國有企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟發(fā)展過程中的重要保障，對我國經(jīng)濟穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展做出了不容忽視的貢獻。黨中央在二十大會議上更是對國有企業(yè)再一次做出了明確的定位。在當(dāng)前競爭越來越激烈的市場環(huán)境下，國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級面臨著新的壓力也不容忽視。因此，如何讓國有企業(yè)能夠在市場上發(fā)揮主導(dǎo)地位，在經(jīng)營過程中形成明確導(dǎo)向。實現(xiàn)改善國有企業(yè)資源配置水平、提高企業(yè)決策能力。這就需要通過全面預(yù)算管理工作來精準落實。通過對全面預(yù)算管理工作的監(jiān)督，將企業(yè)預(yù)算管理風(fēng)險控制在管理層接受的可容納范圍內(nèi)，以確保企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標得以有效落實。但是由于個別企業(yè)在進行全面預(yù)算管理工作時，不僅出現(xiàn)預(yù)算編制不合理，還存在預(yù)算目標執(zhí)行不到位，既沒有設(shè)置針對性的績效考核體系，也沒有及時做出預(yù)算調(diào)整。從而導(dǎo)致了全面預(yù)算管理工作不能發(fā)揮作用。為此，需要制定出針對性的解決辦法，改善預(yù)算管理工作的落實效果，提高預(yù)算管理質(zhì)量，以確保企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標得以有效落實。

全面預(yù)算管理工作主要指的是企業(yè)依照經(jīng)營計劃目標，對企業(yè)的經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動等目標計劃進行統(tǒng)籌安排。是進一步改善國有企業(yè)內(nèi)部管理水平，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，并對經(jīng)營目標進行細化分解、逐項控制、執(zhí)行監(jiān)督的一種重要途徑，也是我國當(dāng)代國有企業(yè)在內(nèi)部管理工作中的重點內(nèi)容。目前，雖然越來越多的企業(yè)關(guān)注到了全面預(yù)算管理工作落實的重要價值，在不斷地實踐和探索中獲得了非常突出的工作效果，積累了大量的經(jīng)驗。但是仍存在著有待完善的不足之處。這些不足之處對全面預(yù)算管理工作的效益性產(chǎn)生了一定程度的影響。因此，加強對全面預(yù)算管理工作的研究和探索，發(fā)揮出預(yù)算管理工作的最大價值，對于推動國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級實現(xiàn)穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展有著非常重要的現(xiàn)實意義。

國有企業(yè)全面預(yù)算管理的研究相關(guān)概述

國有企業(yè)預(yù)算管理研究背景 基于共同富裕、后金融危機、后疫情時代的社會背景下，國有企業(yè)的改革發(fā)展需求越發(fā)緊迫，要實現(xiàn)國有企業(yè)資產(chǎn)保值增值最大化的發(fā)展目標，順利完成各類晾曬比拼的績效指標。在進行企業(yè)財務(wù)管理工作時，預(yù)算管理對于企業(yè)的經(jīng)營計劃是一項以現(xiàn)代化管理模式為基準的戰(zhàn)略工作，是企業(yè)在未來一個生產(chǎn)周期內(nèi)對經(jīng)營發(fā)展活動做出的總體性規(guī)劃。

近年來，我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和進步，不僅社會上各中、大型企業(yè)關(guān)注到了預(yù)算管理的作用，各類國有企業(yè)也逐步關(guān)注并將預(yù)算管理工作做為企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)方向。2009年，財政部門聯(lián)合多部門印發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，不僅融合了之前頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，也代表著我國在經(jīng)濟發(fā)展過程中引入、學(xué)習(xí)先進的國際經(jīng)驗，并逐步形成一套與中國特色社會主義道路相結(jié)合的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系。同時，這一配套指引的頒布和落實，也為當(dāng)代企業(yè)制定了一個在內(nèi)部控制工作中的標準框架。解決了傳統(tǒng)國企內(nèi)部管理工作政出多門、要求不一、企業(yè)發(fā)展時常無所適從的問題，提高了企業(yè)的內(nèi)部控制管理的工作效率，降低了在監(jiān)管工作上的成本支出，可幫助當(dāng)代國有企業(yè)增強其市場核心競爭力，對于維護國有企業(yè)黨政安全，保障整個資本市場的穩(wěn)定，有著非常重要的現(xiàn)實意義。面對近些年來我國國有企業(yè)的改革發(fā)展需求愈發(fā)緊迫，尤其是面臨著競爭的市場環(huán)境，企業(yè)更加需要加強全面預(yù)算管理，在市場環(huán)境中脫穎而出，保障國有企業(yè)資產(chǎn)安全。

國有企業(yè)預(yù)算管理研究意義

提升企業(yè)決策能力 全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一種現(xiàn)代化管理模式，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標有效的融入到企業(yè)的各類經(jīng)營管理活動中，其中包括投資目標、收益預(yù)期目標、費用預(yù)期目標等。在對企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的監(jiān)督過程中，為企業(yè)在經(jīng)營目標的調(diào)整作出相應(yīng)的分析與指導(dǎo)。全面預(yù)算管理工作不僅具備協(xié)調(diào)和監(jiān)督功能，而且管理綜合性更強。通過設(shè)置科學(xué)有效的全面預(yù)算管理目標，既能指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃，又能對企業(yè)的各項資源進行合理有效配置，確保實現(xiàn)預(yù)算指標的有效落實，讓決策變得更為科學(xué)合理。

優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置 通過全面預(yù)算管理工作，可以對企業(yè)的各項資源進行合理配置，使資源利用價值最大化。在進行全面預(yù)算管理時，企業(yè)的內(nèi)部管理工作和經(jīng)濟活動都會在全面預(yù)算管理的方針下進行。依照國有企業(yè)不同時期的經(jīng)濟發(fā)展目標以及各個部門的經(jīng)營發(fā)展需求，將有限的國有企業(yè)資源進行有效配置，使得資源效益作用最大化，將傳統(tǒng)的粗放式資源管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫毣芾砟Ｊ剑瑤椭鷩衅髽I(yè)提高經(jīng)濟效益。

我國國有企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

全面預(yù)算管理體系建立的不合理 在我國當(dāng)代國企的轉(zhuǎn)型和發(fā)展過程中，對全面預(yù)算管理體系的建立存在一定的不合理現(xiàn)狀。管理層往往沒有從頂層設(shè)計出發(fā)，從管理層開始全面關(guān)注、控制、指導(dǎo)預(yù)算的編制工作。簡單的將預(yù)算管理交給財務(wù)部門。

雖然建立了預(yù)算管理委員會，但是卻沒有發(fā)揮真正的預(yù)算編制管理功能，沒有真正的將企業(yè)內(nèi)各部門融合在一起，從而有效的、全面的編制企業(yè)預(yù)算，認真分析企業(yè)經(jīng)營過程中的風(fēng)險。

全面預(yù)算指標編制范圍不全面 企業(yè)往往出現(xiàn)過度關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展，把關(guān)注點集中在收益指標、利潤指標等財務(wù)指標上，但是卻忽視了企業(yè)經(jīng)營過程中的其他關(guān)鍵指標。例如：投資計劃指標、工程進度指標等。導(dǎo)致了在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程中缺乏整體性，出現(xiàn)預(yù)算管理的不到位的情況。

關(guān)鍵指標的缺失讓企業(yè)在預(yù)算編制、經(jīng)營導(dǎo)向的過程中不能有效的結(jié)合分析。不僅導(dǎo)致預(yù)算編制過程中各類指標不能有機融合，也讓企業(yè)經(jīng)營失去指標指導(dǎo)的作用，最終讓全面預(yù)算管理未能發(fā)揮出作用。

全面預(yù)算管理執(zhí)行不到位 在國有企業(yè)進行全面預(yù)算管理工作時，當(dāng)前國有企業(yè)集團與分子公司之間存在較多層級，人員分布也較為復(fù)雜，業(yè)務(wù)活動涉及范圍較廣，管理流程較長的問題。預(yù)算編制過程中極為容易受到各種內(nèi)在部門利益沖突以及外在客觀因素的影響，導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作無法有序、有效推進，最終執(zhí)行時常出現(xiàn)預(yù)算控制工作不到位，預(yù)算指標完成不佳等問題。

再加上個別領(lǐng)導(dǎo)人員針對企業(yè)的全面預(yù)算管理工作未形成正確認知，導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作開展過程效率低下，編制工作推動不暢，預(yù)算執(zhí)行表面化，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展極為不利。

全面預(yù)算管理考核體系不完善 在預(yù)算管理考核體系的建設(shè)方面也存在著一些不夠完善的情況。一是個別國有企業(yè)在進行全面預(yù)算管理工作時，雖然重視預(yù)算的編制工作，但是卻忽視了預(yù)算考核體系的建立健全工作，導(dǎo)致預(yù)算管理工作只有開頭沒有結(jié)尾。在預(yù)算管理過程中沒有建立科學(xué)合理的績效評價機制，確保全面預(yù)算管理工作形成以考核導(dǎo)向的重要保證。

二是個別國企雖然已經(jīng)形成了績效考核機制，但是在最終考核過程中基于人情關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的限制和影響，或是為了平衡各個部門各個單位和員工的考核成績，在結(jié)果評定過程中，讓預(yù)算考核工作流于表面，導(dǎo)致企業(yè)員工沒有真正參與到全面預(yù)算管理工作中，還讓預(yù)算管理工作功虧一簣。

全面預(yù)算管理應(yīng)用中存在的問題

戰(zhàn)略目標和預(yù)算管理目標脫節(jié) 全面預(yù)算管理不僅是將收入、支出、資金使用等數(shù)字匯總成報表和報告，更是需要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，將定性指標與定量指標相結(jié)合的過程。但是很多國有企業(yè)在編制預(yù)算時，往往出現(xiàn)了戰(zhàn)略目標與預(yù)算編制相分離的情況。例如，在編預(yù)算制收入時，簡單采用財務(wù)部門提供的歷年數(shù)據(jù)進行預(yù)算編制。在對成本費用進行編制時，也沒有綜合考量業(yè)務(wù)環(huán)境情況，進行綜合分析。在對工程項目支出進行預(yù)算編制時，沒有和施工單位的有效溝通，做深入調(diào)查研究，只是簡單地依照自己的設(shè)想報送投資總額和完工時間等基本情況，簡單的將企業(yè)資金平攤到各個月份中展開相應(yīng)的填列，導(dǎo)致各個節(jié)點未能在第一時間進行把握，對籌資的時間節(jié)點也會帶來負面影響，提前增加了大量的資金成本投入。

預(yù)算指標不準確 除了預(yù)算指標編制脫離實際經(jīng)營計劃的問題，在預(yù)算指標設(shè)置上也會存在不合理的情況。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是，指標設(shè)置太過單一；二是，簡單的認為預(yù)算編制就是編制財務(wù)指標，僅將企業(yè)的收入、支出、企業(yè)預(yù)期獲得利潤以及國有資產(chǎn)保值增值目標做為預(yù)算編制指標，而忽視了非財務(wù)性指標的預(yù)算編制工作。三是，在預(yù)算編制時，過多重視壓縮費用，一味的強調(diào)降本增效，只關(guān)注降本，反而造成了營收效益的減少，市場也會日漸萎縮，無法確保國有企業(yè)真正的實現(xiàn)保值和增值。

因此，在預(yù)算管理工作過程中，指標編制不夠科學(xué)合理，將會直接影響后續(xù)全面預(yù)算管理工作發(fā)揮的作用。

預(yù)算執(zhí)行力弱和預(yù)算調(diào)整機制的缺乏 除上述問題，很多國有企業(yè)在進行預(yù)算執(zhí)行時還存在控制力度不強、預(yù)算執(zhí)行過程中分析力度不夠的情況。例如，在進行預(yù)算執(zhí)行時，常會出現(xiàn)一些臨時性工作的下達，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行偏離。尤其是當(dāng)國有企業(yè)在負責(zé)民生類項目建設(shè)、運營時，很容易受到各種外界環(huán)境的影響。導(dǎo)致項目未能依照預(yù)算進度推進，年初制定的預(yù)算不符合實際經(jīng)營情況等。又由于是民生類項目，必須根據(jù)最新的安排推進。勢必導(dǎo)致籌資計劃、建設(shè)計劃的改變，增加企業(yè)的運營壓力。而企業(yè)在運營過程中又沒有及時啟動全面預(yù)算管理調(diào)整機制，在控制執(zhí)行過程中沒有對各個環(huán)節(jié)進行綜合研判分析。導(dǎo)致了全面預(yù)算管理機制的失調(diào)。

預(yù)算考核評價環(huán)節(jié)缺失 預(yù)算考核評價環(huán)節(jié)的缺失或者評價機制表面化也會導(dǎo)致全面預(yù)算管理失效。個別國有企業(yè)在進行全面預(yù)算管理工作時，已經(jīng)制定出了相應(yīng)的績效考核機制，但是從考核過程來看，績效評價的作用不夠突出。比如在考核時過度關(guān)注預(yù)算指標結(jié)果，沒有對考核的過程進行分析、調(diào)整和解決，步驟進行全面考核，導(dǎo)致預(yù)算管理考核工作流于形式，無法實現(xiàn)國有企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標。

我國國有企業(yè)全面預(yù)算管理完善措施

完善全面預(yù)算編制體系 當(dāng)代國有企業(yè)想要深入貫徹落實全面預(yù)算管理，需要形成編制有標準、實施有監(jiān)督、考核有指標的全面預(yù)算管理體系，以確保整個管理系統(tǒng)的完善性。一是在實施預(yù)算管理體系制度前，先與各個部門進行有效的溝通，完成意見收集工作，形成統(tǒng)一的預(yù)算編制理念。確保全面預(yù)算編制內(nèi)容的合理性、科學(xué)性。二是通過成立預(yù)算委員會，明確預(yù)算管理過程中股東大會、董事會等各層級的權(quán)責(zé)。從而保障預(yù)算管理從組織架構(gòu)開始就實現(xiàn)全面的意義。

在正式展開預(yù)算編制之前，首先要將預(yù)算管理的目標進行細分，將分解后的各個小目標落實到各個部門，明確各責(zé)任人。在預(yù)算組織上，需要嚴格依照預(yù)算標準及要求，設(shè)置相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行辦法，要求各個預(yù)算管理部門全程參與到編制過程中，充分的分析預(yù)算目標的合理性、科學(xué)性。同時，建立相應(yīng)的預(yù)警機制、分析機制，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的偏差，研判預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，及時糾正管理過程中的錯誤，將日常經(jīng)營重新引導(dǎo)到預(yù)算目標上去，也能夠為預(yù)算調(diào)整提供有力的證據(jù)。

選擇適合企業(yè)自身的預(yù)算編制方法 目前，國有企業(yè)在預(yù)算編制辦法上涉及內(nèi)容較多，其中主要使用的為滾動預(yù)算法、固定預(yù)算法和彈性預(yù)算法，不同的預(yù)算辦法自有其不同的優(yōu)勢和不足。綜合國有企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營發(fā)展目標和改革發(fā)展情況，選擇科學(xué)合理的預(yù)算編制辦法，可以結(jié)合考慮國企所處行業(yè)以及經(jīng)濟活動，對各種預(yù)算編制辦法進行有機融合運用。例如，對于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中具備較強業(yè)務(wù)周期性的活動來說，可以運用零基預(yù)算法；對于經(jīng)營內(nèi)容較為豐富的國有企業(yè)，可以運用作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法；若是需要面臨較大的市場競爭壓力，可以運用滾動預(yù)算法。其次是可以加強信息化建設(shè)，確保運算過程的高效性?？梢酝ㄟ^建設(shè)具備企業(yè)特性的預(yù)算編制表格，進行預(yù)算數(shù)據(jù)的核算。在預(yù)算編制過程中就加強預(yù)算指標的控制，讓預(yù)算編制有依據(jù)有過程，杜絕“拍腦袋”編制預(yù)算。同時通過一體化的信息化平臺，加強全面預(yù)算管理工作和業(yè)務(wù)活動之間的綜合水平，以改善在全面預(yù)算管理工作上的執(zhí)行效果。讓國有企業(yè)人員全面參與到其中，保障整個管理過程的高效性和透明性，再綜合國有企業(yè)全面預(yù)算管理工作人員的工作經(jīng)驗和企業(yè)傳統(tǒng)的預(yù)算編制辦法，整個管理過程效率將得到明顯改善。

科學(xué)編制預(yù)算指標 國有企業(yè)在對各層級預(yù)算編制的過程中，全面考量企業(yè)整體所處的行業(yè)及市場環(huán)境狀況，運用財務(wù)部提取的歷史數(shù)據(jù)，進行綜合分析研判后填報。首先需要明確企業(yè)戰(zhàn)略的目標，綜合考量企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中的內(nèi)、外環(huán)境，還需要重點考慮預(yù)算周期內(nèi)各種重大事項及業(yè)務(wù)活動發(fā)生的可能性，以及對全面預(yù)算管理帶來的影響，充分考慮經(jīng)營發(fā)展過程中各階段可能存在的具體特征，確保全面預(yù)算指標的設(shè)置合理，實現(xiàn)和企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營發(fā)展目標的有機融合。其次是需要綜合考量企業(yè)在實際經(jīng)營業(yè)務(wù)上的具體特征，通過分析宏觀環(huán)境、歷史數(shù)據(jù)，通過明確預(yù)算編制方法，運用相關(guān)的預(yù)算公示進行科學(xué)有效的預(yù)算編制，從而保障預(yù)算在編制過程中依據(jù)充分，目標設(shè)定合理有效，指標設(shè)置具備全面性。最后就是需要在預(yù)算編制進行合并審核時，預(yù)算管理部門還需要加強和各部門的溝通交流及協(xié)調(diào)，對預(yù)算管理信息及時傳遞反饋，對預(yù)算指標進行第一時間的調(diào)整和優(yōu)化。

通過進一步強化國有企業(yè)各部門之間的溝通交流，嚴格依照上下結(jié)合、分級編制、逐層合并這一方式實現(xiàn)改善預(yù)算編制水平。

加強預(yù)算執(zhí)行力 在全面管理工作中，需要嚴抓執(zhí)行力度，保障執(zhí)行效率。一是國有企業(yè)需要在全面預(yù)算執(zhí)行率上下足功夫。通過對預(yù)算管理目標的細化分解，實現(xiàn)預(yù)算管理目標的責(zé)任到人到崗。二是需要定期召開全面預(yù)算執(zhí)行情況的分析會議，由各個部門負責(zé)人對當(dāng)期、累期預(yù)算完成率進行匯報，分析指出在預(yù)算執(zhí)行過程中存在的缺陷和不足之處，提出造成預(yù)算執(zhí)行不到位的關(guān)鍵因素，說明后期預(yù)算執(zhí)行上需要整改的方a88ey0ISwA6eyHpDRTivESsIQOH20gJ4GhZnx3kTMgc=案。三是需要不斷加強預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)督力度，強化預(yù)算執(zhí)行過程的動態(tài)化監(jiān)督，并通過預(yù)算責(zé)任人的自我監(jiān)督、預(yù)算管理部門之間的相互監(jiān)督以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的從上到下的監(jiān)督，確保預(yù)算控制執(zhí)行工作的全面性。四是需要在經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大改變、投資計劃收到客觀政策因素調(diào)整的時候，及時對預(yù)算進行調(diào)整，并按制度層層上報審批。對于我國大多數(shù)的國有企業(yè)來說，其經(jīng)濟發(fā)展以及社會責(zé)任都需要承擔(dān)一定的城市公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，確保民生工程，因此有著非常龐大的資金需求。在項目推進時，可能會因技術(shù)限制、天氣因素等相關(guān)因素影響進度，導(dǎo)致付款節(jié)點時常出現(xiàn)調(diào)整。因此，融資部門需要加強和工程部門的溝通交流，對民生工程的進度進行全面的動態(tài)溝通，并對預(yù)算中的籌資方案進行及時調(diào)整，以確保預(yù)算編制的合理性。五是需要加強信息化建設(shè)，國有企業(yè)需要加強對現(xiàn)代化信息技術(shù)的有效運用，形成更為系統(tǒng)化的信息共享平臺，展現(xiàn)出全面預(yù)算管理工作的監(jiān)督職能。

建立健全數(shù)字化預(yù)算管理 通過建立企業(yè)云腦系統(tǒng)，將預(yù)算編制與費用報銷關(guān)聯(lián)在一起，通過打通費用報銷系統(tǒng)、ERP與財務(wù)軟件之間的壁壘，實現(xiàn)數(shù)據(jù)串聯(lián)的信息體制。既能讓業(yè)務(wù)部門在報銷時就能關(guān)注到預(yù)算的執(zhí)行情況，又能讓業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合更加有機化，改變以往業(yè)務(wù)只管報銷、財務(wù)只管做賬的情況。讓業(yè)務(wù)與財務(wù)都清楚費用從哪里來到哪里去。通過系統(tǒng)的剛性控制可以把控重要費用的支出，通過柔性控制及彈性控制讓預(yù)算能夠及時調(diào)整。最后，與分析軟件形成數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換能夠更有效的讓全面預(yù)算執(zhí)行、分析更加有力。通過智能化的系統(tǒng)管理，對各個層級的預(yù)算執(zhí)行狀況進行全面有效的監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)其中的偏差問題，以確保全面預(yù)算管理工作在執(zhí)行力度上的有效性。

綜上所述，新時期國有企業(yè)的改革發(fā)展，需要通過深入貫徹落實全面預(yù)算管理工作，保障企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展活動的規(guī)范性。因此，國企需要了解目前在全面預(yù)算管理上存在的不足之處，制定出相應(yīng)的優(yōu)化策略，圍繞預(yù)算編制、預(yù)算指標、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算辦法四個層次著手，保障全面預(yù)算管理工作發(fā)揮出最大價值，推動國有企業(yè)實現(xiàn)改革工作的穩(wěn)步推進。

（作者單位：臺州市公共交通集團有限公司）