人力資源被視為企業(yè)競爭的核心資產(chǎn)，逐漸受到廣泛關(guān)注。然而，在當前全球經(jīng)濟競爭加劇的背景下，國有企業(yè)也面臨著人才培養(yǎng)方面的挑戰(zhàn)。我們以青島水務集團有限公司為例，通過對該企業(yè)的青年員工進行詳細調(diào)查，梳理并分析企業(yè)在人才培養(yǎng)方面可能存在的問題，而后提出具有針對性的改進措施和建議，以期為廣大企業(yè)提供有益借鑒。

企業(yè)人力資源管理存在的問題

培養(yǎng)規(guī)劃有待完善。據(jù)調(diào)查，該企業(yè)有超過30％的青年員工對自身的職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀理解模糊，并且將其歸因于企業(yè)缺乏明確的員工培養(yǎng)計劃以及發(fā)展前景存在不確定性。大部分國企管理人員、技術(shù)專員及技工都存在各自的優(yōu)劣勢，企業(yè)也會提供相關(guān)職位并明確相應的晉升路徑，但是即便如此，青年員工在實際工作中仍然會感到困惑。

評價系統(tǒng)不夠嚴謹。據(jù)統(tǒng)計，該企業(yè)有20％左右的青年員工認為績效評估并未有效激發(fā)自身的工作積極性與主動性，甚至無法起到應有的激勵效果。實際上，在大型企業(yè)內(nèi)部，鑒于員工眾多且業(yè)務分類精細，所以崗位管理策略難以有針對性地設計。目前，企業(yè)的績效評估體系往往是在考慮全體成員的基礎上制定的，雖然對中高層管理者、專業(yè)技術(shù)人員進行了更加細致的考核，但仍存在一定局限性。

人才選拔途徑及模式有限。調(diào)查顯示，該企業(yè)有近15％的青年員工認為晉升路徑不明確且晉升過分強調(diào)資歷。由于國有企業(yè)采取的是干部選拔程序，更傾向于組織任命，因此公開招聘與競爭任職模式的應用往往較少，無論是頻率還是范圍均有待改善，這就導致了從業(yè)人員職業(yè)發(fā)展通道相對狹窄。

激勵機制尚待改進。調(diào)查顯示，該企業(yè)有30％左右的青年員工認為薪酬偏低，他們覺得這主要是因為大多數(shù)時候自身的專業(yè)技能知識、特長無法得到充分展現(xiàn)，再加之周邊地區(qū)物價較高，就進一步削弱了薪資的競爭力。

企業(yè)產(chǎn)生人力資源管理問題的原因

企業(yè)宣傳和員工理解之間存在分歧。大型企業(yè)會對員工晉升途徑及職位設定有詳盡規(guī)定，以青島水務集團有限公司為例，盡管人事部門制定了一系列的人才培育政策。然而，我們在研究調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)年輕員工對這些規(guī)定知之甚少。甚至有個別員工會認為組織部門應根據(jù)個人表現(xiàn)，為其規(guī)劃職業(yè)生涯。此外，組織人事部門對政策的宣傳力度不足，也會導致各級人事干部對政策的理解不透徹、不準確，以至于部分人事干部對政策理解模糊，從而引發(fā)員工對企業(yè)的懷疑。

在市場經(jīng)濟高速發(fā)展的情況下，員工職業(yè)生涯規(guī)劃亟待調(diào)整。我們對該企業(yè)干部選拔制度的修訂頻率進行了調(diào)查，結(jié)果顯示，其修訂周期大都為五年或更長時間，這樣的修訂頻率明顯偏低。同時，人力資源部門普遍反映年輕員工的專業(yè)基礎知識欠缺、實踐操作能力不足、責任感不強，以及缺乏敬業(yè)精神等。這種矛盾現(xiàn)象主要源于高校教育與企業(yè)實際需求的錯位，以及企業(yè)人才培養(yǎng)機制過于陳舊。

重實踐而忽視培養(yǎng)的情況依然存在。眾多從事專業(yè)技術(shù)工作的員工，尤其是青年員工渴望得到學習知識的機會。但該企業(yè)尚未建立完善的知識更新體系與制度，重要的專業(yè)骨干人才因長時間深入業(yè)務第一線，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬然痍爢T”及“領(lǐng)頭羊”。尤其是關(guān)鍵業(yè)務領(lǐng)域的帶頭人，往往無法安心將事務交給他人處理，從而陷入“抽不出身”的困境，錯失接受進修培訓的良機。

薪資福利還有待提升。當下，部分國有企業(yè)會采用單一的薪酬體系，員工薪資主要由職務及崗位決定，還會因企業(yè)盈利波動而受到一定影響，在這種情況下，企業(yè)員工會感覺實際收益偏低。

企業(yè)解決人力資源管理問題的措施

確立清晰的培訓目標，設計定制化培訓課程。企業(yè)可依照職業(yè)、專業(yè)背景及入職年限將青年人才分類，通過深度的專業(yè)或技能培訓，滿足企業(yè)發(fā)展需求并彌補現(xiàn)有不足。同時，要定期考核青年人才，如果青年人才未能及時參與或參與效果不佳，將失去評優(yōu)、擔任預備干部的機會。對于新入職的大學畢業(yè)生，可采取師徒制進行管理。企業(yè)可選派具有豐富實踐經(jīng)驗的導師指導新入職大學生，并利用知識競賽、技能比拼等方式評估其表現(xiàn)，隨后給予表現(xiàn)優(yōu)秀者BDiQhfXf3N/no6KZEOeYDiXy7p7d3j0DQxa0c4QDekg=適當?shù)奈镔|(zhì)獎勵，同時優(yōu)先考慮此類人員的晉升。此外，企業(yè)也可以將部分重點項目以課題形式公開征集解決方案，鼓勵員工自主組建團隊，并規(guī)定需要定期向管理層匯報研究進展，以此拓寬管理層選拔人才的范圍。

大力選拔年輕干部。企業(yè)可結(jié)合實際情況，有針對性地設立基層、中層崗位或關(guān)鍵職位，并通過制度明確選拔標準。例如，設定試用期或考核期，對于表現(xiàn)不佳者予以撤職，而對于考核不達標者則進行淘汰。同時，我們可以適度放寬這些崗位的工齡、年齡限制，使之與組織選拔標準有所區(qū)別，以此激發(fā)年輕人的進取心。這樣既能給年輕人才帶來動力，又能產(chǎn)生一定的“壓力”，從而能促使他們更加主動地投入工作。

強化內(nèi)部調(diào)動機制，加強公開招聘與競爭性任命的執(zhí)行力。企業(yè)減少“無可替代”人員數(shù)量的有效途徑就是著力培養(yǎng)業(yè)務骨干，即企業(yè)發(fā)展所需的復合和全能型人才。要想培育該類人才，具體可以采取以下策略：首先，企業(yè)可通過輪崗及掛職鍛煉等方式，使員工能有機會在各個部門和崗位上得到鍛煉。同時，企業(yè)對掛職人員和交流人員進行考核時，需與崗位實際相結(jié)合，以避免考核流于形式。如此一來，能夠凸顯各部門在人才培養(yǎng)方面的長處，拓寬人才培養(yǎng)渠道；其次，可利用公開招聘、競爭性任命等方式，并經(jīng)過資格審查、筆試、面試、公開演講等環(huán)節(jié)層層篩選，選拔出具備較強工作能力、綜合素質(zhì)優(yōu)秀且符合崗位需求的人才，充分發(fā)掘人才潛能；最后，對于工作熱情不足的員工，應及時了解情況，若確因工作環(huán)境、個人興趣或內(nèi)部管理問題導致情緒低落，則需對其進行引導。

加大激勵力度，營造企業(yè)與人才共同進步的氛圍。鑒于薪酬體制改革的涉及面較廣，短期內(nèi)改變現(xiàn)行分配政策對于大規(guī)模國企來說實屬不易。精神激勵、情感激勵與物質(zhì)激勵都能催人奮進，促使員工立足本職、砥礪前行。例如，企業(yè)可樹立榜樣人物，大力宣揚其事跡，從而建立起企業(yè)重視員工發(fā)展的和諧氛圍。

強化研究與分析，適時調(diào)整人才培養(yǎng)策略。隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，當代青年員工對于成功與未來的認知已發(fā)生改變。企業(yè)應加大對員工晉升途徑及職業(yè)發(fā)展路徑的宣傳力度，依據(jù)自身實際情況作出靈活調(diào)整，以便使各類人才明確自身定位、發(fā)展方向以及晉升目標，從而滿足其在未來的發(fā)展需求。

讓企業(yè)充滿活力和朝氣，關(guān)鍵在于為每一位員工創(chuàng)造機會，使他們能施展才能、釋放潛能。企業(yè)要像一個大家庭，用心傾聽員工的心聲，盡力滿足他們合理的職業(yè)發(fā)展愿望。只有建立科學高效的人才培養(yǎng)體系，并不斷創(chuàng)新激勵機制，企業(yè)才能凝聚人心，在市場競爭中立于不敗之地。一個充滿活力的團隊，必將為企業(yè)注入不竭的動力，推動企業(yè)在發(fā)展的道路上闊步前行。