2023年10月末召開的中央金融工作會議再次強調(diào)了防范化解金融風險和堅持金融服務實體經(jīng)濟的重要性，對重點領域風險化解工作進行周密部署，為金融行業(yè)未來服務實體經(jīng)濟指明了方向。肩負化解系統(tǒng)性金融風險和支持國有企業(yè)改革脫困兩大歷史任務的金融資產(chǎn)管理公司（AMC），在新一輪的經(jīng)濟周期中，面臨著更加復雜的環(huán)境、更加緊迫的任務和更加激烈的競爭。

金融資產(chǎn)管理公司的發(fā)展歷程

我國金融資產(chǎn)管理公司的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段，每個階段的政策背景、使命任務和競爭環(huán)境各不相同。

政策性業(yè)務開展時期。在這一階段，AMC尚未立足長遠制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，其組織架構具有濃厚的行政色彩。在資產(chǎn)處置手段方面，雖然也曾嘗試資產(chǎn)證券化、債轉(zhuǎn)股和投行化等創(chuàng)新業(yè)務，但是整體占比較低。簡單粗放的資產(chǎn)處置方式占據(jù)了主流，直接后果就是回現(xiàn)率偏低。商業(yè)化綜合金融業(yè)務時期。2007年，四大AMC陸續(xù)開始由政策性金融機構向市場化金融機構轉(zhuǎn)變，各AMC的經(jīng)營戰(zhàn)略主要圍繞多元化，從牌照要全、規(guī)模要大、利潤要多三方面展開，在一定程度上促進了行業(yè)的發(fā)展，提升了影響力。但一味求大、偏離政策要求、忽視風險的粗放式增長，很快使自身遭受了不同程度的反噬。重新聚焦不良資產(chǎn)主業(yè)時期。2019年末，原中國銀保監(jiān)會印發(fā)了《關于推動銀行業(yè)和保險業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的指導意見》，AMC一方面迅速退出“影子銀行”隊伍，重新將業(yè)務開拓的重心調(diào)整到金融不良債權收處和危機企業(yè)救助方面；另一方面終止以構建金控集團為目標的發(fā)展戰(zhàn)略，主動減持各類非主業(yè)金融牌照資源，將重新釋放的資本和資金用于強化自身應對內(nèi)外部風險的儲備。目前，AMC仍處于第三階段的演變中，不良資產(chǎn)市場的主體、理念、監(jiān)管、需求、技術和競爭等方面都發(fā)生了深刻的變化。

金融資產(chǎn)管理公司的戰(zhàn)略定位

AMC的獨特作用。在經(jīng)濟下行期間，信息不對稱導致的“金融摩擦”將會增大，一般金融機構由于不良貸款上升、監(jiān)管趨嚴、押品貶值和預期轉(zhuǎn)弱等因素，出現(xiàn)“惜貸”問題。而AMC則會利用其在不良資產(chǎn)和實體行業(yè)方面積累的信息優(yōu)勢，逆向入市尋找投資機會，在經(jīng)營改善、資產(chǎn)重估、期限適配和信心修復等方面發(fā)出積極的信號，減少信息不對稱引發(fā)的負面作用。AMC在不良資產(chǎn)交易方面具備規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。一般金融機構的經(jīng)營業(yè)務主要圍繞正常企業(yè)和資產(chǎn)開展，在處置內(nèi)部激增的不良資產(chǎn)時，成本較高。相比之下，AMC在不良資產(chǎn)經(jīng)營方面有著長期且穩(wěn)定的資源投入，在人力、技術、市場、產(chǎn)品、數(shù)據(jù)和資金等方面具備顯著優(yōu)勢，可憑借多年處置不良資產(chǎn)的經(jīng)驗，在不良資產(chǎn)處置方面發(fā)揮規(guī)模效應。

政策要求與市場期待。從政策要求方面看，黨中央、國務院高度重視不良資產(chǎn)處置的問題，黨的十九大報告提出，健全金融監(jiān)管體系，守住不發(fā)生系統(tǒng)性金融風險的底線。原中國銀監(jiān)會陸續(xù)下發(fā)了多份文件，要求AMC做強主業(yè)、減少層級、參與中小金融機構風險化解和開展企業(yè)結構調(diào)整方面的投行業(yè)務。鼓勵AMC參與對公單戶不良貸款轉(zhuǎn)讓和個人不良貸款批量轉(zhuǎn)讓、與信托保障基金合作參與信托業(yè)風險資產(chǎn)處置、做好重點房地產(chǎn)企業(yè)風險處置等事項。從市場需求方面看，截至2023年三季度末，國內(nèi)銀行業(yè)金融機構不良貸款余額為4萬億元，不良貸款率為1.65%，高風險金融機構300余家，金融風險的化解任務依然艱巨。同時，個別地方政府的隱性債務風險，政府融資平臺債務違約風險不容忽視；房地產(chǎn)業(yè)進入深度調(diào)整期，形成了巨量的不良貸款和待盤活資產(chǎn)；應收賬款等低效資產(chǎn)數(shù)量的快速攀升嚴重制約了實體企業(yè)的發(fā)展；個人信用貸款的違約情況也不容樂觀。對AMC來說，市場需求十分龐大。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向。一是從多元化向特色化轉(zhuǎn)變。圍繞差異化發(fā)展戰(zhàn)略，精簡與不良資產(chǎn)管理業(yè)務協(xié)同作用不明顯的經(jīng)營單位，收縮管理范圍，突出經(jīng)營特色，強化主業(yè)支撐。將置換出的資本和資金更多地用于收購不良資產(chǎn)、階段性參股中小金融機構、市場化債轉(zhuǎn)股、創(chuàng)新產(chǎn)品的風險撥備和證券產(chǎn)品的投資等能夠突出AMC主業(yè)但又對資本消耗較大的領域。二是從以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)變。認真研究潛在客戶的需求和問題癥結，從經(jīng)營、資金、資產(chǎn)、技術等多方面提升，與客戶建立更為科學的風險收益分擔機制，實現(xiàn)真正意義上的合作共贏。三是從重資本的資金密集型企業(yè)向輕資產(chǎn)的知識密集型企業(yè)轉(zhuǎn)變。注重對宏觀運行周期、中觀行業(yè)規(guī)律和微觀資產(chǎn)特性的分析和把握，形成根據(jù)研發(fā)定策略、依據(jù)策略選項目、圍繞項目找資金、內(nèi)在風控和投資邏輯嚴密的業(yè)務拓展體系。加強前瞻性，展現(xiàn)逆周期投資的效果，由資金風險的主要承擔者向高水平中介服務提供者轉(zhuǎn)變，逐步將智力服務產(chǎn)生的收益作為收入的主要來源。四是從傳統(tǒng)信息化金融企業(yè)向現(xiàn)代數(shù)智化金融企業(yè)轉(zhuǎn)變。在戰(zhàn)略上高度重視數(shù)字化對業(yè)務發(fā)展的賦能作用，加大相關要素的投入力度，積極推動由信息化向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并為智能化做準備。順勢推動組織機構的優(yōu)化重構，實現(xiàn)管理流程的簡潔高效，研究開發(fā)深入實用，風險管控精準有效，高質(zhì)量拓展業(yè)務。五是吸引創(chuàng)造型人才。將人才作為最重要的資源進行開發(fā)，圍繞公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，招募更多專業(yè)素質(zhì)強、行業(yè)背景豐富、創(chuàng)新思維活躍、執(zhí)行能力卓越、道德操守良好的“10分人才”，打造業(yè)務發(fā)展的最強支撐。建立富有競爭力的薪酬體系，優(yōu)先向具有特質(zhì)的人才和團隊提供業(yè)務發(fā)展所需的各種資源，不斷激發(fā)他們的工作潛能，為企業(yè)發(fā)展提供持久的動力，不斷提升公司的業(yè)績表現(xiàn)。

未來AMC應以化解重點行業(yè)的周期性風險為中心任務，將行業(yè)研究、風險控制和數(shù)字科技作為核心競爭力，以高素質(zhì)專業(yè)人才為驅(qū)動力，突出逆周期投資和跨周期盈利特色，從客戶需求出發(fā)，雙向打通資金和資產(chǎn)兩個市場，重視對長期資本的獲取和積累，通過基金化等輕資產(chǎn)模式向客戶提供個性化資產(chǎn)管理服務，逐步成為品牌卓越、效益顯著、業(yè)務長久的具有另類資產(chǎn)管理特色的國際化投資銀行。

金融資產(chǎn)管理公司的組織變革

國內(nèi)AMC的組織架構。國內(nèi)AMC雖經(jīng)二十多年的發(fā)展，但其基本組織架構依然保持著以職能部門為主的模式，與傳統(tǒng)銀行類金融機構相似。只是對部分總部業(yè)務部門的職能按照產(chǎn)品類型，例如金融不良資產(chǎn)管理、非金融不良資產(chǎn)管理、債轉(zhuǎn)股、增信投資類業(yè)務等，進行了業(yè)務條線管理的重新定位。這一模式強化了總部的直營能力以及統(tǒng)籌規(guī)劃功能，但對提升總部及地方分公司運作管理不同資產(chǎn)的能力幫助有限，也難以充分實現(xiàn)穩(wěn)定國民經(jīng)濟的作用和自身高質(zhì)量發(fā)展的目標。

國際知名投資機構的組織架構。美國的另類投資機構普遍按照“底層資產(chǎn)—投資策略”劃分業(yè)務條線?？傮w上看，以另類投資為特色的國際資管機構優(yōu)勢集中于資產(chǎn)端的運作管理，并在過去幾十年的資管行業(yè)發(fā)展過程中根據(jù)不同資產(chǎn)屬性形成特色策略。這些另類投資機構首先基于底層資產(chǎn)類別劃分業(yè)務條線，在業(yè)務條線內(nèi)對資產(chǎn)進一步細分或劃分投資策略。這一組織模式能夠充分發(fā)揮員工的專業(yè)優(yōu)勢，但對員工的資產(chǎn)運作管理業(yè)務能力也有較高要求。兼顧政策性和商業(yè)化業(yè)務的韓國資產(chǎn)管理公司（KAMCO）與我國AMC職能更為類似，根據(jù)資產(chǎn)類別與業(yè)務屬性劃分部門，區(qū)分政策性與商業(yè)化職能。KAMCO主營業(yè)務包括金融機構與企業(yè)不良處置及正?；?jīng)營、個人信用恢復、國有及公共資產(chǎn)開發(fā)管理，每項業(yè)務經(jīng)營模式均具有獨特性。KAMCO 按照業(yè)務屬性劃分部門，在部門內(nèi)部根據(jù)資產(chǎn)類別成立小組，實現(xiàn)敏捷化管理。

政策建議

未來AMC在組織機構設置上應當首先突出服務重點產(chǎn)業(yè)的專業(yè)特色，彰顯自身長期價值投資的理念，并在內(nèi)部通過完善機構設置，形成三個通道：研發(fā)指引通道、科技服務通道和風險管理通道，以此打造核心競爭力。AMC在整體組織構架安排上應采用“兩端共舉”“三點支撐”，矩陣制和模擬事業(yè)部制相結合的方式，構建兼具專業(yè)和效率的業(yè)務組織構架。

“兩端共舉”確保AMC新戰(zhàn)略落實不走樣。28c4527035bcd15c0c47850b8436ad71“兩端”是指AMC的資產(chǎn)端（投資）和籌資端（融資），“共舉”是指AMC應當摒棄只注重資金的投放，而忽視資金來源的現(xiàn)象，從組織架構上確立由信用中介型金融企業(yè)向服務中介型金融企業(yè)轉(zhuǎn)變，即把籌資類部門提升至與資產(chǎn)端業(yè)務部門同等重要的地位，視其為重要的盈利和考核中心，激勵其利用長期積淀的服務能力和品牌實力募集更多長期投資和理財資金，從根本上解決AMC資金來源錯配、規(guī)模受限和收益分層的問題。AMC至少應設置兩類籌資端部門，即主要負責AMC自身的借款管理和權益融資的“資金及融資部”；主要負責建立、服務和管理資金募集網(wǎng)絡，向各類合格投資者銷售募資產(chǎn)品的“金融理財部”?！百Y產(chǎn)端”的業(yè)務機構設置要堅持以客戶為中心的原則，突出行業(yè)特色，從產(chǎn)融結合的視角，針對不同行業(yè)的特點和機遇，提供差異化、跨周期和專業(yè)化的金融服務。綜合考慮AMC的職能定位、自身資源實力、另類資產(chǎn)的集中性、行業(yè)周期特點、未來業(yè)務的發(fā)展方向等影響因素，從行業(yè)整體重要性和價值提升角度設置部門。

“三點支撐”確保AMC高質(zhì)量發(fā)展有能力。第一點是研究能力。國內(nèi)外先進的資產(chǎn)管理經(jīng)驗表明，專業(yè)的研究能力以及對經(jīng)濟、行業(yè)周期的準確把控可以使另類資產(chǎn)管理機構獲得更多的優(yōu)質(zhì)資源與價值提升空間。AMC應當建立由上向下指導的三級研究組織，在經(jīng)營層面設立“宏觀經(jīng)濟研究院”，配備“首席經(jīng)濟學家”，負責對宏觀經(jīng)濟和政策的研究；在總部業(yè)務事業(yè)部內(nèi)設立“行業(yè)研究所”，配備“首席行業(yè)研究員”，負責對部門涵蓋的行業(yè)進行研究；在分公司層面設立“企業(yè)研究室”，配備“企業(yè)分析師”，負責對轄區(qū)內(nèi)的重點企業(yè)和資產(chǎn)開展研究。各級研究機構之間既相互獨立又相互聯(lián)系，為AMC在價值發(fā)現(xiàn)、業(yè)務拓展、資產(chǎn)估值、風險管理、產(chǎn)品創(chuàng)新、團隊選用等方面提供前瞻性思路和理論依據(jù)。第二點是風險管控。AMC應當根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務組織框架，重新審視自身的風險管理體系，針對履行風險管控職能的部門較多、風險管理技術落后、風控部門獨立性不夠等問題進行重點改革。將職能類似的業(yè)務審核部門、風險管理部門、合規(guī)管理部門等合并為新的風險管理部，并通過重塑三級管理體系，提升風險管理的效率和效果。第一級指董事會下設的“風險專業(yè)委員會”和“審計委員會”；第二級指在公司經(jīng)營層面設立的“風險管理委員會”及其下屬辦事機構“風險監(jiān)控中心”；第三級指在公司總部層面各事業(yè)部內(nèi)設立的專業(yè)風險管理履職部門，即新“風險管理組”。第三點是數(shù)字科技。AMC應當加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型的步伐，加大投入、提升地位、凸顯效能。在經(jīng)營層設立“數(shù)字科技發(fā)展委員會”，負責統(tǒng)籌全公司的金融科技應用和數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃，提出目標及應對措施，領導全公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。在總部層面設置“首席數(shù)字技術專家”。數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要調(diào)動全公司的資源，需要高層級專業(yè)領導者加以協(xié)調(diào)和督導?？梢詫⒃械男畔⒖萍疾块T調(diào)整為“數(shù)字化運營事業(yè)部”，承擔公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型的具體工作和任務。加快由傳統(tǒng)的被動型信息科技支持部門，轉(zhuǎn)變?yōu)槟M事業(yè)部制的主動型數(shù)字化轉(zhuǎn)型服務部門。

對于遍布各省的分公司，建議以“行業(yè)為主、地域為輔、上下聯(lián)動、優(yōu)化競爭”為原則，重新構建更加扁平化和專業(yè)化的業(yè)務組織構架。具體而言，分公司應當在總部業(yè)務部門設置的框架內(nèi)，結合域內(nèi)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和客戶分布，有重點、差異化地設置相關部門。例如，針對某些能源產(chǎn)業(yè)集中且資源稟賦突出的省份分公司，可以根據(jù)潛在業(yè)務量和客戶數(shù)量，多設立能源產(chǎn)業(yè)方面的業(yè)務團隊，并輔以地市行政區(qū)進行各團隊的業(yè)務劃分；而針對潛在業(yè)務和客戶量少的行業(yè)則可以合并由單一團隊管理，比如本地區(qū)房地產(chǎn)業(yè)不發(fā)達，則可以僅由一個團隊負責展業(yè)。

（作者單位：中國長城資產(chǎn)管理股份有限公司山西省分公司）

責任編輯：楊生恒