的質(zhì)量和效果。

2.4 考核體系

M公司高度重視預(yù)算管理，將其作為評價各單位及其管理人員績效的重要依據(jù)。預(yù)算管理委員會每年組織專項工作組，考核各單位預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量和效率、預(yù)算調(diào)整的及時性和合理性，以及預(yù)算報告的完整性和透明度。考核結(jié)果由預(yù)算管理委員會辦公室匯總后，報告總經(jīng)理辦公會，總經(jīng)理辦公會將這些結(jié)果納入公司對各單位的業(yè)績評價體系。這種做法不僅提升了預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量和效率，還促進(jìn)了內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制的落實。通過這種綜合的管理措施，公司能夠更好地控制成本，提高資源利用效率，從而支持其長期的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)濟的持續(xù)增長[1]。

3 M公司全面預(yù)算管理存在的問題

3.1 全面預(yù)算管理目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略性

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理要求企業(yè)明確其長期的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向，制定年度工作計劃，然后編制預(yù)算內(nèi)容，將年度目標(biāo)細(xì)化并落實到具體操作層面。然而，在M公司現(xiàn)行的預(yù)算管理體系中，年度生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算的編制依然采用較為傳統(tǒng)的預(yù)算編制方式，即參考過去一年的實際經(jīng)營業(yè)績及現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，忽略對市場趨勢、客戶需求、技術(shù)發(fā)展及可能的競爭環(huán)境變化的評估。這種方法雖然能夠在一定程度上確保公司短期內(nèi)的經(jīng)營效率和財務(wù)穩(wěn)健，但通常無法有效地將公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)融入預(yù)算編制的過程中，導(dǎo)致企業(yè)長期資源配置和戰(zhàn)略決策效率不高。

3.2 全面預(yù)算編制依據(jù)缺乏充分性

M公司合并預(yù)算報表的編制依賴于下屬二級子公司的簡表，以及過去兩年的實際數(shù)據(jù)和審計報告。盡管這種方法提供了必要的歷史數(shù)據(jù)作為參考，但在編制過程中依然存在一些不足之處：一是財務(wù)預(yù)算報告指標(biāo)不充足。M公司的財務(wù)預(yù)算報告只列舉了幾個財務(wù)指標(biāo)，并沒有準(zhǔn)確地評估公司的財務(wù)狀況和業(yè)績前景，導(dǎo)致在預(yù)算編制過程中出現(xiàn)信息盲點，從而影響公司的戰(zhàn)略決策和資源分配。二是預(yù)算編制數(shù)據(jù)基礎(chǔ)不充分。由于M公司的下屬公司層級眾多，且鏈條長，導(dǎo)致公司未能從所有級別的預(yù)算責(zé)任單位獲取必要的財務(wù)數(shù)據(jù)，限制了預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和全面性，增加了預(yù)算決策的不確定性和風(fēng)險性。三是預(yù)算審批流程延遲。根據(jù)M公司的《全面預(yù)算管理辦法》，年度預(yù)算的編報工作應(yīng)從每年10月開始，并在次年3月31日前提交給總經(jīng)理辦公會和董事會審核，4月15日前報股東和其他投資者批準(zhǔn)[2]。然而，在實際操作中，董事會審議和投資者批準(zhǔn)的時間遠(yuǎn)遠(yuǎn)晚于規(guī)定時間，年度預(yù)算批復(fù)時間延遲，不僅降低了預(yù)算的可操作性和時效性，還可能導(dǎo)致公司在資源配置和戰(zhàn)略實施方面失去關(guān)鍵時機。

3.3 全面預(yù)算控制缺乏靈活性

在M公司的運營管理中，編制以各個項目為對象的投資預(yù)算是預(yù)算編制的核心環(huán)節(jié)，反映了公司戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營目標(biāo)的具體指向。根據(jù)M公司的合并投資預(yù)算報告，2020年投資總額達(dá)到76.35億元，其中大額投資項目總額高達(dá)69.19億元，涉及股權(quán)投資、固定資產(chǎn)及無形資產(chǎn)投資等多個領(lǐng)域。這種大規(guī)模的投資布局顯示了公司對未來發(fā)展方向的重大投資和戰(zhàn)略布局。然而，在這些項目的執(zhí)行過程中公司的實際投資與原定投資預(yù)算存在顯著差異，69個大額投資項目中有31個的實際執(zhí)行與預(yù)算不符。此外，公司在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中未充分考慮外部環(huán)境因素對經(jīng)營績效和財務(wù)狀況的影響，使其合并營業(yè)收入、利潤總額及成本費用在實際執(zhí)行中與預(yù)算存在較大差異。盡管存在這些顯著差異，但在年度預(yù)算執(zhí)行過程中，M公司并未對預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，在預(yù)算管理上缺乏足夠的靈活性和應(yīng)變能力。

3.4 全面預(yù)算考核缺乏全面性

M公司的全面預(yù)算考核主要基于經(jīng)濟效益指標(biāo)的完成情況。雖然這種考核方法有利于評估和激勵管理層和員工的財務(wù)表現(xiàn)，但其也存在一定的局限性。一方面，M公司的預(yù)算考核未充分考慮非經(jīng)濟效益指標(biāo)對于公司長期穩(wěn)健發(fā)展的重要作用。非經(jīng)濟效益指標(biāo)通常與防范各類風(fēng)險、履行社會責(zé)任、促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展緊密相關(guān)。因此，僅依賴于經(jīng)濟效益指標(biāo)的考核無法全面反映企業(yè)的綜合表現(xiàn)和對社會發(fā)展的貢獻(xiàn)，在一定程度上偏離了企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略。另一方面，子公司作為公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分，其經(jīng)營業(yè)績和戰(zhàn)略實施深刻影響著整個集團(tuán)的發(fā)展。M公司對子公司的預(yù)算考核執(zhí)行力不足，極易導(dǎo)致子公司管理層和員工缺乏足夠的動力來推動業(yè)績增長和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新。

4 基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系優(yōu)化措施

4.1 建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理框架

2022年3月，國務(wù)院國資委印發(fā)的《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》明確提出“完善縱橫貫通的全面預(yù)算管理體系”的要求，強調(diào)預(yù)算管理體系應(yīng)與企業(yè)整體戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃緊密銜接，從而建立更加高效的資源配置機制。

M公司涉足城市綜合開發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施投資、房地產(chǎn)開發(fā)、新興業(yè)務(wù)、股權(quán)投資等多個領(lǐng)域，其業(yè)務(wù)范圍與“十四五”規(guī)劃綱要中提出的經(jīng)濟發(fā)展的重點任務(wù)高度契合。首先，M公司應(yīng)運用SWOT分析法評估自身的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，深入理解自身所屬行業(yè)的發(fā)展趨勢、相關(guān)政策要求及公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，識別面臨的市場風(fēng)險和機會，并據(jù)此確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)[3]。其次，基于這些戰(zhàn)略目標(biāo)，M公司可以編制戰(zhàn)略實施計劃，根據(jù)戰(zhàn)略實施計劃編制預(yù)算，并在預(yù)算的執(zhí)行和考核過程中實施動態(tài)管理，不斷根據(jù)市場環(huán)境的變化、內(nèi)部業(yè)務(wù)的發(fā)展及政策導(dǎo)向的調(diào)整修正企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從而支持企業(yè)的長期發(fā)展和適應(yīng)市場的變化，確保M公司在保持財務(wù)穩(wěn)健的同時，其業(yè)務(wù)策略與國家政策和市場發(fā)展趨勢保持一致，從而在競爭激烈的市場中保持領(lǐng)先地位。最后，M公司可以利用平衡計分卡，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長4個角度，建立可衡量的績效管理體系，定期對M公司的戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行評估和調(diào)整。財務(wù)方面關(guān)注盈利能力、成本控制和投資回報率；客戶方面關(guān)注市場份額、客戶滿意度和忠誠度；在內(nèi)部經(jīng)營過程中，關(guān)注效率、質(zhì)量控制和創(chuàng)新；學(xué)習(xí)與成長方面關(guān)注員工培訓(xùn)、技能提升和組織文化建設(shè)。

4.2 編制詳細(xì)完整的預(yù)算報告內(nèi)容

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，合理有效的預(yù)算管理是確保企業(yè)資源合理配置和提高經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。對于M公司這類大型企業(yè)來說，其預(yù)算管理尤為復(fù)雜，涉及眾多子公司及業(yè)務(wù)部門。首先，M公司應(yīng)要求各二級子公司提供基本財務(wù)數(shù)據(jù)、市場分析、業(yè)務(wù)發(fā)展計劃等覆蓋多方面信息的預(yù)算編制依據(jù)資料，通過合并報表抵消預(yù)計關(guān)聯(lián)事項，最終編制出一份完整的合并預(yù)算報表及預(yù)算報告。同時，對那些與上年相比波動較大的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行特別審查，以識別和理解其中的原因，確保預(yù)算的合理性和有效性。其次，M公司需要將預(yù)算報表中的應(yīng)收應(yīng)付款項、長期股權(quán)投資、現(xiàn)金流量流入流出、各項費用支出等綜合指標(biāo)分解為具體的財務(wù)指標(biāo)，便于更好地理解和控制成本，同時，為未來的財務(wù)決策提供更為詳細(xì)的數(shù)據(jù)支持。最后，為管理預(yù)算的時效性，M公司必須加強對預(yù)算編報流程的控制，可利用信息化工具，增強預(yù)算填報上報的剛性，將填報及時性列入績效考核，確保所有子公司能夠按時報送預(yù)算，總部能夠及時進(jìn)行審核和批復(fù)。這不僅關(guān)系到整個集團(tuán)的運營效率，也是確保企業(yè)能夠快速響應(yīng)市場變化和內(nèi)部管理需求、及時調(diào)整經(jīng)營策略和財務(wù)規(guī)劃的關(guān)鍵[4]。

4.3 強化重大投融資事項的審查與控制

M公司的業(yè)務(wù)涉及多元化的投融資活動，加強對重大投融資事項的控制尤為重要。因此，建立一套有效的重大項目審查機制是確保投資效益和風(fēng)險控制的關(guān)鍵。M公司應(yīng)實施“二上二下”編制程序：一是各部門編報重大項目預(yù)算計劃，簡稱“一上”。編報重大項目預(yù)算要從基層預(yù)算部門編起，層層匯總，上報財務(wù)部門。二是財務(wù)部門下達(dá)重大項目預(yù)算計劃，簡稱“一下”。財務(wù)部門對各部門上報的預(yù)算計劃審核后，匯總為重大項目預(yù)算初步方案報決策層，經(jīng)批準(zhǔn)后向各部門下達(dá)預(yù)算計劃。三是各部門結(jié)合重大項目實際情況再次上報預(yù)算調(diào)整計劃，簡稱“二上”。各部門根據(jù)財務(wù)部門下達(dá)的重大項目預(yù)算計劃，編制預(yù)算調(diào)整計劃上報財務(wù)部門。四是財務(wù)部門批復(fù)預(yù)算調(diào)整計劃，簡稱“二下”。財務(wù)部門在對各部門上報的預(yù)算調(diào)整計劃審核后，匯總為重大項目預(yù)算草案，報經(jīng)決策層審批后，二次下達(dá)給各相關(guān)部門。此外，M公司的重大項目主要包括3個類別：重大投資項目、重大股權(quán)投資項目和重大籌資項目。每個類別的項目都有其特定的風(fēng)險和回報特征，因此，在審查和預(yù)算編制過程中需要采取不同的方法和標(biāo)準(zhǔn)。例如，重大投資項目更注重于項目的市場前景和技術(shù)可行性，重大股權(quán)投資項目更加關(guān)注投資對象的財務(wù)狀況和管理團(tuán)隊的能力，重大籌資項目則需考慮資金成本和財務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

4.4 構(gòu)建全面適當(dāng)?shù)念A(yù)算管理考核體系

在全面預(yù)算管理體系中，考核與獎懲機制不僅是確I5bEBvXYSqvUhm56Yy8VFIHPQfza/7IckOlY8sfykHU=保預(yù)算有效執(zhí)行的關(guān)鍵手段，也是激勵和引導(dǎo)員工行為的重要工具。首先，為構(gòu)建全面預(yù)算管理的考核體系，M公司應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟效益指標(biāo)和社會責(zé)任目標(biāo)之間找到平衡，考核指標(biāo)不僅包括財務(wù)指標(biāo)，如利潤、成本控制等，還應(yīng)包括非財務(wù)指標(biāo)，如員工滿意度、客戶滿意度、環(huán)境保護(hù)等，以全面評價企業(yè)的預(yù)算績效；其次，建立適當(dāng)?shù)募顧C制，將考核結(jié)果與獎勵、懲罰直接掛鉤，從而激勵員工和管理層更加積極實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)；再次，在預(yù)算考核中平衡經(jīng)濟效益指標(biāo)和社會責(zé)任目標(biāo)的關(guān)系，對不同類型的子公司，制定不同的考核指標(biāo)；最后，M公司應(yīng)定期組織實施考核評價工作，并對考核結(jié)果進(jìn)行有效運用，用于指導(dǎo)未來的決策制定、資源分配和策略調(diào)整，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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